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【MBAChina網(wǎng)訊】11月24日，上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院第二屆校友日活動(dòng)中，嘉御基金董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始合伙人、阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲在學(xué)院600人報(bào)告廳就如何成為具有超配意識(shí)的CFO這一主題進(jìn)行了分享。

原則一：關(guān)注財(cái)務(wù)更關(guān)注業(yè)務(wù)

首先我和大家分享CFO最大的工作，我認(rèn)為CFO最主要的工作就是控制風(fēng)險(xiǎn)，公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？是沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入或者營(yíng)業(yè)收入不成長(zhǎng)，沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入意味著你連控制風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，控制風(fēng)險(xiǎn)是為幫助企業(yè)完成營(yíng)收目標(biāo)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收成長(zhǎng)，所以CFO一定需要深入業(yè)務(wù)，我面試CFO的時(shí)候不會(huì)問(wèn)任何跟財(cái)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，而是會(huì)問(wèn)跟業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，我需要認(rèn)識(shí)他們對(duì)原有企業(yè)的業(yè)務(wù)熟悉嗎？發(fā)自內(nèi)心的喜歡或者擔(dān)心嗎？做過(guò)一些有助于業(yè)務(wù)的工作嗎？都到了這個(gè)位置我還查他的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)基本功？該會(huì)的早會(huì)了，別的公司都替我訓(xùn)練好了。

原則二：心中沒(méi)有成本

我在投行工作時(shí)學(xué)會(huì)一件事情：公司每一分錢都不是成本都是投資，投資我只有一個(gè)ROI投資回報(bào)率的標(biāo)準(zhǔn)，只要你符合我的投資回報(bào)率，你要多少錢我給你多少錢，我就怕你不敢要錢，因?yàn)槲谊P(guān)心的是，給你一塊錢做營(yíng)銷，你能帶來(lái)幾塊錢。給你加一個(gè)人，你人效能不能提升，人效不變的話，你帶來(lái)多少收入。CFO有一個(gè)很重要的能力就是能不能把每一個(gè)投資回報(bào)率算清楚，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)靠省錢省得偉大，只有優(yōu)質(zhì)資源投向最優(yōu)秀的機(jī)會(huì)和最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)都是拓展出來(lái)的，都是CFO把資源配置好投出來(lái)的。

原則三：懂得抓效率

很多人說(shuō)阿里巴巴到今天公司成長(zhǎng)有多快，規(guī)模有多大，但阿里真正的核心是效率驅(qū)動(dòng)。我們做投資叫投可持續(xù)的成長(zhǎng)，任何好的商業(yè)模式只有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是你能否給用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，第二是你的商業(yè)模式能不能將企業(yè)甚至整個(gè)行業(yè)的效率大幅度提升？?jī)蓚€(gè)標(biāo)準(zhǔn)缺一不可，不惜代價(jià)滿足用戶體驗(yàn)最后犧牲效率的企業(yè)一定無(wú)法長(zhǎng)壽，每一個(gè)公司誕生的時(shí)候我們會(huì)把效率指標(biāo)拎出來(lái)，就像一個(gè)人的基因一樣，你不能說(shuō)身高1.5米的比身高1.8米的不健康，活得久是基因好，和長(zhǎng)多大、多快沒(méi)關(guān)系。什么是企業(yè)的基因？效率，效率是CFO的核心，今天我們做投資收到了很多的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，上面永遠(yuǎn)在和我們講我能長(zhǎng)得多快，兩三年以后長(zhǎng)多大，基本沒(méi)有人講過(guò)長(zhǎng)多大多快的時(shí)候我的核心效率是怎么變化的。

原則四：人超配事才能超配

超配是什么呢？就是Best people for the right job，挑最牛的人做事兒。蔡崇信在馬云還在家里辦公的時(shí)候，就讓普華永道來(lái)做審計(jì)。馬云說(shuō)審計(jì)費(fèi)很貴，蔡崇信說(shuō)你不是要讓公司活102年嗎？你第一天做的錯(cuò)事如果沒(méi)有被查出來(lái)可能在50歲的時(shí)候被查出來(lái)，也有可能在20歲的時(shí)候被查出來(lái)，你要活到102歲那么你從1歲開(kāi)始就不要做壞事，1歲開(kāi)始我們就請(qǐng)頂尖的機(jī)構(gòu)來(lái)審計(jì)，普華永道說(shuō)我們從來(lái)沒(méi)有審計(jì)過(guò)一家還在家里辦公的公司，但這個(gè)做法讓阿里的整個(gè)合規(guī)體系一直健康生長(zhǎng)到今天。

原則五：做公司最重要的剎車

一輛車能跑多快不是完全取決于發(fā)動(dòng)機(jī)，而是由發(fā)動(dòng)機(jī)和剎車的共同作用。創(chuàng)始人CEO是公司的引擎發(fā)動(dòng)機(jī)，CFO毫無(wú)疑問(wèn)是公司中最重要的剎車，決定公司發(fā)展速度的責(zé)任，一半在引擎，另一半在剎車。CFO我們叫因?yàn)榭匆?jiàn)所以相信，我得看到數(shù)據(jù)結(jié)果我才相信這個(gè)事情能夠做，創(chuàng)始人CEO是因?yàn)橄嘈潘钥匆?jiàn)，公司初創(chuàng)的時(shí)候他有個(gè)idea，但那個(gè)時(shí)候他無(wú)法拿出任何數(shù)字依據(jù)給你看，所以我們說(shuō)CEO和CFO有時(shí)候是鏡子的兩面，需要合二為一，協(xié)調(diào)使用，作為CFO你最重要的伙伴就是CEO，你需要學(xué)會(huì)站在他的角度考慮問(wèn)題，學(xué)一學(xué)CEO的眼光，也訓(xùn)練自己因?yàn)橄嘈潘钥匆?jiàn)思維。

原則六：藝高人膽大

CFO應(yīng)該在可控的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)鼓勵(lì)公司冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)CEO冒險(xiǎn)，有風(fēng)險(xiǎn)并不一定是壞事，有風(fēng)險(xiǎn)才能帶來(lái)收益。劉備和諸葛亮，一個(gè)是CEO，一個(gè)是CFO，可以說(shuō)諸葛亮并不是一個(gè)成功的CFO，首先是人品，劉備三次最危險(xiǎn)的時(shí)候，諸葛亮都不在身邊，一個(gè)好的CFO，當(dāng)你的創(chuàng)始人最危險(xiǎn)的時(shí)候，你可以反對(duì)他的意見(jiàn)，但你還是要在他旁邊，我盡管提了三次反對(duì)意見(jiàn)但你要干我一定幫你干，但我會(huì)盡我所能控制好風(fēng)險(xiǎn)幫你干，哪怕失敗了，我希望損失最小，應(yīng)該是這樣一個(gè)心態(tài)。另一個(gè)原因是諸葛亮沒(méi)有真正的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，他有的是小風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，每次北伐魏延都有一個(gè)建議，說(shuō)丞相你給我3000人馬，當(dāng)時(shí)諸葛亮手中有30萬(wàn)兵馬，但諸葛亮對(duì)于魏延連1%的風(fēng)險(xiǎn)都不肯冒，明明是個(gè)可控風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)投資卻被他否定了。現(xiàn)在很多的CFO確實(shí)成為了公司創(chuàng)新的阻力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身就有風(fēng)險(xiǎn)，你應(yīng)該在最有把握控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下鼓勵(lì)公司創(chuàng)新，CFO應(yīng)該要有全局的大風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

原則七：懂得授權(quán)和放權(quán)

如果一個(gè)公司不懂得逐級(jí)授權(quán)這個(gè)企業(yè)也不可能走得很遠(yuǎn)，規(guī)模也不可能變得很大而且不授權(quán)也不可能將風(fēng)險(xiǎn)消除，你一直自己審批就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？按理說(shuō)官僚作風(fēng)不會(huì)侵蝕到阿里巴巴嗎？人多事多就會(huì)的。2009年阿里巴巴的審批已經(jīng)走OA系統(tǒng)了，我看了看從第一個(gè)打報(bào)告的到我一共要經(jīng)過(guò)13個(gè)人審批，這不是官僚主義是什么？更大的問(wèn)題是中間的一些審批人沒(méi)有一個(gè)提反對(duì)意見(jiàn)甚至沒(méi)有一個(gè)提問(wèn)就這么直接往上提交了，我們上百個(gè)總監(jiān)副總裁，一人一年要審批一兩百個(gè)各種各樣的事項(xiàng)，居然絕大部分人在審批流程中沒(méi)有否定過(guò)任何事，沒(méi)有提過(guò)任何不同意見(jiàn)，所以每年我們一定要清理掉一些不必要的流程，會(huì)清理流程證明你懂得授權(quán)。

原則八：超越法治，以德服人

如果一個(gè)CFO只會(huì)建流程還不能說(shuō)具備超配意識(shí)，什么是超配？我們把公司流程定為法治，一個(gè)好的CFO要經(jīng)常問(wèn)自己我能不能超越法治？CFO通常是很多規(guī)章制度背后的制定和執(zhí)行者，那我們的制定原則背后的精神是什么？是無(wú)法讓你用你的職務(wù)之便、能力之強(qiáng)為自己謀取任何利益，連想都不能想。有時(shí)候刪除制度比增加制度更有用，我們太多的制度是基于對(duì)員工的不信任，人性都是向善的，關(guān)鍵是公司有沒(méi)有引導(dǎo)和宣講，就拿加班包飯來(lái)說(shuō)，我們和員工講一遍這個(gè)晚餐是給加班的同事準(zhǔn)備的，你不加班希望你準(zhǔn)點(diǎn)下班回家自己吃好飯，但是如果你今天覺(jué)得很累你也想吃完晚飯不加班就走也可以，反正公司是我們大家的，吃光了吃窮了散伙。