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【MBAChina網(wǎng)訊】云組織模式，被越來越多的企業(yè)認可和實踐。而KPI這個工業(yè)時代的主流考核體系，還能適應新的時代需求，體現(xiàn)員工價值嗎?

隨著去中心化、去KPI受到熱捧，人力資源部門正在經(jīng)受新挑戰(zhàn)。

在企業(yè)的人力資源管理中，關鍵績效指標法(KPI)一直是普遍應用的方式。但隨著移動互聯(lián)時代的到來，隨著工作方式的轉變，隨著越來越多的云組織、小團隊、柔性組織、阿米巴經(jīng)營體等組織形式的出現(xiàn)，企業(yè)管理者與人力資源部門不得不重新思考績效評估的方式。

自我管理時代到來

當企業(yè)的業(yè)務還可以按職能劃分，被切分成不同的單元時，KPI確實起到了相對公平的作用。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，業(yè)務單元的邊界越來越模糊，人才的邊界在被打破，云組織已經(jīng)成為了新常態(tài)。這一系列變革都在將組織打散、重新融合、抹去界限，工業(yè)時代的績效管理方式就顯然已不合時宜。

同時，KPI一直在質疑聲中長期存在。其中，最典型的論調是KPI的“攻利心”——人們會刻意關注被考核的內容，而不關心指標背后的真正戰(zhàn)略價值，因此造成了急攻進利或虛假繁榮，這讓人性的弱點暴露無遺。而KPI同時也抑制了員工的創(chuàng)造動機，員工并沒有看到自己的績效與未來的連接性。

在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，管理者更需要深層次的思考，而不僅僅是勤奮。當企業(yè)還在用KPI去考核一名銷售員，殊不知，網(wǎng)絡銷售正在幾倍于一名銷售員創(chuàng)造的績效;當企業(yè)還在為一個產品創(chuàng)新絞盡腦汁時，市場環(huán)境和玩法都已經(jīng)重新洗牌了，愚頓的勤奮與徒勞無異。

互聯(lián)網(wǎng)時代，給了企業(yè)成為“動車”的可能。每個員工都在追求自我實現(xiàn)，發(fā)揮自身的價值，而不是被KPI牽引的工具。于是，回歸人本管理、員工自我管理時代被愈發(fā)認同，績效管理也開始回到了源頭——人的價值以觀，工作態(tài)度，工作方法，能力以及所展示的行為。

當企業(yè)的愿景、價值觀和行為方式被員工認同，并成為自己的使命時，所有的行為就變成了心甘情愿的全力以赴。所以，聰明的企業(yè)就是在不斷把企業(yè)的價值觀，植入員工的價值觀中，讓員工的命運與企業(yè)相連，不斷激發(fā)個人價值的提升，從而成就企業(yè)價值。

是去KPI還是“權利反轉”?

在工業(yè)經(jīng)濟時代，基于崗位、基于任務出發(fā)，隨后通過績效考核來進行管理，可以說這是人力資源管理的初級階段。而當企業(yè)漸漸意識到，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分時，便進入了第二個階段，此時人力資源管理隨著戰(zhàn)略去調整、去適應;而第三個階段，企業(yè)開始了從人性的角度出發(fā)，關注員工內心的需求，關注人的可塑性，關注人的自我驅動能力。

尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在“容忍”員工個性張揚的同時，還要容忍其自主的工作方式。隨之而來，是“阿米巴經(jīng)營”式的組織、云組織成為新常態(tài)，讓員工去自主經(jīng)營事業(yè)，而組織只是一個提供資源的平臺。互聯(lián)網(wǎng)時代，使得連接的價值大于一切。像很多事情，完全可以對它調用內外部資源，“眾籌”式的實現(xiàn)。而這些變化，都使KPI考核也越來越難開展。

當自己成為事業(yè)的主人，是在做自己的CEO，人的主觀能動性一旦被激發(fā)出來，其爆發(fā)的價值遠非KPI可以估量。

海爾、小米、百度公司等優(yōu)秀企業(yè)，都在不同程度的“去KPI”。而沒有KPI，并不代表沒有辦法評估績效。像海爾的“用戶評價KPI”，是由用戶對被考核者的幾項關鍵指標進行打分，而得分將對應相應的獎勵薪酬。而對于不同崗位的小微成員，各項指標的權重又不盡相同。比如產品小微在“創(chuàng)新能力”方面的用戶評價更為重要，因此其分值對應的獎勵薪酬也就更高。而這些指標其實就充分體現(xiàn)了企業(yè)價值觀，而員工追求的價值觀也自然就聚焦到“用戶交互”上。

再比如，小米公司，創(chuàng)立之初就推行了全員持股、全員投資。在小米內部，績效的考評不是看KPI，而是通過用戶的票選。小米論壇每周都會組織網(wǎng)友，就產品各版本功能、設計、美工、甚至包括營銷活動做投票評選，讓網(wǎng)友給出好評或差評;好評的，公司內部獎勵給項目團隊，差評的，工程師們馬上就可以根據(jù)用戶的反饋改動產品，不需要請求老板，而最終的效果也由用戶投票決定。

KPI模式的最終目標是什么?是實現(xiàn)組織整體績效的提升。而這個最終決定組織績效的評價者，以往一直在企業(yè)內部，比如人力資源管理部門、在CEO手中。人力資源管理部門還要將目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，明確部門、個人的業(yè)績衡量指標，但這無法避免“自以為是”的弊端。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，市場環(huán)境在倒逼組織模式變革，同樣可以倒逼考評模式的變革。將考核權交由了真正的評價者——用戶，這種“權利反轉”讓組織和個人，可以真正站在用戶的角度去思考，組織真正的價值觀應該是什么，應該如何去行動。

重置KPI價值

一提到價值觀的重建，必然無法避談企業(yè)文化。如果文化不重新明確和定義，任何變革都無法推行。當下，許多企業(yè)開始強調“要讓價值基點放在個人身上，而非在組織上”，個人的價值正在被日益重視。未來更多的組織會更趨向于一個資源平臺。而在組織內如何挖掘、發(fā)揮個人價值，遠不是設置好KPI所能及之事。

當創(chuàng)新驅動成為新常態(tài)，一個公司有沒有創(chuàng)新和活力，首先取決于企業(yè)價值和文化，取決于每個職位對自身價值、對業(yè)務的思考。事實上，從企業(yè)開始意識到敬業(yè)度遠比忠誠度要有意義時，就已經(jīng)在回歸關注人的主觀能動性價值了。而去KPI，是“變考核為激發(fā)”的具體實踐。

當企業(yè)都在云組織化，KPI已經(jīng)不能直接體現(xiàn)員工價值和其敬業(yè)度時，企業(yè)有必要思考該如何重置KPI的價值。當員工不再是為了業(yè)績指標而工作，而真正是在為事業(yè)、為用戶工作，真正激發(fā)了內在動機在工作，你還需要KPI嗎?用戶就是最好的答案。

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