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導語

本文整理自鄭曉明教授在“第五屆《清華管理評論》管理創(chuàng)新高峰論壇暨《清華管理評論》創(chuàng)刊10周年慶典”的演講《共情領導力——組織發(fā)展的新挑戰(zhàn)》，與大家分享。

鄭曉明

清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系

長聘教授

自2019年至今，全世界包括中國都面臨著極大的挑戰(zhàn)和考驗，全世界的企業(yè)乃至中國的企業(yè)自然也不例外。企業(yè)管理者特別是領導者對不確定的未來感到非常焦慮。過去，一個成功的企業(yè)領導者常常是這樣的畫像：他高瞻遠矚、很有個人魅力，帶領團隊戰(zhàn)無不勝、攻無不克?，F在，面臨大變局時代的種種挑戰(zhàn)，企業(yè)的領導者再沒有地圖而只有指南針，而這個指南針正是領導者自己。

大變局時代，我們有沒有機會？當然有機會?！兜赖陆洝吩啤暗溬飧Ｖ校Ｙ獾溨?，今天習總書記特別提到“在危機中育新機，在變局中開新局”，這是企業(yè)領導者應對變局的思想指南。具體怎么做？中國還有一句話，叫做“持經達變”，即變是在不變的基礎上變，而不是在變的基礎上變，有此不變才能夠有所變。很多企業(yè)的領導者對此都深有感受，比如，GE前任CEO杰克·韋爾奇曾說，企業(yè)領導者應果斷迎接挑戰(zhàn)，就要持經達變，這個“經”就是企業(yè)的核心價值觀，只有牢牢把握住核心價值觀，才能在面對巨大挑戰(zhàn)時做到心中有信念，彼此信任；心中有目標，彼此認同，攜手走出困局。

一個非常好的案例是華為。以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，這是華為的“經”。華為能夠克服重重困難走到今天，正源于其以任正非為首的領導團隊能夠持經達變，并且這種持經達變的文化在企業(yè)上下都得到了深深的認同。任正非說，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。因此，在今天的大變局下，持經達變是企業(yè)領導者唯一的出路，同時也是領導者所面臨的最大的挑戰(zhàn)。領導之始，不是追隨，是文化，是價值觀。

我們團隊最新的一項研究對世界500強企業(yè)最新版的核心價值觀進行了分析。我們看到，其中有363家企業(yè)在其官網中明確提出了Core Values（即核心價值觀），另有137家企業(yè)也提出了相關的文化和行為準則，通過對其表述中的關鍵詞進行統(tǒng)計，我們發(fā)現，有273家企業(yè)明確提及了“客戶”，有38家企業(yè)明確提出了“客戶第一”；有247家企業(yè)提出對員工的關注，其中16家企業(yè)明確提出了“員工第一”；有188家企業(yè)同時提出了對客戶和員工的關注，其中25家企業(yè)明確提出了客戶第一，12家明確提出了員工第一，有4家企業(yè)把客戶和員工同時列為第一位。與此同時，有190家企業(yè)明確提出對社會責任的關注，其中6家企業(yè)明確提出社會責任第一，特別是我國央企，如中國航天科技、中國航天科工企業(yè)、光明集團等等。有80家企業(yè)關注股東回報，但沒有一家企業(yè)將股東回報列為第一。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中強調客戶導向是必然的，當企業(yè)發(fā)展成為一個優(yōu)秀的企業(yè)以后，我們認為，強調員工導向就變得非常關鍵，特別是在今天的大變局時代，企業(yè)家要不斷通過文化創(chuàng)新推動管理升級，其中，關注員工的福祉與員工的幸福感是非常重要的。

海底撈在今年也遭遇了很大的挑戰(zhàn)。他們在近期發(fā)布的公開信中反思，由于企業(yè)文化建設的不足，公司在上市后出現了過度關注KPI導向的問題，未來，公司將更加關注企業(yè)的核心價值觀如何更好地落地。事實上，海底撈已經在正視自身的問題并努力踐行企業(yè)的核心價值觀，其近期關閉300余家門店卻沒有裁員，妥善安頓了這些門店的員工。

回顧歷史，我們看到組織在不斷進化，與之相適應的管理模式也在不斷變化。18世紀六十年代，珍妮紡織機、瓦特改良蒸汽機等發(fā)明，引爆了第一次工業(yè)革命。農民從農村進入城市，組織從手工作坊進化成工廠，第一次工業(yè)革命由此促成工廠這種組織形式的出現。19世紀七十年代，西門子發(fā)明了發(fā)電機，愛迪生發(fā)明了電燈泡，人類進入電氣化時代，組織因之又進化了，進化成真正意義的公司，泰勒的科學管理與科層組織結構，成為新的主流管理模式，而在這種模式中，人被公司所雇傭，人和機器沒有分別，人從根本上缺乏主動性和能動性。20世紀四五十年代，第三次工業(yè)革命以電子計算機、原子能的出現為標志，這時真正意義的企業(yè)出現了，ERP、流程再造、系統(tǒng)化等等成為組織強調的新的管理方式。企業(yè)與公司最大的不同在哪里？“企”字的構造是“止”字上面一個“人”字，企業(yè)開始關注人性面了，這是它與經濟公司的不同——管理者不僅是生產的指揮者、控制者，更是人際關系的調節(jié)者、員工的激勵者，企業(yè)開始注重與利益相關者的關系，更富有企業(yè)家精神?；ヂ摼W的出現帶來第四次工業(yè)革命，催生出平臺組織。與前三次工業(yè)革命所帶來的競爭、利己的組織哲學不同，平臺組織的哲學是利他、分享、共生、共融，其最大使命是激發(fā)員工的主動性和能動性。平臺組織不只局限于互聯網企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)如海底撈，其本質上也是一家平臺組織，它的成功正源于企業(yè)領導者最大限度地激發(fā)了員工的主動性和能動性。從2019年開始出現的5G、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯網、元宇宙等新技術新概念，我們認為這標志著第四次后工業(yè)革命時代的來臨，新的組織形式又在孕育并開始出現了自組織、生態(tài)組織、智能化組織等各種形式，這些組織形式超越了組織已有的邊界。例如海爾，從一家傳統(tǒng)的家電制造商不斷進化成為集聚4000多家小微創(chuàng)客公司的生態(tài)組織，極大地激發(fā)起員工的創(chuàng)造性，——它的人力資源部叫做世界人力資源部，人才不為我有，但為我所用，這非常了不起。

組織的進化必然對領導力提出很大的挑戰(zhàn)?；谌诵约僭O的觀點，我們對領導力的演變做了歸類：

1.0時代是一種師傅帶徒弟的經驗式管理；

2.0時代基于經濟人假設，是一種交易型領導力；

3.0時代基于復雜人假設，是一種服務型領導力；

4.0時代，特別在平臺組織出現后，如何激發(fā)員工自主工作，是一種自我實現的假設，形成授權性領導力；

現在我們進入領導力的5.0時代，是基于社會人假設，我們認為與之相適應的是共情領導力。

關于共情，學界有很多的概念和理論在做分析研究。通俗來講，共情就是一種同理心，是站在別人的角度換位思考，去感受、理解別人的想法。《論語·里仁》云“夫子之道，忠恕而以矣”，其中的“恕”即是一種共情。無論東方文化還是西方文化，共情都被作為一種思維方式甚至道德標準來看待。例如在疫情期間，我們看到了無數感人的故事，在醫(yī)生和患者之間的那種互相關愛和尊重的情感，讓我們感受到人同此心，心同此理，感受到強烈的共情的力量。

應對大變局時代的挑戰(zhàn)，組織領導者需要施展共情領導力。讓我們看看微軟CEO納德拉是如何通過施展共情領導力讓微軟重回巔峰的。微軟前任CEO鮑爾默接替比爾·蓋茨時，微軟的市值是6000多億美元，他離職時微軟市值下降了55%，2012年鮑爾默被福布斯評為美國上市公司最差CEO。2014年納德拉出任微軟CEO，2018年被評為全美最佳CEO，2019年6月微軟市值突破1萬億美元，目前微軟市值達2.58萬億美元。納德拉做了什么呢？他主要做了兩件事，一是重塑使命、持經達變，他說，過去，微軟的使命是讓每一張桌子上都有一臺電腦，現在微軟要重塑使命，賦能全球每一個人和每一個組織，讓他們更強大。重塑使命讓微軟上上下下凝聚在一起。第二件事，施展共情領導力。鮑爾默被認為脾氣火爆、易怒，喜歡當眾批評指責，讓人難堪，從學術觀點來看，他就屬于典型的破壞型領導——辱虐性領導力。納德拉的領導風格是安定、低調、謙虛、富有同理心的，他認為，微軟的未來應該從同理心突破，沒有什么比同理心對科技、對組織的發(fā)展更重要，共情或曰同理心既是一種產品思維也是一種管理思維，如果微軟沒法做到共情，微軟就沒有未來。納德拉通過共情領導力改造微軟的業(yè)務體系，指導戰(zhàn)略發(fā)展和組織文化建設，他做得很成功。例如，微軟將眼球追蹤技術應用到腦癱患者的身上，讓他們能夠使用電腦享受科技的進步。經管學院前任院長錢穎一教授在為納德拉的《刷新》一書寫的序言中說，“作為一個全球頂尖科技企業(yè)的領導者，他用同理心和增長型心智模式思考問題，并解決問題，給我們企業(yè)管理者很多啟示”。

另一個共情領導力的典范是大家熟知的英雄機長劉傳健。當面對執(zhí)行航班突發(fā)的極端險情，他在座艙瞬間失壓、駕駛艙溫度達到零下40攝氏度的生死關頭，臨危不亂、果斷應對，確保了119名旅客和9名機組人員的生命安全。在我們和劉機長的訪談中，他提到，關于共情領導力一個很重要的因素就是責任，正是因為責任，一個領導者才能在面對危機時去換位思考，與大家共情。劉機長在遇到危險時果斷做出決策，反應了他臨危不懼的共情領導力，他對全體乘客的無限尊重、信任和關愛，閃爍著光芒。

總之，在大變局時代，企業(yè)領導者唯有臨危不懼，戰(zhàn)勝自己，持經達變，施展共情領導力，方能帶領企業(yè)走出困局，行穩(wěn)致遠。

來源：清華管理評論

關于作者

鄭曉明教授，現任清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系長聘教授，博士生導師，兼任中國工商管理案例中心主任。曾分別在美國麻省理工學院斯隆管理學院和斯坦福大學商學院做訪問學者，并同時在哈佛大學商學院研習案例教學。他的研究領域集中在：領導力、積極組織行為、員工激勵、創(chuàng)造力、組織變革與組織文化。作為負責人，他不僅主持了多項國家自然科學基金項目及教育部人文社科項目，而且研究成果有美國、英國、印度、中國等超過50多家媒體報道并轉載。同時，鄭曉明教授特別注重理論與實踐相結合，深入企業(yè)開發(fā)了《中糧集團》、《海底撈公司》、《寧波方太集團》、《特銳德團隊創(chuàng)業(yè)》、《北新建材》等60多個教學案例分別收錄于清華大學中國工商管理案例庫與哈佛大學商學院案例庫，為探索中國式管理模式，取得了重要的系列應用性成果。