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關(guān)于KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），近些年可以說是“風(fēng)雨如晦”。

索尼前常務(wù)董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端，以及它如何一點(diǎn)一點(diǎn)毀掉索尼，讓研發(fā)人員為了外部動(dòng)機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情。

在《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》中，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨也現(xiàn)身說法。

總體來看，KPI既限制了員工的積極性，也造成了業(yè)務(wù)扭曲，應(yīng)該取消。

有人預(yù)測，到2030年，只有20%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI作為主要績效考核與管理手段。

偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司也都沒有KPI。谷歌高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣不是KPI，而是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。

自從英特爾于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以來，谷歌將之發(fā)揚(yáng)光大。

OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。

那么，剩余80%的企業(yè)用什么？一定是OKR嗎？

01、OKR vs KPI

OKR能在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)定戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)以一種接地氣的方式清晰地傳達(dá)給員工，可以幫助他們看清公司未來的發(fā)展藍(lán)圖，他們能為公司的發(fā)展做些什么，最終統(tǒng)一軍心，向著共同的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。在每一個(gè)周期結(jié)束的時(shí)候，OKR可以評(píng)估團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。

OKR之父約翰·多爾（John Doerr）是這樣描述為何選擇OKR的：

“如果說以前的工作方法論是我們前進(jìn)路上的一座燈塔的話，那么OKR簡直就是北斗七星，我們毫不猶豫地選擇了后者。

同時(shí)，更激動(dòng)人心的是，我還可以看到老板的OKR，我的經(jīng)理的OKR，我同事的OKR，可能開放溝通在今天沒什么大不了，但在當(dāng)時(shí)，這絕對(duì)是具有超前意識(shí)的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目標(biāo)方向有什么關(guān)系。這是激動(dòng)人心的?！?/span>

那么KPI和OKR的差異在哪里？

KPI帶來的一個(gè)問題是，它把員工和管理層的關(guān)系變成了徹底的博弈關(guān)系。你考核什么，我就重點(diǎn)干什么，而且我總能“鉆研”出更省力的辦法做出你要的數(shù)字。

比如你要考核客戶投訴率，我就想方設(shè)法不讓客戶投訴，或少報(bào)投訴。這場“貓捉老鼠”的游戲永遠(yuǎn)沒有盡頭，而且，一天到晚窩在辦公室開會(huì)的“領(lǐng)導(dǎo)們”一定沒有實(shí)際干活兒的員工們聰明，也就是說，貓一定比老鼠笨。

而OKR更像是一個(gè)目標(biāo)管理工具，早在幾十年彼得·德魯克就把MBO（目標(biāo)管理）作為管理的核心任務(wù)提出來了。谷歌的OKR的設(shè)計(jì)思路很能體現(xiàn)這個(gè)時(shí)代所需要的管理思想。

比如60%的O，也就是目標(biāo)，是由下面的員工提出來的，這就真正把“往哪兒打炮”的權(quán)力交給了“聽得見炮聲”的人。又如OKR的考核結(jié)果不和獎(jiǎng)金掛鉤，從根本上消除了員工和管理層在這個(gè)問題上進(jìn)行博弈的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)。

OKR真正變成了一個(gè)儀表盤，幫助員工了解自己正在往何處去，已經(jīng)到達(dá)何處了，從而把績效管理的目的從管控員工轉(zhuǎn)變?yōu)闉閱T工服務(wù)。說起來容易，做起來難，一個(gè)公司的管理層如果不放下控制員工的欲念，是很難做到這一點(diǎn)的。

一些公司并沒有強(qiáng)制要求全公司上下執(zhí)行OKR，但在工具上是支持制訂OKR 的，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)其思想也是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，比如Facebook。

在與新績效管理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制配合上，針對(duì)不同崗位和工作分類的人才有不同的管理方式。

對(duì)于創(chuàng)新型人才，可以將年度評(píng)估與薪酬分配分開進(jìn)行，將績效考評(píng)與薪酬分配的時(shí)間分開，避免人才將兩者進(jìn)行直接關(guān)聯(lián)。

爭取實(shí)現(xiàn)薪酬水平在內(nèi)部和外部都是公平的，提高基本工資占比，如在再發(fā)展期，需要設(shè)計(jì)高于市場平均水平的薪酬。

而對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)制度下的“既然—那么”型員工的獎(jiǎng)勵(lì)，則是在人們完成一項(xiàng)任務(wù)后出其不意地給出，但不是承諾性、重復(fù)性的；甚至也可以考慮非物質(zhì)或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，提供具體、鼓舞性信息。

02、OKR適用什么團(tuán)隊(duì)和企業(yè)？

這幾年OKR突然興起，大部分硅谷的公司都在使用OKR。未來，會(huì)有越來越多的組織去關(guān)注組織內(nèi)成員的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

因?yàn)?strong>OKR本身的特性和本質(zhì)至少比傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）在未來更適用于開放型組織和企業(yè)創(chuàng)新。

OKR適用什么團(tuán)隊(duì)和企業(yè)？據(jù)北森研究，有兩個(gè)結(jié)論：

1、探索型工作更適合用OKR

工作一般分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作

推算型工作（從1到N）：根據(jù)現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺(tái)，電子配件組裝等；這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應(yīng)該更適合采用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等；這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。

因此，探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯(cuò)能力，更適合采用OKR的方法。

2、I型員工更適合用OKR

員工一般分為兩類：X型員工 VS I型員工

X型員工：行為更容易被外在動(dòng)機(jī)而非內(nèi)在欲望驅(qū)動(dòng)。它更少關(guān)注某個(gè)行為的內(nèi)在滿足感，更多關(guān)注這個(gè)行為帶來的外部獎(jiǎng)勵(lì)。所以這類員工更適合驅(qū)動(dòng)力2.0胡蘿卜+大棒的激勵(lì)方式，更適合采用類似于KPI的模式。

I型員工：行為更容易被內(nèi)在動(dòng)機(jī)而非外在欲望驅(qū)動(dòng)。它更少關(guān)注行為帶來的外部獎(jiǎng)勵(lì)，而更多關(guān)注行為的內(nèi)在成就感。更適合驅(qū)動(dòng)力3.0 自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。驅(qū)動(dòng)力3.0的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。

總結(jié)，對(duì)于I型員工來說，自由、挑戰(zhàn)、擔(dān)當(dāng)是主要?jiǎng)訖C(jī)，更適用OKR的方式。

03、未來企業(yè)管理，以O(shè)KR為框架

在互聯(lián)網(wǎng)公司，自下而上的創(chuàng)新必不可少。企業(yè)需要員工像螞蟻一樣離開巢穴，目標(biāo)自定，從四面八方尋找食物，即有自我目標(biāo)的去執(zhí)行。

螞蟻這個(gè)群體并不會(huì)給任何一個(gè)螞蟻具體的目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是不確定的，沒有人知道目標(biāo)在哪兒。螞蟻群體里面每一只螞蟻只給自己一個(gè)指令“找到食物”。至于這個(gè)食物在哪兒？哪個(gè)方向？走多少公里？需要自己去找，自己的目標(biāo)自己制定。

這是很多科技類公司應(yīng)對(duì)外部不確定的一種做法，也是OKR產(chǎn)生的非常重要的歷史因素。組織只能給員工概率的方向。而在工業(yè)時(shí)代，當(dāng)下的位置和目標(biāo)是確定的，我們可以制定一個(gè)個(gè)計(jì)劃。

在績效管理的過程中，關(guān)注員工工作所達(dá)成的工作成果。管理者不做預(yù)設(shè)，利用效果思維鼓勵(lì)員工利用資源，自由表達(dá)和創(chuàng)新，達(dá)成各種可能的目標(biāo)和成果。

在績效管理過程中，基于員工“邊界內(nèi)的自由”，這個(gè)邊界不再是過去意義上的績效指標(biāo)，而是目標(biāo)。員工在目標(biāo)紅線內(nèi)均不算越界。只見樹木不見森林的管理常常強(qiáng)調(diào)指標(biāo)，忽視目標(biāo)和員工工作成果呈現(xiàn)。員工在這種績效管理過程中，通常會(huì)關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成和評(píng)分，而忽視了企業(yè)和個(gè)人真正的目標(biāo)。

OKR很可能是一個(gè)永恒的框架，但實(shí)施它的方法會(huì)過時(shí)，并非是靜態(tài)的，它需要現(xiàn)代化。

未來管理者會(huì)更為關(guān)注績效的發(fā)展和學(xué)習(xí)，而不是評(píng)估。學(xué)習(xí)的目標(biāo)針對(duì)知識(shí)和能力建立，而不是近期績效的提升。通過對(duì)績效目標(biāo)和結(jié)果的學(xué)習(xí)，反過來再繼續(xù)有效利用未被開發(fā)的領(lǐng)域，對(duì)績效起到促進(jìn)作用。

一個(gè)公司對(duì)于管理工具的設(shè)計(jì)，體現(xiàn)的就是它的管理哲學(xué)。今天人們開始熱議OKR，但只有看清了OKR 背后的“道”，你才能舉一反三，搞出自己的“TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有沒有把這個(gè)時(shí)代的管理想清楚，從而迎接混沌的未來。

所以2030年，預(yù)計(jì)只有20%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI作為主要的績效考核和管理手段。另外80%，很可能會(huì)以O(shè)KR為框架，在不同的企業(yè)出現(xiàn)不同的管理方法。