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【MBAChina網(wǎng)訊】知名網(wǎng)站主編去年對大公司們有個預言，任何一個行業(yè)里面過去的霸主，在今天的顛覆式創(chuàng)新時代，占據(jù)領先優(yōu)勢的時間都不會超過五年，換句話說，留給大公司轉(zhuǎn)型的時間不超過五年。

大公司面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，從難度上來講，遠遠超過小公司，在上個世紀90年代哈佛商學院曾經(jīng)針對將近300家跨國企業(yè)有一個調(diào)查，在當時以硅谷為代表的新技術浪潮沖擊下，這300家提出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略而且在5年內(nèi)轉(zhuǎn)型成功的，居然只有14家，也就是轉(zhuǎn)型成功概率只有不到5%!

那么，在今天顛覆式創(chuàng)新大潮不斷沖擊各個行業(yè)的時代，轉(zhuǎn)型的成功概率會有多大呢?所有人都明白，留給每家轉(zhuǎn)型企業(yè)的時間都不會太多，也就是說，必須敏捷轉(zhuǎn)型，這背后拼的是什么呢?

凱洛格公司(KeyLogic Company)一直提倡，用S(戰(zhàn)略)-C(組織能力)-L(領導力)三個層面去衡量評估轉(zhuǎn)型的速度和力度!我們以2015年初正式公布轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的中國民營企業(yè)龍頭企業(yè)，萬達集團為例，通過剛剛公布的半年經(jīng)營結(jié)果數(shù)字，來看一下這家以強大執(zhí)行力著稱的企業(yè)，在今天敏捷轉(zhuǎn)型時代，是否有機會能夠華麗轉(zhuǎn)型。

在Strategy(戰(zhàn)略)層面，拼的是趨勢的判斷把握和資源的整合。對于一家行業(yè)里面已經(jīng)處于優(yōu)勢的企業(yè)，戰(zhàn)略眼光拼的是三個判斷把握：全球經(jīng)濟大勢的走向判斷，對所處行業(yè)關鍵資源控制權的轉(zhuǎn)移判斷，以及競爭整合走向的判斷。在2015年初，萬達集團提出到2020年實現(xiàn)向服務型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時萬達海外收入占比超過20%，成為世界一流跨國企業(yè)。這個戰(zhàn)略背后反映出萬達的三個判斷，第一個判斷是萬達要轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)集團，第二個判斷是以經(jīng)營資產(chǎn)變?yōu)榻?jīng)營生態(tài)，第三個判斷是行業(yè)很多關鍵資源在海外，必須并購整合。在這些戰(zhàn)略判斷的基礎上，萬達的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略清晰的呈現(xiàn)出來，萬達集團形成萬達商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務新的四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬達商業(yè)將由房地產(chǎn)企業(yè)全面轉(zhuǎn)型為商業(yè)服務型企業(yè);文化產(chǎn)業(yè)包括影視控股、旅游控股、體育控股、兒童娛樂控股等四大公司;金融產(chǎn)業(yè)包括銀行、證券、保險、投資、快錢支付等公司;電子商務包括眾籌理財、一卡通、積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)中心、智慧體驗產(chǎn)品等內(nèi)容。萬達新的四大支柱產(chǎn)業(yè)相互依托，形成一個線上線下結(jié)合的強大商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)生協(xié)同效應。

比如萬達廣場的快速擴張形成巨大商業(yè)平臺，支持萬達院線、兒童娛樂快速發(fā)展;電子商務的商戶和消費大數(shù)據(jù)為萬達金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)造良好條件。這個轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略反映出新萬達的宏大野心，充分利用原有的資源優(yōu)勢，快速安裝互聯(lián)網(wǎng)引擎和金融引擎，形成一個新的生態(tài)戰(zhàn)略!從戰(zhàn)略結(jié)果衡量，有個關鍵數(shù)字指標，就是服務業(yè)收入，在剛剛公布的萬達半年報上，集團總收入增 18%，這種增速在全國千億級以上的超大型企業(yè)中非常少見。其中，租金收入增33.3%，遠超收入增速，租金收入成為利潤的主要來源，文化業(yè)務的收入增速同時遠遠超過房地產(chǎn)增速，旅業(yè)收入增147%，開始實現(xiàn)從房地產(chǎn)企業(yè)向服務型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。而考驗萬達轉(zhuǎn)型的另一個指標，是國際化程度，也就是海外收入的比例，這是我們觀察萬達戰(zhàn)略下一步轉(zhuǎn)型成功與否的另外一個重要指標。

在Capacity組織能力層面，拼的是強大的執(zhí)行力，甚至是不剎車拐大彎的能力，對于轉(zhuǎn)型期的大企業(yè)來說，第一個動作往往是關鍵戰(zhàn)略資源的爭奪能力，時間不等人，而且大企業(yè)有自己的資金優(yōu)勢，快速搶奪轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要的關鍵資源，是轉(zhuǎn)型在執(zhí)行層面的頭炮。我們看看萬達集團在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下，對戰(zhàn)略性資源爭奪的執(zhí)行力度怎么樣。

2015年上半年，萬達出資參股，收購了馬德里競技足球俱樂部、瑞士盈方體育傳媒集團、同程旅游、澳大利亞第二大院線Hoyts、慕威時尚文化、世茂影院等多家新生態(tài)圈下的公司系，執(zhí)行力度之強令人咋舌。

萬達集團董事長王健林表示，下半年萬達加大國內(nèi)外并購步伐，這個動作和占有稀缺資源的策略目的是一致的，國外文化、金融等產(chǎn)業(yè)資源，特別是上游核心資源，基本被歐美公司瓜分，只有通過并購才能得到。第二個關鍵資源爭奪是人才的爭奪，隨著新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局，往往需要更多的人才，以萬達為例，互聯(lián)網(wǎng)方面的人才，海外并購人才，數(shù)據(jù)型業(yè)務的經(jīng)營人才，管理多元化業(yè)務的管理人才都面臨更大的缺口，第一步在戰(zhàn)略資源的爭奪上初見成效，第二步人才大戰(zhàn)剛剛拉開序幕，而緊接著是對組織內(nèi)部資源配置、決策方式、行為方式的新挑戰(zhàn)。

一個公司戰(zhàn)略空間最終有多大，往往取決于最高領導人的思維通道有多寬，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略最后一個評估層面在于領導力。著名企業(yè)管理大師、《執(zhí)行》的作者拉姆查蘭講過，對于一個跨國企業(yè)的領導，必須有“全球化多元化思維”。領導者必須意識到，今天的世界是平的，世界各地政治文化背景百花齊放，千差萬別，大到政府運作模式，小到一個區(qū)域市場的分銷體系，了解各地的風土民甚至預言都是最基本的。更為重要的是，把握當?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則和關鍵要素。一個企業(yè)是否轉(zhuǎn)型成功，最終的挑戰(zhàn)在管理團隊的思維空間和觀念上。從當時王健林和馬云的“億元賭局”開始，我們不難看出，這個強勢的民營企業(yè)家代表，在思維意識上產(chǎn)生著巨大的轉(zhuǎn)變，學習能力極其強大，而真正的考驗正在給予這位有強大野心和執(zhí)行力的領導者，能否實現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型目標，也在于是否能夠帶領出一支新的領導團隊。

以萬達為例我們可以看出，一個成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型難度遠遠高于一個新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新難度，只有在戰(zhàn)略、組織執(zhí)行、領導力三個層面都成功，轉(zhuǎn)型才可以成功，以萬達為代表的一大批中國領軍企業(yè)剛剛踏上轉(zhuǎn)型之路，讓我們拭目以待!

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