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【MBAChina網(wǎng)訊】經(jīng)過十幾年的全面擴(kuò)張，寶潔(Procter & Gamble)已經(jīng)無所不包，從美容用品、刮胡刀到電池不一而足。上周該公司宣布，將砍掉一大半品牌以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。首席執(zhí)行官雷富禮表示，寶潔最多將剝離 100個(gè)品牌，以便將注意力集中在70-80個(gè)收入最高的品牌上。這家全球最大的消費(fèi)品公司，希望通過“瘦身”來變得更強(qiáng)。
 

寶潔的這份公告很好地闡釋了一個(gè)有些矛盾的模式，那就是擴(kuò)張的誘惑和收縮的智慧—在不同行業(yè)大大小小的公司追求增長(zhǎng)的過程中都能看到這一點(diǎn)。
 

每家公司都被寄望于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、創(chuàng)造股東創(chuàng)造價(jià)值。這往往會(huì)造成它們?yōu)榱嗽鲩L(zhǎng)而采用所有可能的手段：延長(zhǎng)產(chǎn)品線、擴(kuò)充現(xiàn)有品牌、爭(zhēng)取到更多消費(fèi)者、進(jìn)入新的市場(chǎng)。每個(gè)擴(kuò)張機(jī)會(huì)似乎都很誘人，因?yàn)樗軒硎杖?。但并非所有的增長(zhǎng)都具有同樣的價(jià)值。不顧一切地追求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就是擴(kuò)張的誘惑。如果公司不為如何增長(zhǎng)定下規(guī)矩，它們的業(yè)務(wù)復(fù)雜化速度就會(huì)迅速超過收入增長(zhǎng)速度。由此產(chǎn)生的結(jié)果是，經(jīng)營(yíng)變得笨重，重點(diǎn)模糊，成本上升，盈利水平下降。
 

那么，為什么像寶潔這樣聰明的公司也會(huì)讓局勢(shì)發(fā)展到這樣的地步才采取行動(dòng)呢?它為什么會(huì)把邊緣品牌保留這么長(zhǎng)時(shí)間呢?有時(shí)候，問題暴露時(shí)已經(jīng)太晚。就像過量飲食—吃飽了這個(gè)信息從胃部傳遞到大腦需要15分鐘，公司在意識(shí)到實(shí)際情況方面也存在延遲。等它意識(shí)到了，“贅肉”已經(jīng)堆積了起來。
 

寶潔的經(jīng)歷并不特殊。和寶潔一樣，另一家大型消費(fèi)品公司卡夫食品(Kraft Foods)也早已意識(shí)到了“收縮的智慧”。
 

幾年前，卡夫的發(fā)展中市場(chǎng)業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，包含幾十種產(chǎn)品，在60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有150多個(gè)品牌。這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)變得步履蹣跚，缺乏凝聚力和方向。 2007年，它推出了一項(xiàng)策略，目的是找到業(yè)務(wù)重心。這項(xiàng)策略的代號(hào)為“5-10-10”，內(nèi)容是集中于5大品類、10大品牌和10個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)。這種做法讓卡夫的注意力更加集中，同時(shí)鎖定了資源，使該公司得以采取一些重大行動(dòng)。6年內(nèi)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入規(guī)模就從50億美元增加到了160億美元，內(nèi)生性增長(zhǎng)達(dá)到了兩位數(shù)，盈利水平高達(dá)50%。
 

稍后，作為世界上業(yè)務(wù)覆蓋面可能最廣的科技公司，微軟(Microsoft)看來也進(jìn)行了類似的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年來無所顧忌的產(chǎn)品擴(kuò)張和收購，新任CEO薩提亞·納德拉著手為該公司瘦身。微軟開始?jí)嚎s諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，把重心放在了成為一家以移動(dòng)為先、云為先的公司。
 

確定優(yōu)先度是其中關(guān)鍵—要找到真正起作用的東西，然后聚焦。做更少的事，但把它們做的更好。這就是我們所謂的“收縮的智慧”。
 

當(dāng)代最成功的一些公司都采用了這樣的原則。蘋果公司()旗下的產(chǎn)品和品牌屈指可數(shù)。租車公司Enterprise Rent-A-Car將重點(diǎn)放在手頭沒車的消費(fèi)者構(gòu)成的更新?lián)Q代市場(chǎng)。就連那些聚焦的初創(chuàng)型企業(yè)，也能獲得不俗的回報(bào)。DocuSign的業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是文件簽收。Uber只提供出租車服務(wù)。由此可見：只要你將一個(gè)市場(chǎng)挖掘得夠深，這個(gè)市場(chǎng)就不存在“太小”一說。實(shí)際上，要擴(kuò)大收入規(guī)模，你應(yīng)該縮小市場(chǎng)!
 

對(duì)寶潔來說，現(xiàn)在的難點(diǎn)在于如何控制這個(gè)收縮過程。
 

如果優(yōu)先選擇的品牌無法通過增長(zhǎng)來彌補(bǔ)已剝離品牌產(chǎn)生的收入損失，盲目刪減產(chǎn)品和品牌就會(huì)成為一場(chǎng)災(zāi)難。如果某些非優(yōu)先選擇品牌可以帶來利潤(rùn)而且在管理方面不會(huì)耗費(fèi)高層很多精力，它們也許就值得保留，至少在一段時(shí)間內(nèi)是這樣。對(duì)于那些要?jiǎng)冸x的品牌，價(jià)格是唯一的影響因素—剝離工作必須盡可能迅速而簡(jiǎn)單地進(jìn)行，以免節(jié)外生枝。
 

專注于核心業(yè)務(wù)有助于降低復(fù)雜性。簡(jiǎn)化策略，管理層就可以自上而下的執(zhí)行工作。這就是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)和“收縮的智慧”帶來的優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行新策略的寶潔將經(jīng)歷一個(gè)嘗試期。但如果順利度過，它將變得更加精干、運(yùn)轉(zhuǎn)自如，在盈利狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。
 

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