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郭斌：浙大EMBA《創(chuàng)新管理課程》教授，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授，博士生導(dǎo)師；浙大管院睿華創(chuàng)新管理研究所副所長(zhǎng)。研究領(lǐng)域：創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略、技術(shù)追趕與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、信息搜尋行為與策略。

導(dǎo)語：我們需要從管理者與組織之間的關(guān)系視角來思考這樣的一個(gè)問題：怎樣的管理者是最優(yōu)秀的管理者？

在《卓有成效的管理者》一書中，彼得.德魯克對(duì)卓有成效的管理者所具備的基本素質(zhì)進(jìn)行了探討。他提出作為一個(gè)卓有成效的管理者，需要善于掌控和利用時(shí)間、重視工作成果和對(duì)外界的貢獻(xiàn)、善于發(fā)揮和利用自己以及他人的長(zhǎng)處、能將精力聚焦于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于按照正確的次序和步驟來做出有效的決策（參閱：[美]彼得.德魯克著，許是祥譯，《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2018年重印版，第23頁）。

需要指出的是，德魯克在上述對(duì)于卓有成效的管理者所作的論述，更多的是站在管理者的個(gè)體視角，來闡釋作為管理者在個(gè)體決策和工作任務(wù)上如何更為有效地達(dá)成目標(biāo)。

考慮到管理者，尤其是處于組織金字塔尖的管理者，他們所需要思考的并不僅僅是如何有效地開展自己的決策和工作，還需要將那些由眾多個(gè)體所形成的組織進(jìn)行有效的引導(dǎo)和推動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織的績(jī)效目標(biāo)。并且在此過程中，組織內(nèi)部不同的個(gè)體實(shí)際上都將以某種方式進(jìn)行不同層次的管理決策，并且以不同的方式對(duì)于組織的整體績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生影響。

就此而言，我們需要從管理者與組織之間的關(guān)系視角來思考這樣的一個(gè)問題：怎樣的管理者是最優(yōu)秀的管理者？

個(gè)體能力驅(qū)動(dòng)還是制度驅(qū)動(dòng)？

我們可以設(shè)想一下，如果有一位管理者，能夠?qū)⑺芾淼囊患夜S、一個(gè)業(yè)務(wù)或者是一家企業(yè)做到業(yè)內(nèi)最好的績(jī)效水準(zhǔn)，甚至是全球的最佳績(jī)效水準(zhǔn)，這是否意味著這位管理者是最為優(yōu)秀的管理者？

在直覺上，我們通常會(huì)認(rèn)為這樣的管理者確實(shí)是最優(yōu)秀的管理者。

然而，我們真的確信這個(gè)答案嗎？

要回答這個(gè)問題，我們需要比較一下兩種管理情境：管理一家工廠（一個(gè)業(yè)務(wù)或一家企業(yè)）與同時(shí)管理十家工廠（十個(gè)業(yè)務(wù)或十家企業(yè)，甚至更多數(shù)量的工廠、業(yè)務(wù)和企業(yè)），這之間最大的分別是什么？

這兩種情境下管理者所面對(duì)的和需要應(yīng)對(duì)的管理復(fù)雜性是完全不同的。

對(duì)于前者，在很多情形下，管理者只需要憑借自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力就能夠駕馭組織的管理。而對(duì)于后者，隨著管理的組織規(guī)模和管理幅度的大大增加，單純依賴于管理者個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)和能力往往是無法勝任管理復(fù)雜性所帶來的挑戰(zhàn)，因?yàn)椴徽摴芾碚邆€(gè)體的能力有多么強(qiáng)大，終歸有極限。

這就意味著，管理者需要將以個(gè)體能力驅(qū)動(dòng)的組織成長(zhǎng)轉(zhuǎn)換為以管理體系驅(qū)動(dòng)的組織成長(zhǎng)。

在絕大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的早期，往往帶有明顯的個(gè)體能力驅(qū)動(dòng)的特征。典型的表現(xiàn)就是企業(yè)績(jī)效高度依賴于少數(shù)能力超強(qiáng)的個(gè)體，個(gè)人英雄成為推動(dòng)組織成長(zhǎng)的最為重要的力量。然而當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定程度，這種以個(gè)體能力驅(qū)動(dòng)的組織運(yùn)轉(zhuǎn)很容易就會(huì)出現(xiàn)大量的內(nèi)耗和重復(fù)出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題，從而在組織整體意義上出現(xiàn)效率低下、成長(zhǎng)變緩的趨向。正如任正非在《一江春水向東流》（2012年）中所描述的，“在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。......到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。”

對(duì)于那些最為優(yōu)秀的管理者，他們具有很強(qiáng)烈的意識(shí)將企業(yè)成長(zhǎng)從個(gè)體能力驅(qū)動(dòng)的模式轉(zhuǎn)換到以管理體系驅(qū)動(dòng)的模式，并且能夠很好地駕馭這個(gè)轉(zhuǎn)換的過程。華為的成長(zhǎng)歷程，正是任正非通過華為基本法的制定以及此后向西方大公司學(xué)習(xí)并由此建立以管理體系驅(qū)動(dòng)的企業(yè)成長(zhǎng)模式所造就的。

高質(zhì)量資源能讓企業(yè)走多遠(yuǎn)？

許多管理者在管理實(shí)踐中都會(huì)非常強(qiáng)調(diào)資源的重要性，并且在潛意識(shí)里會(huì)將組織的高績(jī)效與所獲得的資源質(zhì)量關(guān)聯(lián)在一起。尤其是在人力資源上，管理者將其視為最為重要的組織資源，并且有相當(dāng)?shù)淖⒁饬Ψ旁谌绾我敫咚刭|(zhì)的人才上。

我們不否認(rèn)高質(zhì)量的資源（尤其是高素質(zhì)的人才）對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的重要性。然而，如果一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)總是依賴于投入更多的高質(zhì)量資源，管理者自身的價(jià)值將如何體現(xiàn)出來呢？

事實(shí)上，管理者為組織創(chuàng)造的價(jià)值，在很大程度上是建立在這樣的一種機(jī)制基礎(chǔ)上：用平均水準(zhǔn)的資源來創(chuàng)造出超出平均水準(zhǔn)的績(jī)效結(jié)果。換言之，管理者為組織創(chuàng)造的價(jià)值，與他們對(duì)于資源差價(jià)的利用是密不可分的。

我們可以回顧一下美國(guó)汽車工業(yè)的早期歷史。在1908年福特汽車推出T型車之前，汽車的制造高度依賴于那些熟練工匠的技藝，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的汽車設(shè)計(jì)與生產(chǎn)基本上是建立在個(gè)體能力和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上。這就意味著當(dāng)時(shí)的汽車制造需要使用超出平均水準(zhǔn)的人力資源才能夠生產(chǎn)出高水準(zhǔn)的汽車產(chǎn)品。在1913年福特汽車引入流水生產(chǎn)線之后，不但生產(chǎn)效率被大幅改進(jìn)，對(duì)于汽車產(chǎn)業(yè)工人的技能要求而言在總體意義上也相對(duì)以往的時(shí)代大大降低。

這種通過管理方式的改變和技術(shù)的支持，將原有的高度依賴于高質(zhì)量的特定資源的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式改造成為可以運(yùn)用平均意義上常規(guī)質(zhì)量的資源進(jìn)行替代，進(jìn)而通過資源差價(jià)和效率改進(jìn)來創(chuàng)造更多的價(jià)值，在工業(yè)和商業(yè)的進(jìn)化歷史上是一個(gè)較為常見的發(fā)展軌跡。

這也是那些歷史上創(chuàng)造出卓越績(jī)效的管理者為管理實(shí)踐所賦予的意義。

你是最優(yōu)秀的管理者嗎？

我們知道，在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的歷程當(dāng)中，需要不斷地根據(jù)環(huán)境的變化做出適應(yīng)性的調(diào)整。環(huán)境總是在不斷地發(fā)生動(dòng)態(tài)的變化，企業(yè)所面對(duì)的唯一確定性就是不確定性的存在。那些被稱之為偉大的公司，它們的偉大正是建立在能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)上對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和管理方式進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的能力基礎(chǔ)上的。

優(yōu)秀的管理者，他們的長(zhǎng)處在于善于捕捉外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)，善于讓公司的業(yè)務(wù)處于風(fēng)口之上。

而那些更高境界的管理者，也就是我們所稱之為卓越的管理者，他們所擅長(zhǎng)的是主動(dòng)地引導(dǎo)和推動(dòng)組織不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略變革，從而保證組織能夠在高度不確定的環(huán)境中更為長(zhǎng)久地生存下去。在某種程度上我們甚至可以這樣認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，這些企業(yè)更為重要的目標(biāo)已經(jīng)不是在較短的時(shí)間段內(nèi)獲得更高的財(cái)務(wù)績(jī)效，而是如何能夠更為持久地生存，尤其是當(dāng)那些“創(chuàng)新的狂飆”給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來不可預(yù)見的沖擊和破壞的情況下。要知道，當(dāng)時(shí)間足夠長(zhǎng)的話，任何產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都必不可免地會(huì)發(fā)生創(chuàng)新狂飆所帶來的沖擊和破壞。

那些卓越的管理者，之所以能夠推動(dòng)組織主動(dòng)地?fù)肀ё兓筒淮_定性，常常是因?yàn)樗麄兩砩纤鶕碛械囊恍┠芰吞刭|(zhì)。這包括：

（1）高度的內(nèi)省和自我批判的精神。這使得他們常常具有強(qiáng)烈的危機(jī)感，即使是在企業(yè)處于很好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)狀態(tài)下，因?yàn)樗麄兦宄刂溃拖耜柟庀卤厝挥杏白?，危機(jī)往往潛藏在盛景之中。正是因?yàn)檫@種危機(jī)感和警覺性，使得組織能夠較為敏銳地識(shí)別出環(huán)境中存在的危機(jī)前兆信號(hào)。

（2）具有很強(qiáng)的概念能力，能夠很快地從那些易于被人們所忽視的因素以及那些看起來沒有明顯關(guān)聯(lián)的事物或因素中建立起因素之間的關(guān)聯(lián)性，從而有效地識(shí)別出問題以及判斷問題的具體性質(zhì)。這就如同阿瑟.柯南.道爾所創(chuàng)造出來的偵探形象夏洛克·福爾摩斯在斷案時(shí)所擅長(zhǎng)的抽絲剝繭。

（3）在組織變革中的領(lǐng)導(dǎo)力。尤其是組織需要完成的主動(dòng)性變革，往往需要克服組織中常見的思維惰性和行為慣性，如何引導(dǎo)和推動(dòng)組織中的個(gè)體圍繞著組織變革的目標(biāo)不斷前行，是管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

來源：隨機(jī)行走的文字