蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

導(dǎo)語：一直以來，戰(zhàn)略都是企業(yè)最關(guān)心的核心問題。本文將從實際出發(fā)，告訴你怎樣具有戰(zhàn)略思維而非競爭理念。

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個問題，就是認(rèn)為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時，他教的就是怎么離開競爭。

01

波特的競爭戰(zhàn)略告訴我們離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領(lǐng)先，高差異化，專門聚焦。中國人把它簡化了，叫低成本、高差異、專門化。這其實解釋錯了，他沒有講低成本，而是總成本領(lǐng)先，他沒有講差異化，而是高差異，他也沒有講專門化，而是聚焦。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用，是因為他教企業(yè)怎樣離開競爭。波特認(rèn)為任何的企業(yè)行業(yè)都有一個傳統(tǒng)的認(rèn)知，企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同，不要和傳統(tǒng)認(rèn)知一樣。接著要做一個和競爭者不同的活動，為消費者獨創(chuàng)造一無二的價值。

從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略

我用整個電腦行業(yè)的變化，幫你理解這個理論。

1.王安

相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦。那時的電腦是替代人來運算的，它的核心是幫助人處理復(fù)雜性。

2.IBM

IBM出現(xiàn)后，它認(rèn)為電腦應(yīng)該解決商業(yè)問題，所以它叫商業(yè)機器或者商用機器，IBM 的名字就是這么來的。主要用途從處理復(fù)雜運算變成了運行專業(yè)問題，并以此做決策。為了讓企業(yè)的人都能使用，IBM 開始做兼容機，讓它離我們很近。IBM 就把認(rèn)知從宗旨上改變了，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司。

3.康柏

在這之后，康柏電腦認(rèn)為這個機器不應(yīng)該是商業(yè)的，它應(yīng)該是個人的，叫個人機器，解決日常工作問題，它把定位和價值全變了，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司。

4.戴爾

然后戴爾站出來，又把它變成了個人消費品，個人消費品應(yīng)該可以消耗，可以定制。戴爾把一個非易耗品變成了易耗品，它拯救了整個行業(yè)的價值。以前一臺電腦可能用十幾二十年，到這時戴爾把電腦變成消費品，人們就開始換電腦，這個行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了。

5.聯(lián)想

再之后出現(xiàn)了聯(lián)想，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1，就是渠道。既然電腦是個個人易耗品，它就應(yīng)該是一個讓大家很容易買到的東西，聯(lián)想就開始鋪渠道，它用了一句中國人非常接受的話：金子當(dāng)銀子賣。它用這個方式拿下了市場。

6.蘋果

這之后又出現(xiàn)了一個特殊的的品牌——蘋果，它把電腦變成娛樂和時尚用品，它又賺了一次，而且會發(fā)現(xiàn)沒人和它競爭，這就是波特的競爭戰(zhàn)略。

我們在經(jīng)營級別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭，而離開競爭的方法就是設(shè)立一個與原來不同的宗旨，給它重新定義。

這方面蘋果就很厲害，蘋果定義了很多產(chǎn)品。音樂播放器、電腦、手機都被它重新定義，現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品，這可能對我們產(chǎn)生非常大的影響，如果這件事做得成，這家企業(yè)是很偉大的。

同樣思考一個問題：你們的經(jīng)營宗旨是什么？在哪一點上與眾不同？這個才是做經(jīng)營的核心，經(jīng)營的背后邏輯就是經(jīng)營宗旨要與眾不同，這要求企業(yè)一定要離開競爭。超越競爭要關(guān)注這 4 個東西:

1.競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭

2.競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情

3.競爭的活動的特性就是創(chuàng)造生存空間

4.競爭的關(guān)鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車，自行車剛好經(jīng)歷過三個最重要的發(fā)展階段。

第一個發(fā)展階段是鳳凰、永久那個階段。那時的自行車是家庭用品和交通工具。

第二階段，自行車變成了個人消費品，它不再是家庭工具。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化，出現(xiàn)了功能自行車、個性化自行車等。

第三階段，出現(xiàn)了共享自行車，自行車變成了公共產(chǎn)品。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個產(chǎn)品的定位和屬性，但原來做自行車的企業(yè)都會被調(diào)整。

第一次叫家庭交通工具，第二次叫個人消費品，第三次叫公共產(chǎn)品，三次調(diào)整、三次大的洗牌，這就是經(jīng)營級別的戰(zhàn)略。經(jīng)營級別的戰(zhàn)略就是重新定位，確定經(jīng)營宗旨。

自行車是一個最典型的案例，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化。比如教育產(chǎn)品，如果它完全公共化了，整個教育產(chǎn)品的邏輯就會改變。共享經(jīng)濟最重要的一個變化就是產(chǎn)品公共化，要特別注意這件事，它使得很多的經(jīng)營宗旨邏輯完全改變。餐飲、旅游、酒店、培訓(xùn)，這些分散程度非常高的產(chǎn)品，公共化可能更快，如果你在做這些，就要特別注意這件事。

管理做得好的企業(yè)反而沒機會？

做戰(zhàn)略時最重要的不是解決問題，而是重新定位，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維。即使問題來了，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位，而不是解決問題，這是很有意思的一種訓(xùn)練。

能夠不斷重新定位的人，戰(zhàn)略習(xí)慣比較好，遇到問題就解決的人，管理習(xí)慣比較好。對于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說，這兩個能力都要強，如果都能做到，一定可以把企業(yè)做好。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點，因為經(jīng)理人能夠解決問題就好。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機會，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會有很多機會，因為他經(jīng)常重新折騰。有時我們會發(fā)現(xiàn)，一個管理不太好的公司機會比較多，管理做得非常好的企業(yè)反而沒有機會，原因是在這里，解決問題是管理習(xí)慣，重新定位是戰(zhàn)略習(xí)慣，一定要把這個思維調(diào)整過來。

戰(zhàn)略的核心：回答增長從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來。我去新希望六和任職時，因為三年任期很短，就必須做大幅的調(diào)整。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來，統(tǒng)一全公司的語境？就是問增長從哪里來？無論是討論產(chǎn)品、顧客、區(qū)域，還是內(nèi)部效率，都要求他們回答增長從哪里來，這是戰(zhàn)略的語境訓(xùn)練。

增長的問題有兩個：

1.在哪里增長？

2.如何增長？

兩個問題都要回答，如果只回答一個就沒有完成任務(wù)。

增長一定是來源于產(chǎn)品和市場，一個是市場維度，一個產(chǎn)品維度。很多企業(yè)內(nèi)部開會時很少討論產(chǎn)品和市場，經(jīng)常討論存在的問題?，F(xiàn)在要訓(xùn)練整個公司調(diào)整過去，在企業(yè)內(nèi)部討論時要更多的討論市場和產(chǎn)品，因為只有這兩個能回答增長從哪里來的問題。

舉個例子，我在一家公司任職時時，到某一個區(qū)域去，他們和我說，我們在這個區(qū)域排名第一，這個區(qū)域沒有什么對手，你放心吧，這塊一定沒問題。我說把這些放下，來討論一下這個區(qū)域還有多少空間。

討論結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一也只占這個區(qū)域市場的 4.2%，其他對手連 1% 都占不上，市場一直保持第一，但整個公司因為這樣反而增長乏力。在區(qū)域里核心不在于位置，而在于增長的力量。所以第一沒有意義，增長的空間才有意義。五年都占四點幾的市場占有率，還一直保持第一，這對公司其實是巨大的傷害。在討論區(qū)域市場時要討論區(qū)域的成長空間。

產(chǎn)品又該怎么討論？在回到產(chǎn)品和服務(wù)時要討論有沒有可能讓這個產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到新的人群。

如果你真的懂戰(zhàn)略，就一定要回答增長從哪里來，然后增長從變化來，所以最重要的是關(guān)注變化。因為我們在做未來的事情，所以談增長，就一定要關(guān)心變化。

除了用產(chǎn)品和市場去做增長，還有一個核心要素就是團隊，那么如何帶領(lǐng)團隊成長？其實就是做兩件事：

1.不斷討論、學(xué)習(xí)，團隊的成長速度就會非?？臁?/span>

2.把團隊成員不斷放在崗位上歷練，在市場上拼，他的成長速度也很快。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學(xué)會建團隊，之所以團隊成長不起來，就是因為從來不討論成長性的問題，也不給團隊成員崗位讓他鍛煉。不會建團隊是管理上最大的忌諱，如果沒有團隊就不可能做大事。

團隊一定是在兩個維度下成長起來：

1.在市場中成長起來。

2.在未來的學(xué)習(xí)和判斷中成長起來。

對于未來的學(xué)習(xí)和判斷就是不斷討論這些話題，我會很擔(dān)心一些企業(yè)，他們在內(nèi)部開會從來不討論這些話題，討論最多的往往是成本、預(yù)算、制度的漏洞，或者出現(xiàn)的風(fēng)險，但這些東西沒辦法幫你把團隊練出來，要歷練團隊就要討論這些問題，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。

戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機會在哪里，如果你能把變化找到，你對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對的。有時看一些企業(yè)家，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素，他整天逼大家改變，設(shè)一個很高的看似達(dá)不到的目標(biāo)，結(jié)果最后大家達(dá)到了，原因就是這些企業(yè)家對變化的敏感程度比其他人高。

企業(yè)如何實現(xiàn)增長？

第二個要回答的問題就是：如何增長？

實現(xiàn)增長要學(xué)會兩個維度：

1.資源

實現(xiàn)增長就一定要有資源，沒有增長是憑空長出來的，在實現(xiàn)增長的資源中更多的是通過外部來獲取，因為內(nèi)部的資源一定是有限的。

2.聚焦

實現(xiàn)增長就是聚焦，即經(jīng)營重點。

舉個例子，十幾年前我去當(dāng)總裁，我和他們說會用最短的時間把企業(yè)帶到行業(yè)第一，他們當(dāng)時覺得我在說夢話。當(dāng)時我只有一年零八個月，因為那之后我要回學(xué)校。

我就用聚焦的方式做，把所有山東以外市場的投入都收縮回來，省外的都委托經(jīng)營，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東，在山東開始密集開發(fā)。當(dāng)時密集到什么程度？50 公里一個工廠，銷售額也必須在 50 公里之內(nèi)，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念？因為我測算后發(fā)現(xiàn)，如果一個養(yǎng)殖場出現(xiàn)養(yǎng)殖問題，50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當(dāng)天到的。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當(dāng)天到，不然牲畜就會大面積死亡，這就是我設(shè) 50 公里的原因。

做任何一個行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯。比如做教育一定要懂教育要做什么，教育要做知識的沉淀，不能只講時尚，必須回歸本源，這就是教育。

因為定了這個非常明確的區(qū)域，然后選擇聚焦。結(jié)果是一年八個月的時間真的跑到行業(yè)第一。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍，到來第三年我們就從二十幾億翻到 109 億，就在這么短的時間。

這就是增長的邏輯：聚焦和獲取資源。我們當(dāng)時為了讓 50 公里的半徑服務(wù)能做到位，做了第二件事。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟，教會人家養(yǎng)殖，讓豬雞鴨不生病，這個服務(wù)能力就變得非常強大。

靠內(nèi)部資源沒辦法快速增長，所以一定要學(xué)會不斷用外部資源。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機會，也就是沒有不斷問自己增長從何而來、不斷問自己如何應(yīng)對變化，反而與環(huán)境的匹配不夠，就失去了機會。

以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓(xùn)練，希望你能理解。對于管理者來講有三件事很重要：

1.明確戰(zhàn)略，做出選擇，不用猶豫。

2.不斷與環(huán)境互動，走到環(huán)境里去。

3.超越自我，超越自己的經(jīng)驗。

如果能做到這些，你就有了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見，這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素。（本文完）