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對于日立電梯（上海）財務(wù)總監(jiān)趙松泉來說，為期三個月的CFO數(shù)字化領(lǐng)導力課程帶給他的，是對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟蒙以及對財務(wù)定位的思考。

這是一次啟蒙之旅。我們公司是一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，主要是電梯制造、銷售和售后服務(wù)。財務(wù)工作還是圍繞公司的財務(wù)報告和內(nèi)部運營等展開。這次的課程有太多的新概念、新技術(shù)、新理念，讓我感到非常震撼。

課程剛開始時，面對眼花繚亂的概念，他有點猝不及防。但后來自己慢慢適應了節(jié)奏，開始積極思考，主動地融入課堂。課程中的分享也讓他回想起了三年前推進日立電梯財務(wù)信息化的經(jīng)歷。

當時公司財務(wù)已經(jīng)基本實現(xiàn)信息化，超過90%的憑證是由系統(tǒng)自動生成和處理，只有少許調(diào)整需要人工干預。“我和財務(wù)科長說，我們的財務(wù)分析基本上還是按照那些經(jīng)典的指標來做的，作為比較傳統(tǒng)的企業(yè)，一年看一次也差不多，半年看一次都沒必要。因為我們業(yè)務(wù)是很單純的，也是比較穩(wěn)定的。于是我們開始探討財務(wù)分析要分析什么，在實現(xiàn)信息化之后，我們財務(wù)團隊到底要干什么?！?/p>

在經(jīng)歷了幾次自我否定后，趙松泉和他的團隊意識到，既然對于過去已經(jīng)了然于胸，不如著眼未來。每一臺電梯都是非標產(chǎn)品，都要單獨設(shè)計，都是點對點的單臺完成，這對于各方協(xié)作的要求很高。而財務(wù)在產(chǎn)品成本核算時基本上都是事后成本，成本分析也是基于歷史的成本率去做的。那能否利用信息化的手段計算事前成本提供決策支持？同時，他們還設(shè)想建立業(yè)務(wù)的變更點管理，基于業(yè)務(wù)變化預測未來。

“正如德勤的老師說的智能財務(wù)發(fā)展階段，我們原來關(guān)注的都是過去。這時開始慢慢地自發(fā)地摸索到第二個階段，開始探索未來的業(yè)務(wù)變化?！?/p>

在學習阿里的財務(wù)中臺建設(shè)時，一開始趙松泉和他的團隊嘗試著建立很多模型，并試圖連接公司所有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，但很快發(fā)現(xiàn)此路不通?！霸谶@個過程中，出現(xiàn)了阿里云的老師指出的數(shù)據(jù)沒法用的問題，我們每個月都在對業(yè)務(wù)提數(shù)據(jù)要求，但業(yè)務(wù)部門不能確保每個月都按照相同標準提供數(shù)據(jù)。另外，每個月在運用模型的時候，我們還會發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑都不一樣，同樣的人可能過去做的和現(xiàn)在做的結(jié)果不一樣，不同的人做出來的更加不一樣?！?/p>

這讓他們意識到數(shù)據(jù)標準化的重要?！昂髞砦覀儼迅鱾€部門對數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)有一定理解力的同事聚集起來，以財務(wù)為核心建立數(shù)字化小組。因為財務(wù)的核算自動化程度較高，就希望以財務(wù)自動化推動業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標準化。隨后，我們又建立了三個核心團隊，包括以IT和財務(wù)為核心的架構(gòu)小組、以設(shè)計研發(fā)為核心的技術(shù)小組以及以采購供應鏈為主的流程控制小組。因為如果不從研發(fā)端、設(shè)計端就開始標準化，很難做到最終數(shù)據(jù)的標準化?！?/p>

“如果我早兩年上這個課，其實我們就能少走好多彎路。信息化不等于數(shù)字化，數(shù)字化也不是簡單的信息化。三個月的課程期間，我一直在找我們自己的定位。課堂上有這么多先進的東西，是不是我們都能用？我們會不會吃不消，消化不了。但是我們不能拒絕進步，必須考慮能不能消化，在多大程度上消化，所以一直在找我們的定位。”

如今課程已經(jīng)告一段落，趙松泉也明確了接下來推進數(shù)字化的計劃和目標?！耙皇且愿蟮臎Q心去推動數(shù)字清洗，建立企業(yè)的知識圖譜，為建立數(shù)據(jù)中臺做準備。數(shù)據(jù)中臺如果能夠如期去推進，剛才我們說的三個小組可能就會轉(zhuǎn)化為中臺，以中臺為圓點，擴展我們的前臺，對組織進行柔性化改造。以前我們看到數(shù)據(jù)是懵的，現(xiàn)在有了數(shù)據(jù)，再到數(shù)據(jù)怎么去賦能，這個過程中，就像老師們一直說的，應該由誰來推，應該由誰來主導？我認為財務(wù)的角度就是舍我其誰。”