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【MBAChina網(wǎng)訊】企業(yè)只有不斷的變革才會得到持續(xù)的發(fā)展。近期，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏接受《創(chuàng)業(yè)啟示錄》紀(jì)錄片記者專訪時(shí)，圍繞記者提出的問題，講述了海爾致力于進(jìn)行管理模式創(chuàng)新和自我顛覆變革的動因、目標(biāo)與經(jīng)歷。

　　

“戰(zhàn)勝滿足感”之后的 “不觸網(wǎng)，就死亡”

　　

(圖：海爾董事局)

　　

自我顛覆

　

海爾創(chuàng)業(yè)32年，2012年底，提出進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，但早在2000年，海爾制造業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)的發(fā)展階段，就已經(jīng)開啟了向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍的轉(zhuǎn)向。

　　

張瑞敏說：“大概在90年代初，從日本傳過來一個(gè)詞——‘大企業(yè)病’，形容企業(yè)大了之后，辦事兒推諉，決策非常慢，和市場離得很遠(yuǎn);在我們內(nèi)部，通俗地說，有一道‘隔火墻’。當(dāng)時(shí)就覺得，企業(yè)大的時(shí)候確實(shí)有這個(gè)問題，怎么解決?還沒有想好的時(shí)候，2000年，我去瑞士參加達(dá)沃斯，一個(gè)主題對我的刺激非常大——‘讓我們戰(zhàn)勝滿足感’。其實(shí)，所謂戰(zhàn)勝滿足感，就是說在傳統(tǒng)時(shí)代所有那些成功的案例、成功的做法、成功的模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能都不管用了。盡管那時(shí)對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，到底什么樣的模式可行并不太清楚，但是我就覺得，這可能是個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。所以，回來之后，我在內(nèi)部就提出了六個(gè)字， ‘不觸網(wǎng)，便死亡’，就要求我們的企業(yè)，不管明白不明白，必須先進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)?！?/span>

　　

走過懵懂的探索期，海爾在2005年9月份正式提出來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理創(chuàng)新的“人單合一模式”，到現(xiàn)在差不多過去了11年。這11年，經(jīng)歷了改變觀念，傳統(tǒng)組織瓦解，到現(xiàn)在建立起小微創(chuàng)業(yè)平臺企業(yè)。

　　

其內(nèi)在變革的驅(qū)動力，一是大企業(yè)憑借傳統(tǒng)的管理模式，無法擺脫“大企業(yè)病”，需要另尋破解之道，二是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的企業(yè)與用戶“零距離”的時(shí)代需求，大企業(yè)必須必須把自己解構(gòu)，讓全體員工都面向市場，直面用戶。

　　

在發(fā)展蒸蒸日上的時(shí)候，為什么要自尋苦路，自我顛覆呢，不這樣就不行嗎?張瑞敏站在中國企業(yè)與全球企業(yè)競爭的角度，提出了海爾變革的迫切性與必要性。他說：“根本問題在于，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們過去就是學(xué)國外的經(jīng)典管理模式，現(xiàn)在他們也沒有路走了，既然大家都沒有路，都要探索新路。如果這個(gè)機(jī)會再不抓，可能就來不及了。其實(shí)，我已經(jīng)看到，很多外國的企業(yè)已經(jīng)開始往這個(gè)方向走了。比方說，豐田就已經(jīng)開始變動了，不是按市場、按地區(qū)來分，而是按車型來分，按車型來變更公司架構(gòu)。也就是說，很多大企業(yè)已經(jīng)往這個(gè)方向走了，如果大家都走上了，那我們就沒路可走了?！?/span>

　　

認(rèn)清方向，堅(jiān)持不懈

　　

(圖：海爾創(chuàng)牌大樓)

　　

認(rèn)清方向

　　

在沒有路標(biāo)的行程中探索，在荊棘之中走出一條道路，讓海爾在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的道路堅(jiān)定前行信念是什么?

　　

訪談中，張瑞敏沒有否認(rèn)海爾轉(zhuǎn)型的艱難。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，有相當(dāng)復(fù)雜的體系，如同人的身體，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”式的變革解決不了問題，當(dāng)然也實(shí)現(xiàn)不了發(fā)展的目標(biāo)。踐行“人單合一模式”的11年間，海爾變革遭遇并突破了一系列挑戰(zhàn)。

　　

首先在觀念上，由原來的傳統(tǒng)科層制企業(yè)的執(zhí)行力文化，轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺的創(chuàng)業(yè)文化。員工要從觀念扳正過來，不是要執(zhí)行上級和領(lǐng)導(dǎo)的命令，而是要把用戶當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與上級，要執(zhí)行用戶的命令。對此，有員工，特別是原來的中間管理層，表現(xiàn)了明顯的不適應(yīng)，甚至無所適從。觀念的改變需要很長的時(shí)間。

　　

接著是組織的改變。海爾破壞掉金字塔型、疊床架屋這種層級制，每個(gè)人都要對著用戶，只有三類人：“平臺主”，是搭建平臺的創(chuàng)業(yè)者;“小微主”，即小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì);“創(chuàng)客”，員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)客，變成了創(chuàng)業(yè)者。日常工作從原來大企業(yè)機(jī)制下“派工派活”，到變成創(chuàng)業(yè)小微，圍繞創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，自主工作，主動工作，讓以具備“大樹底下好乘涼”打工心態(tài)的人倍感不適。

　　

而隨之來的的薪酬機(jī)制，成了海爾變革與轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)戰(zhàn)之一。從“企業(yè)發(fā)薪”到“用戶付薪”，真中公平的利益分配機(jī)制，激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者真正的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新熱情。員工薪酬的高低，不再取決于職務(wù)高低，而是取決于每個(gè)人面對市場，給用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，給用戶創(chuàng)造的價(jià)值越大，酬勞就越高。

　　

薪酬機(jī)制，直接關(guān)系每個(gè)人的利益，也是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，可謂牽一發(fā)而動全身，海爾何以能翻越如此大的利益障礙，做到用戶付薪呢?

　　

海爾用戶付薪的機(jī)制之所以能落地，是因?yàn)楹栕兂闪藙?chuàng)業(yè)平臺，創(chuàng)業(yè)小微擁有用人、決策和分配權(quán)，而創(chuàng)業(yè)小微的管理又完全是面向市場、開放的平臺。人力是公開的，能者來，能者上，庸者去，庸者下。

　　

從傳統(tǒng)科層制管理企業(yè)轉(zhuǎn)成創(chuàng)業(yè)平臺，小微和創(chuàng)客成為企業(yè)主體，平臺的開放與小微的靈活，帶來的是資本與人力的社會化。小微公司通過引入社會資本風(fēng)投，小微創(chuàng)客進(jìn)行跟投，變成了利益共同體，一起打造共創(chuàng)共享共贏的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。

　　

談到海爾轉(zhuǎn)型面對的諸多挑戰(zhàn)，張瑞敏表示，認(rèn)清方向非常重要，“認(rèn)清了方向，不管遇到千難萬險(xiǎn)，你就‘咬定青山不放松’。這是非常非常重要的。

　　

到現(xiàn)在為止，國外很多商學(xué)院，特別是歐美商學(xué)院，把海爾的變革做成了案例。這說明什么呢?說明他們都認(rèn)為這是一個(gè)方向。方向正確，這是海爾堅(jiān)定要走變革之路的信心所在。

　　

創(chuàng)業(yè)不可能一蹴而就，“挫折是最好的禮物”

　　

(圖：海爾大學(xué))

　　

創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈

　　

把企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺，張瑞敏對于創(chuàng)業(yè)的觀點(diǎn)是：“一創(chuàng)業(yè)就一定成功是根本不可能的，那樣想就不要創(chuàng)業(yè)了。在創(chuàng)業(yè)的過程中，所有面對的困難都是你自己的，如果說是外在環(huán)境造成的問題，對你來說就是個(gè)機(jī)遇。所有人都有這個(gè)麻煩，你跨過去了就成功了，為什么埋怨呢?應(yīng)該高興才是!如果環(huán)境好到每個(gè)人都能成功，就沒有你任何機(jī)會了;如果你想真正成功的話，就應(yīng)該從艱難的環(huán)境中走出去?！?/span>

　　

關(guān)于海爾平臺上小微創(chuàng)業(yè)的成功與失敗，張瑞敏表示，海爾已經(jīng)不是要做一個(gè)帝國，而是要做一個(gè)生態(tài)圈，好的生態(tài)之中，有失敗的，但成功的更多。

　　

談及青年人創(chuàng)業(yè)，張瑞敏說：“挫折是最好的禮物。為什么不從接受教訓(xùn)當(dāng)中吸取經(jīng)驗(yàn)再去創(chuàng)業(yè)呢?其實(shí)這是一筆非常好的財(cái)富。我反倒覺得，如果你要是開始創(chuàng)業(yè)一下子就成功了，最后失敗的可能性更大，而且可能更慘烈，因?yàn)槟銢]有經(jīng)受過什么挫折，那個(gè)成功的偶然性太大了。所以，我認(rèn)為，好的創(chuàng)業(yè)者很可能應(yīng)該都是從失敗者中走出來的?！?/span>

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