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管理前沿

左手管理

右手信仰

在這里，追隨智者的腳步

關于KPI（關鍵績效指標），近些年可以說是“風雨如晦”。

索尼前常務董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端，以及它如何一點一點毀掉索尼，讓研發(fā)人員為了外部動機工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情。

在《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》中，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨也現(xiàn)身說法。

總體來看，KPI既限制了員工的積極性，也造成了業(yè)務扭曲，應該取消。

有人預測，到2030年，只有20%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI作為主要績效考核與管理手段。

偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司也都沒有KPI。谷歌高效運轉(zhuǎn)的秘訣不是KPI，而是OKR（目標與關鍵成果法）。

自從英特爾于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以來，谷歌將之發(fā)揚光大。

OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法，要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。

那么，剩余80%的企業(yè)用什么？一定是OKR嗎？

01

OKR vs KPI

OKR能在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團隊設定戰(zhàn)略和目標，并將這些戰(zhàn)略和目標以一種接地氣的方式清晰地傳達給員工，可以幫助他們看清公司未來的發(fā)展藍圖，他們能為公司的發(fā)展做些什么，最終統(tǒng)一軍心，向著共同的目標進發(fā)。在每一個周期結束的時候，OKR可以評估團隊目標的執(zhí)行和完成情況。

OKR之父約翰·多爾（John Doerr）是這樣描述為何選擇OKR的：

“如果說以前的工作方法論是我們前進路上的一座燈塔的話，那么OKR簡直就是北斗七星，我們毫不猶豫地選擇了后者。

同時，更激動人心的是，我還可以看到老板的OKR，我的經(jīng)理的OKR，我同事的OKR，可能開放溝通在今天沒什么大不了，但在當時，這絕對是具有超前意識的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目標方向有什么關系。這是激動人心的?！?/p>

那么KPI和OKR的差異在哪里？

KPI帶來的一個問題是，它把員工和管理層的關系變成了徹底的博弈關系。你考核什么，我就重點干什么，而且我總能“鉆研”出更省力的辦法做出你要的數(shù)字。

比如你要考核客戶投訴率，我就想方設法不讓客戶投訴，或少報投訴。這場“貓捉老鼠”的游戲永遠沒有盡頭，而且，一天到晚窩在辦公室開會的“領導們”一定沒有實際干活兒的員工們聰明，也就是說，貓一定比老鼠笨。

而OKR更像是一個目標管理工具，早在幾十年彼得·德魯克就把MBO（目標管理）作為管理的核心任務提出來了。谷歌的OKR的設計思路很能體現(xiàn)這個時代所需要的管理思想。

比如60%的O，也就是目標，是由下面的員工提出來的，這就真正把“往哪兒打炮”的權力交給了“聽得見炮聲”的人。又如OKR的考核結果不和獎金掛鉤，從根本上消除了員工和管理層在這個問題上進行博弈的經(jīng)濟動機。

OKR真正變成了一個儀表盤，幫助員工了解自己正在往何處去，已經(jīng)到達何處了，從而把績效管理的目的從管控員工轉(zhuǎn)變?yōu)闉閱T工服務。說起來容易，做起來難，一個公司的管理層如果不放下控制員工的欲念，是很難做到這一點的。

一些公司并沒有強制要求全公司上下執(zhí)行OKR，但在工具上是支持制訂OKR 的，在實際執(zhí)行時其思想也是目標驅(qū)動的，比如Facebook。

在與新績效管理的獎勵機制配合上，針對不同崗位和工作分類的人才有不同的管理方式。

對于創(chuàng)新型人才，可以將年度評估與薪酬分配分開進行，將績效考評與薪酬分配的時間分開，避免人才將兩者進行直接關聯(lián)。爭取實現(xiàn)薪酬水平在內(nèi)部和外部都是公平的，提高基本工資占比，如在再發(fā)展期，需要設計高于市場平均水平的薪酬。

而對于關鍵績效指標制度下的“既然—那么”型員工的獎勵，則是在人們完成一項任務后出其不意地給出，但不是承諾性、重復性的；甚至也可以考慮非物質(zhì)或現(xiàn)金獎勵，提供具體、鼓舞性信息。

02

OKR適用什么團隊和企業(yè)？

這幾年OKR突然興起，大部分硅谷的公司都在使用OKR。未來，會有越來越多的組織去關注組織內(nèi)成員的目標和關鍵結果。

因為OKR本身的特性和本質(zhì)至少比傳統(tǒng)的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）在未來更適用于開放型組織和企業(yè)創(chuàng)新。

OKR適用什么團隊和企業(yè)？據(jù)北森研究，有兩個結論：

1、探索型工作更適合用OKR

工作一般分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作

推算型工作（從1到N）：根據(jù)現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺，電子配件組裝等；這類工作需要的是標準化，簡單的事情重復做，強調(diào)的是按時保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合采用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等；這些崗位的工作不可復制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。

因此，探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合采用OKR的方法。

2、I型員工更適合用OKR

員工一般分為兩類：X型員工 VS I型員工

X型員工：行為更容易被外在動機而非內(nèi)在欲望驅(qū)動。它更少關注某個行為的內(nèi)在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅(qū)動力2.0胡蘿卜+大棒的激勵方式，更適合采用類似于KPI的模式。

I型員工：行為更容易被內(nèi)在動機而非外在欲望驅(qū)動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內(nèi)在成就感。更適合驅(qū)動力3.0 自我實現(xiàn)的內(nèi)在動機。驅(qū)動力3.0的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。

總結，對于I型員工來說，自由、挑戰(zhàn)、擔當是主要動機，更適用OKR的方式。

03

未來企業(yè)管理，以OKR為框架

在互聯(lián)網(wǎng)公司，自下而上的創(chuàng)新必不可少。企業(yè)需要員工像螞蟻一樣離開巢穴，目標自定，從四面八方尋找食物，即有自我目標的去執(zhí)行。

螞蟻這個群體并不會給任何一個螞蟻具體的目標，因為目標是不確定的，沒有人知道目標在哪兒。螞蟻群體里面每一只螞蟻只給自己一個指令“找到食物”。至于這個食物在哪兒？哪個方向？走多少公里？需要自己去找，自己的目標自己制定。

這是很多科技類公司應對外部不確定的一種做法，也是OKR產(chǎn)生的非常重要的歷史因素。組織只能給員工概率的方向。而在工業(yè)時代，當下的位置和目標是確定的，我們可以制定一個個計劃。

在績效管理的過程中，關注員工工作所達成的工作成果。管理者不做預設，利用效果思維鼓勵員工利用資源，自由表達和創(chuàng)新，達成各種可能的目標和成果。

在績效管理過程中，基于員工“邊界內(nèi)的自由”，這個邊界不再是過去意義上的績效指標，而是目標。員工在目標紅線內(nèi)均不算越界。只見樹木不見森林的管理常常強調(diào)指標，忽視目標和員工工作成果呈現(xiàn)。員工在這種績效管理過程中，通常會關注各項指標的達成和評分，而忽視了企業(yè)和個人真正的目標。

OKR很可能是一個永恒的框架，但實施它的方法會過時，并非是靜態(tài)的，它需要現(xiàn)代化。

未來管理者會更為關注績效的發(fā)展和學習，而不是評估。學習的目標針對知識和能力建立，而不是近期績效的提升。通過對績效目標和結果的學習，反過來再繼續(xù)有效利用未被開發(fā)的領域，對績效起到促進作用。

一個公司對于管理工具的設計，體現(xiàn)的就是它的管理哲學。今天人們開始熱議OKR，但只有看清了OKR 背后的“道”，你才能舉一反三，搞出自己的“TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有沒有把這個時代的管理想清楚，從而迎接混沌的未來。

所以2030年，預計只有20%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI作為主要的績效考核和管理手段。另外80%，很可能會以OKR為框架，在不同的企業(yè)出現(xiàn)不同的管理方法。