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文|張建君

本文首發(fā)于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版

在一把手與高管團(tuán)隊(duì)成員之間四種組合中，差距適中的“一超多強(qiáng)”是一種最好的組合。打造“一超多強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)需要一把手具備高瞻遠(yuǎn)矚、知人善任和善于分享三個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)。

楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)最終之所以以劉邦的勝利和項(xiàng)羽的失敗而告結(jié)束，原因之一就是劉邦能夠團(tuán)結(jié)韓信、彭越、英布等幾支重要力量一致對(duì)付項(xiàng)羽。因此劉邦的勝利正是團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人英雄主義的勝利，是打群架的勝利。而現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)因?yàn)榄h(huán)境更加復(fù)雜多變，團(tuán)隊(duì)尤其是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)組織成功的重要性就更加凸顯。因此，組建一個(gè)有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也就成了企業(yè)和組織能夠不斷成長(zhǎng)和走向偉大的重要任務(wù)。

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)？本文只從團(tuán)隊(duì)成員能力差距的角度，提出一把手與高管團(tuán)隊(duì)其他成員之間的幾種組合，比較各種組合的優(yōu)劣得失，從中試圖提出一種最佳搭配來(lái)。

以一把手與高管團(tuán)隊(duì)成員之間的能力差距為標(biāo)準(zhǔn)，基本存在四種組合：強(qiáng)干弱枝，一超多強(qiáng)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，主弱臣強(qiáng)。

四種組合

第一種組合強(qiáng)干弱枝。“強(qiáng)干弱枝”指一把手與團(tuán)隊(duì)其他成員之間能力差距巨大，一把手粗如樹干，而其他成員則細(xì)若樹枝。這樣的組合好處是穩(wěn)定，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不會(huì)對(duì)一把手構(gòu)成威脅和挑戰(zhàn)，執(zhí)行力較強(qiáng)；但其脆弱之處在于組織的成敗得失系于一人，如果一把手英明，那么組織可能發(fā)展得很好，一旦一把手出現(xiàn)失誤，組織就有可能出現(xiàn)問(wèn)題甚至陷于災(zāi)難。中國(guó)歷史上秦漢以來(lái)大一統(tǒng)的王朝，尤其是那些雄才大略的帝王（比如秦始皇、漢武帝、朱元璋等），多數(shù)都把強(qiáng)化皇權(quán)、拉大君臣之間的權(quán)力差距作為實(shí)現(xiàn)江山一統(tǒng)、傳承萬(wàn)世的關(guān)鍵舉措，但我們看到的簡(jiǎn)單事實(shí)是，沒(méi)有哪個(gè)王朝傳承萬(wàn)世，秦更是二世而亡，根本原因在于王朝無(wú)法保證后世的帝王代代優(yōu)秀。現(xiàn)代高度復(fù)雜多變的環(huán)境更是對(duì)“英明的領(lǐng)導(dǎo)者如何保持英明”帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

第二種組合一超多強(qiáng)。“一超多強(qiáng)”是學(xué)者李慎之在總結(jié)蘇聯(lián)解體、東歐劇變后的國(guó)際秩序時(shí)提出的一個(gè)概念。我們?cè)谶@里借用這個(gè)概念指代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一種組合。這種組合里，一方面一把手比團(tuán)隊(duì)其他成員存在一些突出或優(yōu)越的地方，而這些優(yōu)越之處恰恰是一把手能夠被大家接受和擁戴的原因；另一方面，團(tuán)隊(duì)的其他成員也很優(yōu)秀，群星璀璨。這個(gè)組合在我看來(lái)是最好的組合。中國(guó)著名的優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多數(shù)都是一超多強(qiáng)的組合，比如華為團(tuán)隊(duì)、阿里巴巴團(tuán)隊(duì)、騰訊團(tuán)隊(duì)、小米團(tuán)隊(duì)等等。以華為的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為例，作為華為的創(chuàng)始人，任正非以其遠(yuǎn)大的理想、深邃的思想、敢戰(zhàn)能戰(zhàn)的勇氣和洞燭先機(jī)的智慧等品質(zhì)成為華為不可缺少的領(lǐng)袖人物，同時(shí)高管團(tuán)隊(duì)中其他成員也以他們?cè)诓煌I(lǐng)域的突出能力和專長(zhǎng)構(gòu)成了一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。

第三種組合強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合?！皬?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”指的是一把手與團(tuán)隊(duì)其他成員之間沒(méi)有能力差距（或者團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)為一把手比他們強(qiáng)）的組合。與一般人的想象不同的是，這種組合很可能是一個(gè)比較差的組合。原因很簡(jiǎn)單，一把手沒(méi)有權(quán)威，無(wú)法產(chǎn)生秩序，甚至?xí)a(chǎn)生各種內(nèi)斗。在新東方的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這么一段時(shí)期，著名的“三駕馬車”——俞敏洪，王強(qiáng)和徐小平可以說(shuō)就是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的組合，但因?yàn)橛崦艉榕c王強(qiáng)、徐小平相比，心理上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)（王強(qiáng)和徐小平在學(xué)校期間英語(yǔ)水平和學(xué)術(shù)水平比俞敏洪高，徐小平還是俞敏洪的老師），王強(qiáng)和徐小平又有海外留學(xué)或者工作的經(jīng)歷，個(gè)性也比較強(qiáng)。因此，根據(jù)俞敏洪的說(shuō)法，他們之間很難建立起上下級(jí)關(guān)系這樣明確的管理秩序，決策效率十分低下。2001-2004年之間更是經(jīng)歷了尖銳的內(nèi)部矛盾，俞敏洪一度從管理位置上退出，心情郁悶。后來(lái)“元老”逐漸退出，新生代進(jìn)入以后，俞敏洪才樹立起其權(quán)威，新東方也才建立起完善的管理架構(gòu)和決策秩序，新東方的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才開始進(jìn)入“一超多強(qiáng)”時(shí)代。

最后一種組合是主弱臣強(qiáng)。“主弱臣強(qiáng)”是一種最差的組合。很顯然，在這種組合里，居上位者不安全，居下位者不甘心，如果上下缺乏溝通信任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的猜忌、沖突和權(quán)力斗爭(zhēng)就會(huì)頻繁上演。隋末瓦崗寨的翟讓和李密，水泊梁山的王倫與晁蓋、晁蓋與宋江、北洋政府在1917-1918年間黎元洪（總統(tǒng)）和段祺瑞（國(guó)務(wù)總理）都屬于這種組合。以黎元洪和段祺瑞之間的關(guān)系為例。袁世凱去世以后，黎元洪以副總統(tǒng)接任總統(tǒng)，當(dāng)時(shí)的國(guó)務(wù)總理是北洋之虎的段祺瑞。黎元洪在武昌起義時(shí)只是一個(gè)新軍協(xié)統(tǒng)（大概只相當(dāng)于旅長(zhǎng)），以南方新軍的代表在中華民國(guó)成立時(shí)成為副總統(tǒng)，在能力和威望方面與段祺瑞都無(wú)法抗衡，再加上見識(shí)和主張的不同，兩個(gè)人之間爆發(fā)了激烈的“府院之爭(zhēng)”，黎元洪不得不請(qǐng)張勛入京幫助解決他們之間的糾紛，結(jié)果鬧出了張勛復(fù)辟的丑劇。

從強(qiáng)干弱枝到一超多強(qiáng)，到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，再到主弱臣強(qiáng)，一把手與高管團(tuán)隊(duì)成員之間的差距從大到小，從正到負(fù)，遞次縮減。從以上的簡(jiǎn)單分析可以看出，差距過(guò)大或者過(guò)小都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，差距過(guò)大會(huì)造成一人獨(dú)尊，決策失誤，一把手累死，其他人閑死；差距過(guò)小或者負(fù)向差距則會(huì)出現(xiàn)權(quán)威真空，權(quán)力斗爭(zhēng)。一句話，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的能力差距（和由此帶來(lái)的權(quán)力差距）與組織業(yè)績(jī)（成功）之間可能存在倒U型的關(guān)系，差距適中的“一超多強(qiáng)”是一種最好的組合。

“一超”的素質(zhì)

既然“一超多強(qiáng)”是最好的組合，那么這個(gè)“一超”需要具備什么樣的素質(zhì)才能打造“一超多強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)？當(dāng)然，理論上存在多種可能性，現(xiàn)實(shí)中也存在著豐富的實(shí)踐，有些人因?yàn)榛蛘咭驗(yàn)榈匚桓呋蛘咭驗(yàn)槟芰?qiáng)一開始就鶴立雞群，有些人則是在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中脫穎而出，成為眾望所歸的領(lǐng)袖，正如孔子所說(shuō)：有些人“生而知之”，有些人“學(xué)而知之”，有些人“困而知之”。我認(rèn)為，不管“一超”產(chǎn)生的來(lái)源和過(guò)程如何，三個(gè)素質(zhì)對(duì)于“一超”是非常關(guān)鍵的：

第一是高瞻遠(yuǎn)矚。那就是，領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞悉時(shí)代變化趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展方向，能夠?yàn)榻M織的未來(lái)找到方向并制定正確的戰(zhàn)略。尤其是在環(huán)境中出現(xiàn)不確定性，組織出現(xiàn)困難的時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)榻M織找到成功的道路，那么該領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)被大家接受和追隨，正像毛澤東在中國(guó)革命中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用那樣?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中說(shuō)：“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀的指揮員必備兩大要素：第一，即便在最黑暗的時(shí)刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)*微光的慧眼；第二，敢于跟隨這*微光前進(jìn)?！倍l(fā)現(xiàn)微光就需要智慧，需要高瞻遠(yuǎn)矚。為此領(lǐng)導(dǎo)者必須在一定程度上具備“思想家”的素質(zhì)，勤學(xué)敏思，見微知著，對(duì)事物的判斷有著超出常人的敏銳和洞察。

第二是知人善任。雖然一把手個(gè)人的能力非常重要（尤其是作為創(chuàng)業(yè)者），但要成就偉大的事業(yè)，絕不是個(gè)人單打獨(dú)斗、親力親為所能實(shí)現(xiàn)的。偉大的事業(yè)需要偉大的團(tuán)隊(duì)。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠慧眼識(shí)珠，知人善任。因?yàn)槿瞬磐加腥秉c(diǎn)，所謂“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，所以知人善任背后更重要的品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者一定要有寬廣的心胸和容人的雅量，能夠用人之長(zhǎng)，容人之短。當(dāng)然，如果一把手能夠在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗的過(guò)程中與大家一起相互學(xué)習(xí)共同成長(zhǎng)，“美美與共”，讓每個(gè)人都變得不斷完美，那將不僅對(duì)于組織來(lái)講是一個(gè)理想的結(jié)果，對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)也是極大的福音。

第三是善于分享。領(lǐng)導(dǎo)者如何才能讓那些有能力的人追隨自己？很簡(jiǎn)單，善于分享是必要前提。雖然理想、愿景、情懷等對(duì)于吸引人才也有著不可或缺的作用，但物質(zhì)和財(cái)富上的分享還是最基礎(chǔ)的，正如當(dāng)下大家所講的“只講情懷，不講金錢激勵(lì)的公司，都是耍流氓”。如果一個(gè)人寄希望于把所有的好處都?xì)w于自己，對(duì)下屬刻薄寡恩，能少給就少給，那么早晚會(huì)變成孤家寡人?！洞髮W(xué)》里就有這么一段經(jīng)典的話：“有德此有人，有人此有土，有土此有財(cái)，有財(cái)此有用。德者，本也；財(cái)者，末也。外本內(nèi)末，爭(zhēng)民施奪。是故財(cái)聚則民散，財(cái)散則民聚?！边@就提醒領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立正確的金錢觀、財(cái)富觀，認(rèn)識(shí)到平臺(tái)做大了大家獲益自己也獲益，而平臺(tái)小了自己只不過(guò)是個(gè)“富家翁”、“守財(cái)奴”而已，而且要認(rèn)識(shí)到事業(yè)帶來(lái)的成就感、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、對(duì)他人的成全都是更大的人生價(jià)值。

在這三個(gè)方面做得都不錯(cuò)的一個(gè)突出的例子就是任正非。任正非的高瞻遠(yuǎn)矚、危機(jī)意識(shí)、深邃的思想和高屋建瓴的智慧在他一年以來(lái)跟記者的歷次交流中已經(jīng)為國(guó)人所熟知。華為的不拘一格用人才使得各種人才（包括任正非所說(shuō)的“歪瓜裂棗”，即那些雖然有缺點(diǎn)，但在某些方面特別突出的人才）能夠?yàn)槿A為所用，其賽馬的人才選拔機(jī)制讓真正的人才能夠脫穎而出，而輪值CEO（董事長(zhǎng)）制度則提供了一個(gè)舞臺(tái)，能夠讓一個(gè)領(lǐng)袖群體一起把華為的各項(xiàng)工作推向前進(jìn)。任正非善于分享的做法更是令人津津樂(lè)道：任正非作為華為的創(chuàng)始人其股份卻不超過(guò)1.2%（任自己說(shuō)比照喬布斯占蘋果股份的0.7%，他的股份未來(lái)還有進(jìn)一步下降的空間），華為18萬(wàn)員工大概一半左右都擁有華為的虛擬股份，可以從華為的發(fā)展中獲益。任正非之所以能夠做到這些，除了他豐富的經(jīng)歷外，就是開放自我、堅(jiān)持自我批判和不斷學(xué)習(xí)的結(jié)果。

最后，一把手的格局和能力決定了他能夠使用的人才量級(jí)，因而也就決定了組織最終能夠達(dá)到的量級(jí)。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷地學(xué)習(xí)，提高能力，擴(kuò)大心胸，才能夠團(tuán)結(jié)天下英才，把事業(yè)不斷推向前進(jìn)。

張建君，北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系教授、系主任，北京大學(xué)管理案例研究中心副主任。2003年在美國(guó)加州大學(xué)伯克利獲得社會(huì)學(xué)博士學(xué)位，出國(guó)前曾在人民日?qǐng)?bào)社工作。曾任斯坦福大學(xué)社會(huì)學(xué)系訪問(wèn)學(xué)者。研究主要集中在企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、政治戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、傳統(tǒng)智慧與現(xiàn)代管理、企業(yè)文化等。在國(guó)內(nèi)外著名學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表50多篇論文，包括