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【MBAChina網(wǎng)訊】在汽車業(yè)競爭日趨激烈，自主品牌汽車開發(fā)的成本居高不下的嚴峻形勢下，優(yōu)秀的成本管理必將越來越不可替代。本案例以長安汽車股份有限公司（以下簡稱“長安汽車”）江北工廠試行作業(yè)成本法為例，研究作業(yè)成本法在汽車制造企業(yè)的成本管理實踐中的問題。首先，分析了長安汽車運用“降本增效”思維進行成本管理的過程中存在的問題。其次，運用戰(zhàn)略成本管理的理論、作業(yè)成本法及作業(yè)成本管理控制手段，建立企業(yè)成本核算系統(tǒng)最終使得成本的控制達到預(yù)期變革的目標。本案例通過對長安汽車成本管理的討論，期望對激烈條件下如何構(gòu)建企業(yè)成本競爭優(yōu)勢等問題起到一定的借鑒作用。

一.

2016年5月31日，長安汽車財務(wù)部華部長站在干凈明亮的總裝車間、目送著高效有序的流水線上一輛輛的整車依次下線，來自技術(shù)人員的報告顯示每隔76秒就有一臺長安汽車生產(chǎn)的自主品牌汽車下線，華部長的臉上露出了久違了的笑容。

作為長安汽車的財務(wù)操盤手，華部長切身體會到成本管理工作的重要意義。自上任以來，每天沉浸在海量的成本數(shù)據(jù)中，不僅面對成本核算的及時性準確性的壓力，還承擔(dān)著整個公司降本增效的壓力?；叵肫饛?006年生產(chǎn)的奔奔單車巨額虧損到2009年悅翔首次實現(xiàn)新品上市有邊利，再到2012年，逸動、CS35兩款自主轎車上市，實現(xiàn)了完全成本下的盈利，長安汽車突破自主品牌瓶頸的秘籍是什么？華部長一語道出真諦：“包括作業(yè)成本法在內(nèi)的管理會計工具的應(yīng)用引領(lǐng)長安汽車殺出自主品牌紅海市場，助力長安汽車走上了良性的發(fā)展軌道?！?/p>

二.

（一）撫今追昔

2006年，長安汽車推出第一款自主品牌轎車——長安奔奔，市場反響不錯。但是這款車市場叫好卻不一定掙錢。經(jīng)過華部長的測算，長安奔奔單車邊際貢獻巨額虧損。站在財務(wù)的角度只得建議忍痛控制奔奔產(chǎn)銷規(guī)模。但華部長內(nèi)心非常痛楚而清晰地認識到，這樣做的負面作用是極大地限制長安汽車自主品牌轎車的健康發(fā)展，沒有自主品牌，中國汽車企業(yè)終將淪落為“待宰的羔羊”。

為解決自主品牌汽車效益問題，華部長親自掛帥成立了以財務(wù)系統(tǒng)牽頭的矩陣式團隊，發(fā)掘奔奔的成本空間，以價值工程、對標分析等管理工具為基礎(chǔ)，對設(shè)計成本、采購成本、配置成本和經(jīng)營成本等主要降本方面展開全方位系統(tǒng)的對標分析，從零部件的成本、功能、性能、質(zhì)量等多個角度進行比較和判斷，尋找最優(yōu)解決方案，通過材料代用、功能清理、輕量化、引進低成本供應(yīng)商等優(yōu)化設(shè)計、降低成本。經(jīng)過效益保障工作組的艱苦細致工作，成效明顯，奔奔單車降本1萬元，年增利4-5億元，達到預(yù)定目標，扭虧為盈。并孕育出一個專門負責(zé)成本管理的組織——成本管理中心。

奔奔的降本成功讓華部長挺起了腰桿砍成本。華部長曾經(jīng)在上海國家會計學(xué)院專門進行戰(zhàn)略成本管理的培訓(xùn)，回來后實施了一套基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理體系。他對產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段的成本控制建立了一系列標準、控制流程，并不斷總結(jié)固化。創(chuàng)新成本控制標準包括：微車、轎車設(shè)計研發(fā)階段的產(chǎn)品材料成本占比控制標準，并在后續(xù)的實踐中優(yōu)化完善。形成了分平臺、不同節(jié)點的材料成本控制標準；建立了新產(chǎn)品的試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)等階段的裝車數(shù)量標準，為產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的成本控制提供了指導(dǎo)和強制要求；在流程方面，固化了成本對標分析管理流程；在工具創(chuàng)新方面，總結(jié)了奔奔在研發(fā)領(lǐng)域的成本控制的優(yōu)秀做法，獨創(chuàng)了“面向成本的設(shè)計應(yīng)用手冊”，為后續(xù)產(chǎn)品正向研發(fā)的產(chǎn)品成本控制提供參考和依據(jù)。這些標準、流程和工具，在公司后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)中得到廣泛應(yīng)用，成效明顯。2009年，長安汽車推出悅翔，首次實現(xiàn)新品上市有邊利，但在完全成本下新品仍處虧損；2012年，長安逸動、CS35兩款自主轎車上市，實現(xiàn)了完全成本下的盈利。自主品牌發(fā)展自此走上了良性的發(fā)展軌道。

（二）風(fēng)起于青萍之末

2014年長安汽車交出了一份令人滿意的答卷。無論是合資車型還是中國汽車品牌方面，都取得了足以讓人矚目的成績。尤其是其在中國自主汽車品牌發(fā)展迅猛的當(dāng)下，成為眾多車企中的一匹黑馬。自主品牌長安汽車的CS75、逸動等銷量同比大增，自主品牌實現(xiàn)同比減虧?？梢哉f，長安汽車取得不錯的成績。

然而，2015年初的一紙召回公告讓華部長再次陷入了沉思。事情的緣由是，長安汽車因為供應(yīng)商生產(chǎn)批次的原因、車輛的冷卻液抗氧化能力不足、存在安全隱患，召回旗下CS75、睿騁、逸動等10款車型共計12.1萬輛。長安汽車方面新聞發(fā)言人楊大勇對外宣傳：經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因為對供應(yīng)商的產(chǎn)品實施抽檢未發(fā)現(xiàn)該批次產(chǎn)品的質(zhì)量問題導(dǎo)致的。

質(zhì)控部門的負責(zé)人為自己辯解道：“時間緊張，業(yè)務(wù)量大，往往是材料采購尚未入庫就已經(jīng)排好了生產(chǎn)計劃，即便我們查出了質(zhì)量問題，因為怕耽誤了整車的交期也不能全部退貨，加之質(zhì)檢經(jīng)費很緊張，根本不可能逐一檢查，如何發(fā)現(xiàn)大批量的質(zhì)量問題？質(zhì)量問題的關(guān)鍵是找可靠的供貨商?！?/p>

采購部門的負責(zé)人也不買賬，強調(diào)自己部門背著很沉重的成本壓力，零部件采購成本逐年降低是白紙黑字寫進績效責(zé)任責(zé)任狀的。

華部長得知此事之后心中暗自著急。為什么召回事件的原因矛頭紛紛指向了成本管理？這么多年以來一直堅持的“降本增效”的思路難道錯了。華部長雖然想不通，但是還是強迫自己反思。本次召回的主要原因到底是在對供應(yīng)商抽檢面不夠大還是成本管理的思路存在著問題呢？

平臺化生產(chǎn)方式是汽車行業(yè)的慣例。為了降低采購成本，即整車生產(chǎn)企業(yè)僅生產(chǎn)部分零部件，大量的零部件需要從供應(yīng)商購進。某汽車行業(yè)研究員表示：“從成本上看，平臺化生產(chǎn)確實可以降低企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)成本，但與此同時，也增加了風(fēng)險發(fā)生的可能。即便是一個細小的零部件問題，都或?qū)⒁l(fā)‘火燒連營’的大面積事件。如何加強對供應(yīng)商鏈條的管理，以及平衡壓縮成本和控制風(fēng)險的關(guān)系，成為當(dāng)下考驗車企經(jīng)營管理能力的突出問題?！比A部長回想起這幾年的降本增效工作，過多地將精力放在了降本上，采購部門的業(yè)績指標以成本節(jié)約為主，這似乎就是導(dǎo)致對供應(yīng)商選擇不慎重，對質(zhì)量監(jiān)控疏忽大意的根源所在。經(jīng)過痛苦的思索得出結(jié)論，不能片面靠壓縮采購成本的方式來降本增效，必須從深挖業(yè)務(wù)的根源，做到從源頭上降本。對于汽車生產(chǎn)企業(yè)來講，外購的零部件應(yīng)該求得在質(zhì)量、交期和價格三者之間求得平衡，千萬不可偏廢。降低采購價格節(jié)約的成本和召回所耗費的成本相比，簡直是得不償失。

然而怎么做才能解決上述難題呢？華部長陷入了沉思之中。

（三）柳暗花明

成本中心丁主任是成本管理的一把好手，作業(yè)成本管理秘籍爛熟于心，經(jīng)常在集團內(nèi)開班授課，傳授心法。丁主任2006年起即任成本中心主任，單獨設(shè)立成本中心的崗位，這在全國的企業(yè)中也是少有的。作為成本管理的老手，丁主任清楚地認識到長安汽車成本管理中暴露出來的問題。在目前的成本中心考核機制之下，降本增效工作演變?yōu)楦鱾€成本中心背上沉重的包袱，進而演變成為為降低成本造成質(zhì)量下滑的趨勢。這幾年來，丁主任不斷反思這種傳統(tǒng)的成本管理思路的弊病，立志扭轉(zhuǎn)這種被動的局面。

丁主任覺得目前采用的標準成本法已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前成本管理的現(xiàn)狀。比如，成本標準的制定耗時費力，然而實際價格的變化又會導(dǎo)致成本標準的頻繁調(diào)整或者巨大的差異無法解釋。而整車成本中，直接材料的比重穩(wěn)中有降，而間接費用的比重不斷上升?；跇藴食杀痉ɑA(chǔ)上的成本分攤往往屈服于簡化成本核算的要求，采用一種不相關(guān)或者相關(guān)性非常弱的分攤標準，過去間接成本較小的時候，這種分攤方式的誤差不至于影響成本計算結(jié)果，而間接費用規(guī)模逐漸擴大，品種逐漸增多的情況下，這樣的成本核算結(jié)果已經(jīng)不能滿足公司日益眾多的產(chǎn)品線對成本信息的需求。扭曲的成本信息勢必向管理層傳遞錯誤的成本信息，從而不利于降本增效工作的正確決策。作業(yè)成本法在很大程度上解決了這個問題。作業(yè)成本法主張成本管理必須從源頭抓起，要細化到每個工序和零部件。

2014年丁主任向華部長建議探索作業(yè)成本法降低成本的道路。華部長聽到這個建議時眼前一亮，職業(yè)的敏感性讓他有一種直覺，沒準這就是解決上述召回困境的良藥。他當(dāng)即決定，從2014年底開始，探討、摸索作業(yè)成本法。

三.

生活就像一盒巧克力，你永遠不知道下面一顆是什么味道。當(dāng)華部長雄心勃勃準備大干快上的時候，丁主任卻因為作業(yè)成本法的實施方案向華部長出了個難題。

丁主任經(jīng)過徹底的分析發(fā)現(xiàn)，汽車制造需要經(jīng)過沖壓、焊裝、涂裝、總裝四道工序，但每道工序又包含眾多作業(yè)。以沖壓工序的工藝流程為例，包括人工上料——拆垛——清洗涂油——對中——拉延——修沖——修翻整——人工檢查——裝箱等，每道流程中又包含若干作業(yè)，如在零件成形環(huán)節(jié)需要根據(jù)零部件品種不同需要更換磨具，此作業(yè)導(dǎo)致生產(chǎn)線暫時停止，所有工序均需要等待換模完成后方可重新進行。

當(dāng)丁主任把實施作業(yè)成本法的想法和分廠幾位廠長進行了私下溝通時，起初幾位廠長還比較歡迎，畢竟成本管理中心實施作業(yè)成本法是為幫助分廠降本，而降本又是分廠的主要業(yè)績目標。但是當(dāng)丁主任談到作業(yè)成本法需要詳細統(tǒng)計作業(yè)消耗時間時，幾位廠長面面相覷，遲遲不肯表態(tài)。后來江北工廠的劉總終于打破沉默：“統(tǒng)計作業(yè)消耗數(shù)據(jù)除了需要分廠專門組織力量之外，各車間每道作業(yè)的工人也都需要動員起來才行，額外的工作會占用員工的工作時間，如果沒有激勵機制，員工沒有積極性。不僅財務(wù)人員工作量會翻倍，*工作人員也會因為工作量的加大多有抱怨。”

丁主任向華部長匯報了溝通的初步結(jié)果，華部長沉思良久說：“為推行作業(yè)成本，專門成立“作業(yè)成本法推進領(lǐng)導(dǎo)小組”。由財務(wù)部全面牽頭，各個事業(yè)部、分廠的一把手參加。另外要堅持先試點后推進，先到江北工廠調(diào)研。江北工廠是長按主要的生產(chǎn)基地之一，距離總部比較近，其沖壓車間業(yè)務(wù)層面基礎(chǔ)管理工作相對完善，工藝簡單，作業(yè)標準。沖壓工藝是整車生產(chǎn)的第一道工藝，上下游業(yè)務(wù)之間的界線清晰，行業(yè)標桿信息易于采集。試點成功后向其他制造工藝中進行推廣?！?/p>

丁主任默默在筆記本上記錄著華部長的意見，腦海里在不停地思索著一個問題，人才是關(guān)鍵制約因素，目前既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才數(shù)量不夠。外部標桿數(shù)據(jù)的獲取也比較困難，因為國內(nèi)應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)較少，再加上企業(yè)間出于競爭的需要，相互之間封閉數(shù)據(jù)，因此，長安汽車在實施作業(yè)成本法時有點“先行者的孤獨感”。如何打造一支懂得作業(yè)成本法的生力軍？必須先培訓(xùn)一支隊伍，從財務(wù)部及其他事業(yè)部調(diào)集一批人組成項目實施專責(zé)組，作為作業(yè)成本法推進領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的主要力量。項目實施專責(zé)組對各業(yè)務(wù)層級員工開展多形式、多層次專業(yè)培訓(xùn)，形成良好的互動機制，保證員工掌握作業(yè)成本法的基本知識和實際操作方法，為項目開展提供人員技能保證。

丁主任的想法得到了華部長的肯定。丁主任笑呵呵地去備課了。

自此，華部長的腦海里對如何試點作業(yè)成本法的問題思路逐漸清晰起來。通過培訓(xùn)動員、基礎(chǔ)信息采集、計量資源確認、資源動因選擇、作業(yè)成本計算、作業(yè)動因選擇和產(chǎn)品成本計算這七大步驟，逐步完成作業(yè)成本法的運用實施。

10天以后，長安汽車成立了作業(yè)成本法領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理任組長，從領(lǐng)導(dǎo)層開始，自上而下發(fā)動。領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，長安汽車管理會計推進辦公室積極動員各方力量全員參與，建立了包括工藝、技術(shù)、設(shè)備、物流、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等專業(yè)的項目團隊。通過“先期培訓(xùn)、后期培養(yǎng)”的人才培養(yǎng)體系，加強復(fù)合型人才培養(yǎng)。此外，長安汽車還調(diào)整了激勵指標、優(yōu)化了激勵方案，建立以作業(yè)成本法重要要素為核心的考核評價體系，保障作業(yè)成本法的順利推行。

四.

在江北工廠沖壓作業(yè)的探索與實踐中，排查分析資源項目和動因，匹配關(guān)聯(lián)作業(yè)動因以及成本，計算出作業(yè)成本下的產(chǎn)品成本。以作業(yè)成本為主線，通過對生產(chǎn)作業(yè)的深入分析，摒棄非增值作業(yè)，資源重點投放增值作業(yè)，提高資源使用效率，促進價值創(chuàng)造最大化。

從B1工位行走到模具壓機旁需要50秒、安裝模具號線及板料檢測線需要57秒、檢查并擦拭模具需要180秒……走進長安汽車股份有限公司渝北工廠沖壓車間，時常會發(fā)現(xiàn)財務(wù)人員和*的操作人員一起研討流程的再造、工藝改進的良方。

正是在他們開啟的“頭腦風(fēng)暴”沖擊下，長安汽車通過對更換模具具體操作步驟的工藝調(diào)整、人員標準化改善以及操作步驟合并優(yōu)化后，將沖壓車間細分了28個作業(yè)，每個作業(yè)單元都有具體的時間對標，以此將換模具時間從1035秒降低到815秒，下降了21%。

“模具沖壓是汽車制造的重要工藝，及時更換模具是保證沖壓生產(chǎn)的必要條件。通過作業(yè)成本法的推進，我們減少了換模時間，提升了效率，每換一次模具可節(jié)約幾千元。以每個工位每天換十幾次模具計算，全車間一年節(jié)約的資金是海量的?！遍L安汽車通過探索嘗試作業(yè)成本工具在江北工廠沖壓車間的實施運用，初步表現(xiàn)出階段性實施效果。

五.

夜深了，丁主任坐在辦公桌前，閉上疲憊的雙眼。作業(yè)成本法試點這幾個月來的點點滴滴浮現(xiàn)在眼前。雖然換模工序?qū)嵤┳鳂I(yè)成本法取得了圓滿的成功，但是丁主任深知距離在全廠全面施行作業(yè)成本法還有很長的路要走。首先，全廠上下是否能夠動員起足夠的力量進行資源計量體系的改進，仍是一個未知數(shù)。不能因為施行作業(yè)成本法而耽誤了生產(chǎn)任務(wù)。其次，資源的計量是為了很好地核算，而作業(yè)成本核算體系的建立是一個浩大工程，需要在所有的產(chǎn)品、所有的作業(yè)、以及所有的資源之間建立起路線圖，必須編制作業(yè)字典。而且作業(yè)成本法的核算工作量極大，如果沒有會計信息化的支持也將無功而返。第三，作業(yè)字典、成本核算的最終目的是為了更好地服務(wù)于成本管理。如果不能把成本核算的效果轉(zhuǎn)化為作業(yè)改進的實踐，如果不能把成本計算的結(jié)果用于管理決策，那么作業(yè)成本法的實施也將成為無源之水無本之木。想到這些，丁主任重新坐定并長舒一口氣。雙手飛快地在鍵盤上敲下一串字符：“關(guān)于在全廠范圍內(nèi)實施作業(yè)成本法的請示……”