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微軟(Microsoft)首席執(zhí)行官薩提亞?納德拉(Satya Nadella)的演講風(fēng)格像是管理咨詢顧問和治療師的混合體：堅(jiān)定、平靜、夾雜著大量新潮的行話。他出版了一本書，概述了同理心可以如何改變企業(yè)文化。他的默認(rèn)態(tài)度——即使是對(duì)谷歌(Google)這樣的老對(duì)手——是先討論互惠互利，其次才是競(jìng)爭(zhēng)。

這與前任史蒂夫?鮑爾默(Steve Ballmer)以及微軟創(chuàng)始人比爾?蓋茨(Bill Gates)的情況形成了鮮明對(duì)比。對(duì)于后二人而言，商業(yè)是一場(chǎng)“我們與他們”之間的殊死戰(zhàn)爭(zhēng)。

這種溫和的做法并沒有令微軟處于不利之地。該公司上周宣布營(yíng)收強(qiáng)勁增長(zhǎng)，推動(dòng)其股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。面向企業(yè)的云計(jì)算服務(wù)支撐了這一擴(kuò)張——這證明納德拉足夠強(qiáng)硬，贏得了與微軟傳統(tǒng)的個(gè)人計(jì)算部門的守護(hù)人的內(nèi)部角力。

納德拉并不是最近新聞中唯一一個(gè)行事穩(wěn)健的老板。有關(guān)高盛(Goldman Sachs)首席執(zhí)行官勞爾德?貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)將很快退休的官方聲明，重啟了有關(guān)金融危機(jī)的辯論。但沒人質(zhì)疑，在2008-09年金融風(fēng)暴期間，貝蘭克梵以其穩(wěn)健的專業(yè)精神脫穎而出。高盛一位曾與他密切合作的合伙人稱，“他從來沒有自己出風(fēng)頭的意思。”當(dāng)一位同事抱怨信貸緊縮壓力時(shí)，貝蘭克梵據(jù)報(bào)道回答稱：“你要做的只是從一輛奔馳車下車，去找紐約聯(lián)儲(chǔ)(New York Federal Reserve)，而不是從Higgins登陸艇上跳下來，沖上奧馬哈海灘（Omaha Beach，諾曼底戰(zhàn)役中盟軍四個(gè)主要登陸地點(diǎn)之一）?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的一部分職責(zé)就是保持全局視角。

但并不是所有領(lǐng)導(dǎo)人都能做到。眼下的一個(gè)例子是特斯拉(Tesla)的埃隆?馬斯克(Elon Musk)。他在向泰國(guó)洞穴營(yíng)救隊(duì)提議一種微型潛水艇、但未被采納后的荒謬行為只是最新的事例。他在Twitter和業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上對(duì)所有質(zhì)疑特斯拉的人的無禮和輕蔑的態(tài)度，表明了對(duì)于話語（而不是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)）可能產(chǎn)生的效果的根本誤解。缺失全局視角可能造成的傷害是實(shí)實(shí)在在的，正如特拉維斯?卡蘭尼克(Travis Kalanick)在優(yōu)步(Uber)所展示的那樣。這種問題并非僅出現(xiàn)在初創(chuàng)企業(yè)。蘇銘天(Martin Sorrell)把他創(chuàng)建的公司W(wǎng)PP視為自己的小天地，最終導(dǎo)致了他的出局。

在適當(dāng)?shù)那樾蜗?，以自我為中心、頑固、自我推銷以及強(qiáng)悍作風(fēng)，是促成企業(yè)和經(jīng)濟(jì)成功不可或缺的因素。這個(gè)世界需要像蓋茨、馬斯克和蘇銘天這樣的人。他們的不理性一面給了他們敢于挑戰(zhàn)既定秩序的勇氣，他們可能成為一流的銷售員。但是，傲慢老板們不受限制的充沛精力可能會(huì)變成破壞性的力量，而本性驅(qū)使他們不設(shè)置約束，比如強(qiáng)有力的董事會(huì)。他們對(duì)自己不朽執(zhí)行能力的信念，可能會(huì)產(chǎn)生圍繞繼任的不確定性，從而破壞穩(wěn)定。即使“偉人”（通常是男子）仍然在位，也可能會(huì)造成傷害。當(dāng)最高職位成為私人領(lǐng)地時(shí)，具有才干的高級(jí)管理人員往往會(huì)跳槽。

不過，當(dāng)自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)人處于其生產(chǎn)率巔峰時(shí)，沒人有干涉的動(dòng)機(jī)。社交媒體使這個(gè)問題變得更糟，正如馬斯克的例子所表明的那樣。那么，讓我們給那些認(rèn)識(shí)到他們管理的組織大于他們自己、那些知道自夸不能代替業(yè)績(jī)、那些傳遞全局視角和穩(wěn)健而非打雞血的老板，來一輪克制的掌聲。他們同樣必不可少。

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