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“居安思危、否極泰來(lái)”，中國(guó)傳統(tǒng)文化中常常以辯證的思維全面考慮問(wèn)題。但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長(zhǎng)井潤(rùn)田在第二屆“安泰交響”人力資源高峰論壇上指出，很多企業(yè)不再相信辯證思維，更多地喜歡從單方面考慮問(wèn)題。

井潤(rùn)田研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的中國(guó)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代追求快速發(fā)展，但在快速的成長(zhǎng)過(guò)后就是快速的消亡，很多企業(yè)是在它成長(zhǎng)最快的時(shí)刻消亡。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要學(xué)會(huì)如何在所有變化中找到不變的規(guī)律來(lái)獲得成長(zhǎng)，井潤(rùn)田提出了組織成長(zhǎng)的6大法則。

第一大法則

不盲從流行的概念

每一段時(shí)間，管理學(xué)中都會(huì)出現(xiàn)一些時(shí)尚的概念，這些概念在某個(gè)時(shí)期會(huì)成為企業(yè)解決問(wèn)題的法寶。然而，隨著時(shí)間的流逝，新的概念又會(huì)產(chǎn)生，曾經(jīng)流行的概念會(huì)成為過(guò)時(shí)的東西。

井潤(rùn)田發(fā)現(xiàn)，在世界互聯(lián)互通的同時(shí)，人會(huì)很容易失去獨(dú)立思考的能力，對(duì)于企業(yè)而言，如果始終只是追隨潮流，最終會(huì)發(fā)現(xiàn)永遠(yuǎn)沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)。井潤(rùn)田提出，在某個(gè)概念流行時(shí)，需要迅速將其變現(xiàn)成為一種產(chǎn)品，進(jìn)行商業(yè)化，要在前20%的時(shí)間內(nèi)找到機(jī)會(huì)，后80%的時(shí)間思考如何轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第二大法則

在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段設(shè)置不同的成長(zhǎng)目標(biāo)

井潤(rùn)田認(rèn)為，企業(yè)需要解決高成長(zhǎng)、高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)控制等三個(gè)問(wèn)題，在每個(gè)成長(zhǎng)階段，企業(yè)可以設(shè)置不同目標(biāo)，以解決一到兩個(gè)問(wèn)題。

“對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，失控就像失重，一開(kāi)始失控只是一點(diǎn)點(diǎn)，接下來(lái)失控的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，只能用失控的方式去拯救失控?！本疂?rùn)田指出，對(duì)于組織而言，設(shè)置目標(biāo)有不同的方式，在決策過(guò)程中如何取舍對(duì)于企業(yè)而言至關(guān)重要。例如，在企業(yè)追求成長(zhǎng)規(guī)模的同時(shí)，已經(jīng)放棄了很多機(jī)會(huì)。

第三大法則

設(shè)置企業(yè)成長(zhǎng)飛輪，形成良性循環(huán)

對(duì)于企業(yè)而言，成長(zhǎng)的飛輪就是在業(yè)務(wù)活動(dòng)中形成的彼此關(guān)聯(lián)相互依賴(lài)的循環(huán)。井潤(rùn)田將亞馬遜作為典型案例，他表示，用戶流量是亞馬遜的關(guān)鍵要素，然后才有了更多的賣(mài)家，用戶可以獲得更多的推薦和選擇，用戶體驗(yàn)又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化流量資源。亞馬遜的業(yè)務(wù)在這樣的循環(huán)中實(shí)現(xiàn)了深層次的增長(zhǎng)，企業(yè)也由此獲得成長(zhǎng)。

那么如何設(shè)置企業(yè)成長(zhǎng)飛輪呢？井潤(rùn)田指出，第一是要促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效互補(bǔ)，第二是要堅(jiān)持實(shí)踐，在不斷的迭代試錯(cuò)中獲得成長(zhǎng)。

第四大法則

將“機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)”轉(zhuǎn)化為“能力型成長(zhǎng)”

井潤(rùn)田團(tuán)隊(duì)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)立第三年到第七年是死亡率最高的時(shí)期。在成立的前三年，企業(yè)可以獲得政策紅利，或產(chǎn)業(yè)周期性帶來(lái)的資源，但如果在三年內(nèi)企業(yè)沒(méi)有辦法將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的能力，一旦環(huán)境改變后，就會(huì)喪失優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)建立內(nèi)部能力，并不僅僅是找到一個(gè)潛在市場(chǎng)，更重要的是建立起市場(chǎng)壁壘，把對(duì)手?jǐn)r在護(hù)城河之外，將機(jī)會(huì)變成組織的能力。井潤(rùn)田表示，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，前三年必須學(xué)會(huì)居安思危，建立起組織的內(nèi)部能力。

第五大法則

把握好持續(xù)性變革

“企業(yè)應(yīng)該把握好持續(xù)性變革”。井潤(rùn)田認(rèn)為，在面臨越來(lái)越復(fù)雜的環(huán)境時(shí)，管理者最重要的品質(zhì)是學(xué)會(huì)掌握變化的節(jié)奏，學(xué)會(huì)布局、迭代，學(xué)會(huì)適應(yīng)性學(xué)習(xí)。

第六大法則

在開(kāi)放創(chuàng)新環(huán)境下學(xué)會(huì)架構(gòu)設(shè)計(jì)和助推策略

大部分領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論描述都在于如何在邊界內(nèi)管理。企業(yè)當(dāng)前通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與用戶、供應(yīng)商建立起密不可分的關(guān)系。在這樣的生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境下，企業(yè)要帶領(lǐng)用戶與供應(yīng)商轉(zhuǎn)型發(fā)展，只能用助推方式。

井潤(rùn)田表示，所謂的助推既不是靠強(qiáng)制，也不是簡(jiǎn)單的放任自由，而是設(shè)計(jì)好底層合作的機(jī)制，讓整體生態(tài)自然實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

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