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【MBAChina網(wǎng)訊】所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都聲稱，取得適當(dāng)“人才”是棘手的挑戰(zhàn)，但這句話的真正含義是什么?他們真正關(guān)心的是：我是否擁有能了解我的重要事項(xiàng)、能夠真正改變工作完成的方式和節(jié)奏的人才?但問這個(gè)問題是錯(cuò)的。

個(gè)人能夠?qū)M織產(chǎn)生影響，但社會(huì)制度的力量往往更強(qiáng)大，特別是對(duì)大型組織而言。

基本上，組織教化人們，訓(xùn)練他們用特定的方式工作，而他們?cè)跓o意間讓現(xiàn)狀維持下去。當(dāng)人們確實(shí)(或假裝)融入組織時(shí)，會(huì)被貼上“人才”的標(biāo)簽。這樣的情況最終強(qiáng)化了順從和恐懼，并讓領(lǐng)導(dǎo)者希望解決的問題持續(xù)存在。

廣泛來說，我們用來篩選與接觸人才的方法，把我們帶往錯(cuò)誤、守舊的結(jié)論。

要真正推動(dòng)變革，必須先理解“人才管理”制度的三個(gè)困境：

1、它們是部族式的。

雖然現(xiàn)代組織的規(guī)模不小，但人們?nèi)匀幌癫孔灏闳壕郏簿褪蔷S持和尋找“志同道合”的小團(tuán)體，從中尋求慰藉，并且透過這種部族來定義他們自己的工作。因此，所謂的人才，看起來更像是會(huì)討好別人的人，而不是透過深入分析而按個(gè)人成就來敘薪晉升，即使是資深經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的升遷也是如此。我們太常聽到領(lǐng)導(dǎo)者說要設(shè)法拔擢人才，但最終晉升的都是他們熟悉的人。

聰明的資深領(lǐng)導(dǎo)者明白這一點(diǎn)，因此往往會(huì)爭(zhēng)取機(jī)會(huì)去接觸與自己來自相同“部族”的高階經(jīng)理人，讓他們熟悉自己。除非資深領(lǐng)導(dǎo)者了解，自己是這個(gè)問題的共犯結(jié)構(gòu)中的一環(huán)，以及自己在談及人才時(shí)流露的部族主義，助長(zhǎng)了這個(gè)問題，否則，他們的人才制度會(huì)持續(xù)為他們帶來破壞。

2、它們獎(jiǎng)勵(lì)順從而非創(chuàng)意。

資深領(lǐng)導(dǎo)者拔擢和保護(hù)自家“部族”的問題，在你距離晉升決策高層僅幾步之遙時(shí)，會(huì)變得更加嚴(yán)重。人才辨識(shí)取決于奴性。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常拔擢與保護(hù)讓自己有面子的人，往往還有那些不會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者的員工。

電影《小黃人》里面(電影英文名為Minions，是“奴才、下屬”的意思)，那些小黃人既可愛又可靠，但他們無助于創(chuàng)造你的未來。

我曾在好幾個(gè)不同國(guó)家的許多組織里，和不同的人才共事，他們通常是聰明、自信、能言善道的類型。然而我推斷，他們并不比他們周遭大多數(shù)的同事杰出許多。

3、它們絕大多數(shù)忽略背景環(huán)境的重要性。

世界上最傳奇的一些“人才工廠”，如?？松梨?Exxon)、通用(General Electric)、高盛(Goldman Sachs)，都說他們專注在最優(yōu)秀的人才，但他們真正的意思是，他們聚焦于能在自家公司環(huán)境與社會(huì)制度下茁壯的人才。所有這些公司都會(huì)尋找特定“類型”的人才，這為它們帶來獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)。成為人才工廠，并不是要聘雇或提拔最優(yōu)秀的人才，而是要了解你公司的社會(huì)制度的基因，并以此為起點(diǎn)來打造你的人才工廠。

了解你公司的社會(huì)制度和能在其中茁壯的人，極其珍貴，如果你想要促進(jìn)高績(jī)效，這一點(diǎn)就特別重要。但別把這一點(diǎn)與“人才”的概念搞混了。

首先，在你下一次的“人才審查”中，寫下用于描述個(gè)人的標(biāo)簽。下面的例子來自某家全球企業(yè)的高階主管團(tuán)隊(duì)，它們正試圖強(qiáng)化執(zhí)行力：

? “我聽說他不是很受歡迎?！?/span>

? “她的個(gè)性非常強(qiáng)，造成太多緊張關(guān)系。”

? “這些日子他的態(tài)度如何?他過去很負(fù)面且咄咄逼人?”

? “他似乎像個(gè)反抗者。”

? “他的個(gè)性很好?！?/span>

? “(某人)對(duì)他留下深刻的印象?！?/span>

他們明白公司需要強(qiáng)勢(shì)進(jìn)取、要求很高、專注結(jié)果的人才，而他們的體制偏愛“和善”與不沖突。整個(gè)組織，甚至最高層級(jí)主管，無意中強(qiáng)化了組織維持現(xiàn)狀。

這種情況隨處可見。組織在本身的人才制度里，培養(yǎng)了一些有害的方式來捍衛(wèi)現(xiàn)狀，然后又納悶，為什么無法改變現(xiàn)狀。聰明的組織與真正有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)這樣的現(xiàn)實(shí)，用不同的方式來運(yùn)用他們的資源與精力。

在準(zhǔn)備投資數(shù)千萬美元來評(píng)估和檢視個(gè)人之前，組織必須先停下腳步，了解人才管理的局限，并建構(gòu)一些方法，以協(xié)助人們了解和塑造出所需的環(huán)境條件，以創(chuàng)造不同水準(zhǔn)的績(jī)效。

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