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　　“而持續(xù)獲得成功就是不斷地復制核心差異點，將自己的差異化復制到新的領域”

　　成功可以復制嗎？在商學院教授的課堂上或是品牌戰(zhàn)略家的口中已經(jīng)給出太多否定的回答。然而，克里斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾倫（James Allen）卻給出了一個響亮的“YES”。

　　也許你會說，那為何少有企業(yè)能一直穩(wěn)坐老大的位置？為何少有企業(yè)在本土市場取得成功卻無法在全世界各國都名聲顯赫？為何在核心業(yè)務持有優(yōu)勢卻在多元化業(yè)務上敗下陣來？既然成功可以復制，上述問題就不會成為問題。

　　沒錯，數(shù)據(jù)也表明，少有企業(yè)能持續(xù)成功。管理咨詢公司貝恩公司（Bain& Company）在2001年對來自12個發(fā)達和新興經(jīng)濟體的2000家資產(chǎn)超過5億美元的上市公司開展跟蹤分析，在那之后的十年時間里，僅有10%的公司能實現(xiàn)可持續(xù)性收入和盈利增長。

　　但問題的關鍵就在于，上述兩位來自貝恩公司的合伙人發(fā)現(xiàn)，這些持續(xù)價值創(chuàng)造型企業(yè)實現(xiàn)增長的方式就是：它們成功地復制了成功。

　　這聽起來有些玄妙。成功如何復制？“復制你的差異化。”詹姆斯·艾倫在接受《第一財經(jīng)日報》專訪時道出了秘訣。

　　復制差異化

　　毫無疑問，差異化是一家企業(yè)或一個品牌獲得市場的核心競爭力。全球顧客排隊等待購買iPhone蘋果手機這一看似瘋狂的現(xiàn)象，正是因為蘋果公司專注創(chuàng)新，以此差異化特質(zhì)強而有力地防御對手。

　　克里斯與詹姆斯在雙方合著的新書《可復制性：在不斷變化的市場中獲得持續(xù)收益》（《Repeatability: Build Enduring Advantage in a World of Constant Change》）中就表明了這樣的觀點：真正成功的公司都是圍繞少數(shù)幾種鮮明且穩(wěn)健的差異化形式制定戰(zhàn)略，這些差異化形式自成體系，并相互加強。

　　“而持續(xù)獲得成功就是不斷地復制核心差異點，將自己的差異化復制到新的領域。”詹姆斯一針見血地指出。

　　但在瞬息變化的市場里，曾經(jīng)卓越一時的公司最后隕落的案例時有發(fā)生。且不說這么極端的，太多曾經(jīng)依靠成本領先或是技術領先等優(yōu)勢而光芒四射的公司，卻在十年之后變得平庸無奇。

　　是什么原因?qū)е逻@些公司的差異化逐漸消失而無法實現(xiàn)持續(xù)增長？詹姆斯看到，一些公司被其他現(xiàn)象所誘惑，視線從原有界定的目標客戶群轉(zhuǎn)向追逐另外的消費者或是市場上所有的普通客戶，慢慢忘記了自己的差異化所在。

　　而內(nèi)部缺失的反饋機制，也會讓企業(yè)誤以為自己還處于領先地位。詹姆斯調(diào)查的企業(yè)中，有80%的企業(yè)認為自己能夠向消費者傳遞差異化的需求點，但實際上對消費者來說，只有8%的企業(yè)真正傳遞了這樣差異化的價值訴求。

　　此外，隨著企業(yè)的進化，復雜性也成了增長的“秘密殺手”。當企業(yè)可能把99%的精力都花在了比如兼并、收購的問題上，而對原先最關鍵的問題缺失了以前那樣的聚焦時，企業(yè)的差異化優(yōu)勢正在慢慢流失。

　　所以，如何讓公司保持一個具有可復制的差異化，如何創(chuàng)造可復制性商業(yè)模式？詹姆斯的答案就是，第一步聚焦在自己需要做的事情，明確自己的差異化；第二將差異化來源轉(zhuǎn)化為人人都能理解和遵循的慣例、行為和執(zhí)行體系植入到企業(yè)中，尤其是*員工當中；最后在植入的過程中，在大的環(huán)境中作出適當?shù)恼{(diào)整、改進以適應這個可復制性的商業(yè)模式。

　　每次走一步

　　克里斯和詹姆斯的可復制性理論讓我們看到，企業(yè)若要可持續(xù)地保持差異化優(yōu)勢或是讓自己的成功模式不斷地可復制下去，企業(yè)要做的就是在最開始的時候找到一個準確的差異化理念，然后在日常的工作中，不遺余力地將這些理念灌輸?shù)絾T工當中，加上實質(zhì)性地收集一些反饋，再利用這些反饋不斷地完善這個模式。

　　但這是否意味著，公司只能聚焦在原有的業(yè)務之上才能保持差異化？公司在向鄰近業(yè)務擴張或是進軍新的領域，差異化優(yōu)勢就會漸失？詹姆斯看到一個數(shù)據(jù)令他印象深刻，從主業(yè)邁向鄰近業(yè)務的擴張時，只有25%的公司獲得真正的成功。

　　但是，在詹姆斯看來，上述“可復制性”理論同樣可以應用在公司拓展新領域當中。“從統(tǒng)計意義上來說，基本上有1/3的企業(yè)在核心業(yè)務和鄰近業(yè)務當中，還是能夠保持一定的復制性。”詹姆斯為此還進行了量化。

　　如何將差異化復制到新的領域？詹姆斯認為很重要的一點是，公司在擴張的時候，無論是地域性還是價值鏈的擴張，每次走一步，而不要走太多步。

　　比如向鄰近業(yè)務邁進，引入一些新的產(chǎn)品，詹姆斯的建議是，企業(yè)需要考慮的事情就是“我是否可以通過同樣的渠道銷售，賣給同樣的客戶群”，因為你可能擁有渠道上的差異化優(yōu)勢。

　　再具體而言，在國際化依然困擾中國企業(yè)的當下，在本土市場取得領先與成功的中國企業(yè)如何將自己的差異化復制到新的全球化之下的市場？

　　詹姆斯觀察到，不論是在中國還是印度，這些在本土市場成長迅速的企業(yè)很大程度上是因為其資源集中的獨到優(yōu)勢，如人才、資金以及政府關系等。但正是因為這些私有關系，讓企業(yè)變得非常復雜，從而在進行國際化擴張時，它們卻不明白自己到底是一個什么樣的企業(yè)。

　　因而，對于這些企業(yè)而言，最為關鍵的一個經(jīng)驗便是首先明確自己的核心競爭力，并且明確這種差異化和商業(yè)模式是可復制的。之后如果想要在國際市場上重復、復制核心業(yè)務，就需要考慮如何植入和改進的過程。

　　“最后，企業(yè)需要無時無刻地意識到，企業(yè)的收入總是比企業(yè)的人才增長得快，如何解決人才方面的問題對企業(yè)擴張來說都是一個非常關鍵的問題。中國企業(yè)的領導，尤其在國際擴張的時候，要解決好人才這個最大的挑戰(zhàn)。”詹姆斯建議。