蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

【MBAChina網(wǎng)訊】當(dāng)一家公司的文化走入歧途時，哪些舉措可以使之重回正軌呢?很多公司選擇換CEO，但是這樣的人員變更真的能解決問題么?

根據(jù)公關(guān)咨詢機構(gòu)In case of crisis的調(diào)查顯示，在美國的創(chuàng)業(yè)公司中，有近40%是因發(fā)生公關(guān)危機而倒閉的。

在新媒體時代，危機發(fā)作更頻繁，危機爆發(fā)更迅速，危機的傳播輻射面更廣：大到數(shù)據(jù)泄露、產(chǎn)品缺陷、行業(yè)負(fù)面，小到客戶投訴、用戶評論，都有可能轉(zhuǎn)化成洶涌的公關(guān)危機。無論政府、企事業(yè)單位或是其他機構(gòu)都面臨著不可預(yù)見的危機。

而在應(yīng)對危機時，很多公司選擇更換CEO，但是這樣的人員變更真的能解決問題么?答案并非如想象的那么美好，也沒有想象中的那么無用。

01Uber：變更管理層并非解決之道

腐壞滋生，就要撤換高層。

2017年6月，優(yōu)步(Uber)CEO兼創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)，在公司經(jīng)歷了一系列丑聞之后，被迫離職。他的繼任者——達(dá)拉·科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)，誓言要讓公司重回“優(yōu)步2.0時代”。在新CEO的初期計劃中，首先公司要引入一套全新的價值觀。

“引領(lǐng)優(yōu)步走到今天的文化和策略，并不能讓我們繼續(xù)走下去。” 科斯羅薩西在領(lǐng)英發(fā)帖說，“但我并不會把一切都推倒重建，我會保留那些行之有效的部分，并對其他部分做出迅速調(diào)整。”

不過，優(yōu)步可能只是一個特例：在接連受到一系列丑聞的打擊后，這家公司已經(jīng)到了一個臨界點，撤換管理層成了唯一的選擇。

仔細(xì)研究近幾年的企業(yè)歷史——比如，蘋果、惠普、雅虎及星巴克等公司——我們會發(fā)現(xiàn)在許多情況下，一位新上任的首席執(zhí)行官，并不會讓公司的問題自動一掃而光。

在某些案例里，比如蘋果，公司甚至不得不召回原先的首席執(zhí)行官，解決繼任者無法解決的問題。

在大部分情況下，更換高層可能都會適得其反。因為對高層的更換，往往是象征意義大于實際意義，并不能從實質(zhì)上解決公司面臨的基本問題。

02西門子：公開透明地解決問題

從一個多世紀(jì)以前至今，德國跨國公司西門子經(jīng)歷了一系列貪污丑聞。1914年，西門子卷入了一起駭人聽聞的賄賂日本海軍的事件中。2005年，西門子高層則被爆出，于2004夏季奧運會期間，對希臘政府官員行賄。

德美兩國政府于2005年對該公司展開的調(diào)查，給西門子壓上了最后一根稻草。調(diào)查結(jié)果致使西門子必須支付25億歐元的罰款，并讓公司形象遭到巨大打擊。

對此，西門子積極行動，其公司文化的復(fù)蘇令人印象深刻：

公司很快就出臺了嚴(yán)格的反貪污條例和相關(guān)程序，并迅速將合規(guī)部門的人數(shù)從86人升至500人。此外，西門子還任命了一位前國際刑警領(lǐng)導(dǎo)公司的調(diào)查小組，并邀請了“透明國際”(Transparency International)的共同創(chuàng)始人做為顧問。

與之形成鮮明對比的，是在2015年深陷柴油排放丑聞的大眾。

當(dāng)排放測試可能遭到篡改一事被揭露時，大眾首先采取了否認(rèn)的態(tài)度，堅稱數(shù)據(jù)差異不過是技術(shù)上的紕漏所致。只有當(dāng)無可辯駁的數(shù)據(jù)擺在面前時，大眾高管才終于承認(rèn)，公司此前存在著欺騙行為。

在接下來幾個月里，真相浮出水面，而大眾在世界范圍內(nèi)進(jìn)行了緊急召回，導(dǎo)致公司的價值和聲譽一落千丈。

此次事件中，大眾并沒有選擇以坦誠的態(tài)度來面對問題、解決問題。

西門子和大眾都在事件發(fā)生之后，變更了首席執(zhí)行官，但結(jié)果卻大相徑庭。這說明公司文化并非完全由首席執(zhí)行官決定，凸顯了在組織各階層和職能范圍內(nèi)，實現(xiàn)系統(tǒng)性透明的重要性。

03通用：良好的管理拯救公司于水火

2011年，日本光學(xué)儀器制造商奧林巴斯在其新任首席執(zhí)行官，邁克爾 · 伍德福特發(fā)現(xiàn)了一筆17億美元的財務(wù)欺詐后，成為了管理不善的代名詞。這一事件導(dǎo)致公司股票在1個月內(nèi)，斷崖式下跌82%，讓奧林巴斯處于倒閉的邊緣。

無獨有偶。2015年東芝虛增巨額利潤的財務(wù)丑聞持續(xù)發(fā)酵，成為繼奧林巴斯后，日本企業(yè)界最大的一樁財務(wù)造假丑聞。東芝的財務(wù)舞弊案跨度長達(dá)7年（2008年至2014年），財務(wù)造假涉及可視產(chǎn)品業(yè)務(wù)、半導(dǎo)體業(yè)務(wù)、零部件業(yè)務(wù)、PC業(yè)務(wù)等。

東芝和奧林巴斯的財務(wù)丑聞反映了日本企業(yè)文化中“一言堂”的弊端和內(nèi)部監(jiān)管的嚴(yán)重失職。

美國勞倫斯·巴頓的《危機管理》一書中說，化解危機最直接的辦法就是改善管理，可以說，造成公司危機與衰退的所有原因都與管理不善有關(guān)。因為管理不善，會引起公司內(nèi)部失控或協(xié)調(diào)機制不靈，會造成生產(chǎn)成本的增加，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的下降，會導(dǎo)致員工生產(chǎn)積極性的降低，會造成公司在市場競爭中反應(yīng)遲鈍，從而使公司陷入危機。公司只有改善管理才能擺脫危機。

為了結(jié)點火開關(guān)缺陷引發(fā)的官司，這家底特律汽車制造商向美國政府支付了9億美元，而這只是整個賠付的一部分；這個問題已經(jīng)造成124人喪生，275人受傷，迫使通用汽車召回了近3000萬輛汽車。

臨危受命的通用汽車CEO瑪麗·巴拉，為本次召回事件四次到國會接受聽證調(diào)查，通用汽車還為此設(shè)立了4億美元的受害者賠償基金。巴拉在其發(fā)言中稱：“我會一直奮戰(zhàn)到所有問題都被解決的那一刻。正如我告訴我的員工的那樣，我不懼怕真相，而且我也不會接受通用原先的舊經(jīng)營體制?！?/p>

之后，她積極致力于清除導(dǎo)致點火開關(guān)故障的體制問題——解雇了15位員工，重組訴訟業(yè)務(wù)流程，并開創(chuàng)了一個名為“為安全發(fā)聲”的項目，允許員工檢舉內(nèi)部問題。她還利用這次危機來改變通用汽車過于尊重上級的文化。

此外，在重振通用汽車方面，巴拉做的極為出色。她把重點放在整合美國業(yè)務(wù)上，讓凱迪拉克脫離通用汽車，成為一個“獨立經(jīng)營實體”；她還為趨于老化的沃倫技術(shù)中心投資約10億美元，以增強通用汽車的研發(fā)能力。巴拉的工作可以領(lǐng)導(dǎo)者提供一個怎樣處理公司歷史性危機的藍(lán)本。

通用汽車首席執(zhí)行長巴拉

綜上：人員變更并非總是解決之道，與其找一個“替罪羊”來承擔(dān)責(zé)任，讓公司領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ν旎鼐置?，可能才是更為明智的選擇。只有他們最了解公司的運作，以及如何應(yīng)對它正面對的挑戰(zhàn)。揚湯止沸是不明智的。危機后，變更首席執(zhí)行官，但結(jié)果大相徑庭。公司文化并非完全由首席執(zhí)行官決定，凸顯了在組織各階層和職能范圍內(nèi)，實現(xiàn)系統(tǒng)性透明的重要性。良好的管理往往能夠拯救公司于水火，并讓脫離軌道的組織重回正軌。