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【MBAChina網(wǎng)訊】中國為什么缺乏世界級品牌?我用“四了”來概括：中國市場太大了，一錘子買賣就能賺個沒完，誰還去費勁創(chuàng)立品牌;中國消費者太有愛心了，父愛主義泛濫，讓中國企業(yè)長不大;中國商業(yè)環(huán)境太寬厚了，假冒偽劣坑人害人受到的懲罰很小，還有一大堆保護你的體制和人物，沒有懲罰，人類懶惰的本性就削弱了品牌; 中國企業(yè)家太弱了，弱者思維統(tǒng)攝了中國企業(yè)家。
 

我確信，一個懂得尊重品牌的民族，才會誕生偉大的品牌。一個擁有偉大品牌的國家，才能擁有不斷前行的力量。
 

在品牌論壇上，一些專家、企業(yè)家提出了一些很煽情的口號，反復(fù)強調(diào)“民族品牌”、“保護民族品牌”，我就有點緊張。
 

為什么緊張呢?因為所有世界級品牌傳達的不是民族自豪感。我們國家的很多品牌注入了過多的國家使命和民族情感。世界級的品牌，從來不把國家戰(zhàn)略包含在自己的內(nèi)涵中。在全球一體化的市場中，沒有人為你的民族自豪感埋單。美國人、西班牙人、摩洛哥人不會為你的民族情感埋單。人們只為自己的生活品質(zhì)和生活方式埋單。
 

世界級品牌的理想很樸實
 

沃爾瑪從街頭拐角的一家雜貨鋪，發(fā)展成為今天傲視全球的商業(yè)帝國。其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在總結(jié)沃爾瑪為什么成功時，說出的話讓我們今天聽起來有點大跌眼鏡。山姆說，虧得我們起步時沒有錢，只能在街的拐角開一家小雜貨鋪。如果我們錢多，可能就去干別的了。在自己住的街角開一家小鋪的意義在于，可以讓我們一直抓住鄰居廚房里最需要的東西：最便宜的家計生活用品。“最便宜的折扣店”，這個看上去不起眼的原則，卻是沃爾瑪?shù)蹏囈源嬖诘幕A(chǔ)和惟一的自尊。這里面也反映了沃爾瑪這個世界級品牌的內(nèi)涵。抓住了這一條，就抓住了世界級品牌的關(guān)鍵。
 

《大國崛起》記載了荷蘭一個品牌的誕生，很有意義。14世紀時，荷蘭的人口不到100萬。當(dāng)時約有20萬人從事捕魚業(yè)，小小的鯡魚為五分之一的荷蘭人提供了生計。但是，鯡魚是一種自然資源，造物主并沒有給荷蘭人獨享的權(quán)利。生活在北海邊的其他民族，都組織了捕撈鯡魚的船隊。為了爭奪漁場，荷蘭人和蘇格蘭人之間曾爆發(fā)過三次戰(zhàn)爭。是什么力量使得荷蘭在激烈的競爭中脫穎而出呢?難道是荷蘭的國家戰(zhàn)略和強大的軍事力量一舉定乾坤?不是。改變大局的是一把小刀。
 

1358年，在荷蘭北部的一個小漁村中，一個名叫威廉姆·伯克爾斯宗的漁民發(fā)明了只需一刀就可以除去魚腸子的方法。把鯡魚的肚子剖開，把內(nèi)臟取出，把頭去掉，然后把鹽放在里面，這樣可以保存一年多的時間，那時候沒有冰箱，這種方法很獨特，所以，那就是為什么荷蘭的鯡魚能夠在全歐洲暢銷，特別是英格蘭。
 

荷蘭漁民的一把小刀，將一種人人都可以染指的自然資源，轉(zhuǎn)化為荷蘭獨占的資本。直到今天，許多荷蘭人在食用鯡魚時，仍刻意保持著這種幾個世紀前形成的飲食習(xí)慣，鯡魚被去除內(nèi)臟之后，不經(jīng)過任何烹調(diào)，直接提著魚尾一口吞下。
 

看來，把握先機的技術(shù)力量，不是出自國家戰(zhàn)略和軍事力量，而是出自一種對原生生活品質(zhì)和方式的改變。這種改變初看上去不是那么驚天動地，卻有著再強大的國家軍隊也無法實現(xiàn)的東西。這就是品牌的力量。這把小刀與沃爾瑪說出了世界級品牌的內(nèi)涵。這里沒有國家戰(zhàn)略插手其間，而所有的只是改變?nèi)粘Ｉ钇焚|(zhì)的小竅門。人類生活所面臨的衣食住行瑣細事務(wù)，是商業(yè)的天地。越是具體切入當(dāng)?shù)厣钪腥?，越是能夠?chuàng)造出世界級的品牌。
 

世界級品牌的理想很樸實。傳達的是一種改變?nèi)祟惿罘绞降牧α颗c自信。樹立世界級品牌的理想，就是要樹立改變?nèi)祟惿罘绞胶蜕钇焚|(zhì)的理想。樹立這種理想，并不是說要站在月球上看中國，而是需要深潛到日常生活中去，發(fā)掘出改變生活品質(zhì)的絕活。改變了生活品質(zhì)，也就改變了生活方式。這樣，世界級品牌的理想就得到了實現(xiàn)。世界級的品牌并不是說你非要站得多高，而是像沃爾瑪那樣，從鄰里關(guān)系中提煉出“最便宜的折扣店”這個最強大的武器，像荷蘭漁村的漁民那樣，從一把小刀中捕捉傲視歐洲漁業(yè)的契機。
 

中國人習(xí)慣了品牌的轟轟烈烈，習(xí)慣了制定完美的品牌的宏大戰(zhàn)略。而宏大戰(zhàn)略的重要節(jié)點實際上只是品牌推廣的一些技術(shù)。有些可能包含了如何整垮對手的秘密武器。品牌常常被等同于口號的提煉和通路的設(shè)計。在這樣一種氛圍中，形成了中國商人的品牌經(jīng)驗：投多大資，做多大媒體，做多大品牌。于是，各種各樣的品牌論壇應(yīng)運而生。那上面漂浮著各種各樣時新的觀念，與會者現(xiàn)場或許會感到一些有用的東西，可是回到公司一看，什么也用不上。而且聽來的這一點點新詞，可能媒體上也到處都是。
 

其實，品牌建設(shè)跟轟轟烈烈恰恰相反，品牌建設(shè)是不見陽光的地下工作。企業(yè)家本質(zhì)上就是工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，他謹慎、不動聲色、不可思議、不為人知和不可動搖地向前推進，幾乎看不到什么苦惱的跡象。而當(dāng)?shù)叵碌墓ぷ魅艘坏┳呱系孛?，要么就是已?jīng)成功，要么就是個四處招搖的騙子。
 

品牌背后的企業(yè)家精神
 

深圳的朋友說了這樣一件事：1995年深圳梅觀高速建成通車，華為和富士康在高速路的兩側(cè)，當(dāng)時有個協(xié)議，高速路給這兩個公司開兩個出口，由這兩個公司把開出口的錢在建成通車后撥給梅觀高速公司。華為很痛快，1995年按時撥付。而富士康到現(xiàn)在還沒有給。這位朋友的問題是，同樣是大公司，兩樣做法是行業(yè)問題還是老板的個性問題?
 

實干家看到的問題就是不同。既抓住了現(xiàn)實，又沒丟了精神。
 

交稅這個行為的背后，反映了貼牌生產(chǎn)與自主品牌兩重天的一個冷峻現(xiàn)實。富士康屬于世界500強，而華為不是;富士康營業(yè)收入超過1000億元人民幣，而所納稅額為1000、2000萬元;華為去年營業(yè)收入為528億元，而所納稅額為40、50億元;富士康收入大于華為2倍，而納稅僅為華為的 400～500分之一。華為的納稅額接近營業(yè)收入的10%，而富士康卻是營業(yè)收入的萬分之一。華為的最低工資，是富士康平均工資的10倍。華為人能夠享受公司增長的紅利，而富士康人一周工作80個小時才只能拿到當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY。
 

兩重天的現(xiàn)實背后是不同的觀念
 

貼牌生產(chǎn)是跨入了人頭涌動的寬門，而自主品牌則是進入了一般人不敢企及的窄門。貼牌生產(chǎn)起步容易，訂單有了，勞工原料后續(xù)給，不用投入很多，開張就能賺錢進來。賺錢就是摳出來的。
 

跨入窄門的任正非起步卻要難得多。他走上了一條艱苦卓絕的創(chuàng)業(yè)之路，也走上了一條廣結(jié)戰(zhàn)略同盟的間接路線戰(zhàn)略之路。靠20多年的積累，躋身世界建設(shè)巨子。華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信等卓著的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。華為的利器，就是創(chuàng)造了一個無邊界的整體解決集合器。華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)商，不從事通訊運營。但是它的產(chǎn)品和服務(wù)，卻已經(jīng)深深地切入了運營商的所有細根末稍。為客戶創(chuàng)造價值，是華為神話得以延續(xù)的主要手段。
 

觀念的背后是企業(yè)思維
 

郭臺銘代表了一種蒼狼文化，這種蒼狼式經(jīng)營模式的特點就是，一片片草地排著吃，吃光了一塊草地就換另一塊。狼群圍殲黃羊不惜犧牲草地，讓黃羊吃得走不動然后出擊。一個地方吃完，就到另一個地方。
 

而任正非代表了一種以技術(shù)為本的價值創(chuàng)新文化(300336,股吧)。通訊行業(yè)的一個本質(zhì)規(guī)律是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)。現(xiàn)在一年投入的研發(fā)費用高達70億元人民幣。一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球;一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場。一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計，難以贏得客戶;一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是對行業(yè)本質(zhì)的深刻認識，形成了華為以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球化戰(zhàn)略。
 

企業(yè)思維背后是精神
 

經(jīng)過去年“血汗工廠”事件的報道和渲染，我們已經(jīng)領(lǐng)略了郭臺銘如何對待“血汗工廠”的工人、財經(jīng)記者一級媒體。郭臺銘在給政府正常付款上的盛氣凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不論是怎么起家的!不論在起家的過程中，是浪費了多少資源或是虧待了多少人。這種方式是把市場做大了，可也成了空心的，沒有經(jīng)久的競爭力。
 

而任正非則不一樣。任正非搞以技術(shù)為本的價值創(chuàng)新，可不是有了很多錢以后才搞。當(dāng)年任正非從南油出來創(chuàng)業(yè)時，可謂艱苦。這個孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家人擠在簡易房內(nèi)，老娘去菜市場買死魚和收檔菜。月收入2萬元，就能拿出1萬元去搞研發(fā)。這種癡迷與忘我，演化成現(xiàn)在的華為精神。任正非警醒著事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)，警惕不能兩次踏入同一條河流。在國內(nèi)電子百強中華為已經(jīng)盤踞技術(shù)創(chuàng)新的第一把交椅，可是任正非卻堅持說華為還沒有一項原創(chuàng)技術(shù)，依然保持一種刻骨銘心的自覺。品牌后面的精神，任正非達到了一個令人肅然起敬的高度。
 

從現(xiàn)實，到觀念，到思維，再到精神，這是企業(yè)家文化的幾個重要節(jié)點。有些公司起點很高，規(guī)模很大，可就是創(chuàng)立不下世界級的品牌。而有些公司初看上去其貌不揚，卻經(jīng)過幾十年地下開掘工作，而一躍成為世界級的品牌。不同品牌精神路徑的決定因素，正是我們這里探討的品牌背后的企業(yè)家文化。
 

世界級品牌需要一種徹底的自覺
 

對世界級品牌背后企業(yè)家文化的考察，給我們提供了一種獨特的視角。借用過這種視角，我發(fā)現(xiàn)了一個值得關(guān)注的現(xiàn)象：形式上的全球化與精神層面的自我固化，正在成為制約一些實現(xiàn)了全球化經(jīng)營的中國公司進一步發(fā)展的障礙。而令人不可思議的是，這些障礙并沒有進入企業(yè)家與觀察家們的視野。
 

由于收購IBMPC，聯(lián)想贏得了世界級的榮譽?？墒遣①廔BMPC兩年過去了，聯(lián)想整合IBMPC的進展，卻并不盡如人意。收購IBMPC后，美國業(yè)務(wù)由2005年的盈利轉(zhuǎn)到2006年前三季度的虧損，銷售收入、盈利能力與市場份額全線下滑。除大中國和印度以外的市場，均出現(xiàn)了負增長和虧損。反思兩年來聯(lián)想的作為，至少在兩個重要的節(jié)點上，很有點南轅北轍的味道。一是關(guān)于在全球復(fù)制聯(lián)想業(yè)務(wù)模式問題，二是公司治理的私企化問題。
 

自以為是的業(yè)務(wù)模式
 

所謂的“雙業(yè)務(wù)模式”，是聯(lián)想針對大客戶與中小企業(yè)和普通消費者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P(產(chǎn)品、價格、渠道和促銷)資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務(wù)交易。原本很簡單的兩種通路策略，被聯(lián)想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
 

在聯(lián)想的2006年年終總結(jié)中和楊元慶的一系列答記者問和演講中，都把雙業(yè)務(wù)模式尤其是交易型業(yè)務(wù)模式說成是聯(lián)想的核心競爭力。對此有所擔(dān)心的不只是我，還有聯(lián)想的高管。比如，首席財務(wù)官馬雪征，看上去就憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔(dān)心。供應(yīng)鏈問題使聯(lián)想很被動：我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。主管供應(yīng)鏈的劉軍也是特別難熬：戴爾的制造基地周圍是一大堆核心供應(yīng)商，戴爾因此可以做到零庫存，而聯(lián)想?yún)s要全球分散去采購，加大了成本還降不下庫存。斷貨時常發(fā)生，因此讓聯(lián)想的主管們紛紛搶元件囤積，這就更增加了供應(yīng)鏈的危機。
 

PC市場走過了產(chǎn)品性能、產(chǎn)品加服務(wù)、整體解決方案這樣三個階段，現(xiàn)在到達了敏捷供應(yīng)鏈階段。PC同所有制造業(yè)一樣，已經(jīng)不是產(chǎn)品、服務(wù)與價格的競爭，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競爭。敏捷供應(yīng)鏈就是一個虛擬大企業(yè)，由一個盟主和眾多聯(lián)盟成員一起滿足特定市場和客戶的需要。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計等等，是戴爾模式的重點所在。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠，上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢頭。而且，敏捷供應(yīng)鏈不是一個簡單的觀念變化，而是從觀念之上要到思維、精神，觀念之下還要到現(xiàn)實運營。現(xiàn)實運營不是一天兩天就能成就的，還必須有個積累。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)谴鳡?0多年的積累。聯(lián)想憑空而起，難上加難。
 

聯(lián)想的問題是，雖然形式上已經(jīng)全球化了，但是還沒有從精神和思維上徹底地全球化。全球化3.0推動商業(yè)環(huán)境劇變,公司物種正在發(fā)生一場大變革。當(dāng)局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應(yīng)，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。不從這樣的高度，而僅僅區(qū)分兩種業(yè)務(wù)模式，怕是聯(lián)想乏力的根本所在。聯(lián)想面臨的選擇其實很現(xiàn)實：是尋找進化的契機還是固守曾經(jīng)的榮耀?
 

從私企到公器
 

雖然今日之聯(lián)想已經(jīng)不是往日之“民企”(柳傳志一直習(xí)慣用“民企”稱呼聯(lián)想)了，已經(jīng)是全球資本主導(dǎo)下的公眾公司了，可是由于大股東思維習(xí)慣的慣性，聯(lián)想依然需要董事長的乾綱獨斷。或許這是一條敏捷供應(yīng)鏈能夠絆住聯(lián)想的原因所在。
 

現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場、生產(chǎn)過程、上下游等等都已經(jīng)很深刻地全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責(zé)任、對社會的責(zé)任以及對環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體系了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現(xiàn)代公司越來越像一個社會公器。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨立董事占董事會的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經(jīng)營管理的正確方向。現(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營團隊的專業(yè)深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。
 

這個重要節(jié)點，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。中國公司熱衷于模仿技術(shù)、模仿產(chǎn)品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制。以至于公司治理結(jié)構(gòu)成為一道“對后來者的詛咒”，禁錮了中國公司的發(fā)展。聯(lián)想雖然在形式上已經(jīng)很全球化了，但是乾綱獨斷的基因依然在頑強地起著作用。
 

眾多跡象表明，柳傳志并不理解全球化的公司，其股東、客戶、流程、供應(yīng)鏈已經(jīng)具備了公器性質(zhì)。在2006年底中國企業(yè)家論壇上，學(xué)者王志樂說現(xiàn)代跨國公司是一種社會公器，我們中國企業(yè)家還沒有意識到這個轉(zhuǎn)變。跟王志樂在同一個論壇上當(dāng)嘉賓的柳傳志則在一邊評論說，“關(guān)于企業(yè)是公企還是私企的問題，現(xiàn)在企業(yè)我不認為是"公企"。是否可以這樣理解，中國國有企業(yè)是中國的" 公企"?民企還是"私企"。私企還是要強調(diào)利潤是第一位的。”把“公企”與“公器”混淆，說明雖然聯(lián)想已經(jīng)是國際資本主導(dǎo)下的聯(lián)想了，但是當(dāng)家人的觀念還沒有轉(zhuǎn)變過來。柳傳志不會把聯(lián)想作為公器來對待。那是他的命根子。
 

品牌的內(nèi)涵是跨越國界和民族的。品牌的建設(shè)也是跨越國界和民族的。跟不上這個形勢，還是一切從現(xiàn)有企業(yè)的派系爭斗和平衡出發(fā)，調(diào)配全球資源來建設(shè)世界級品牌，中國就不可能擁有世界級品牌。
 

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