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2018年，張一鳴曾立下目標(biāo)：三年后，字節(jié)跳動(dòng)超過一半的用戶要來自海外。他的底氣，來源于字節(jié)跳動(dòng)旗下產(chǎn)品，“抖音”海外版TikTok在全球同領(lǐng)域APP中的碾壓態(tài)勢(shì)。截至今年4月，TikTok全球下載量已經(jīng)超過20億次。2020年以來，TikTok已連續(xù)數(shù)月蟬聯(lián)全球移動(dòng)應(yīng)用（非游戲）收入榜冠軍，僅7月單月收入超過破一億美元，這一數(shù)字是去年7月同比的8.6倍。

然而，這種夢(mèng)幻般的海外征途卻在今年遭遇了重大危機(jī)。繼6月29日，印度宣布禁用TikTok后，其在美國的業(yè)務(wù)也深陷“美國陷阱”泥潭。

在8月5號(hào)針對(duì)中國企業(yè)的凈網(wǎng)行動(dòng)發(fā)布后，6日晚特朗普即發(fā)出兩則總統(tǒng)行政令，要求封禁微信和TikTok。14號(hào)，特朗普再一次明確表示TikTok美國業(yè)務(wù)的交割，必須在11月12號(hào)之前完成。8月27日，任職三個(gè)月的TikTok首席執(zhí)行官凱文·梅耶爾選擇辭職。雖然TikTok已經(jīng)針對(duì)美國總統(tǒng)特朗普8月6日頒布的第一道行政令提起了行政訴訟，但依目前的局勢(shì)，這次事件對(duì)字節(jié)跳動(dòng)無疑是一場(chǎng)異常艱難的考驗(yàn)。

企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，無論規(guī)模大小，都會(huì)遇到難以破解的困局。而造成困局的因素，有天災(zāi)，也有人禍；有主觀原因，也有客觀的不可抗力。而這時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇就成為能否破局的決定性因素。

克里斯·布拉德利、賀睦廷與斯文·斯密特在麥肯錫從事了多年研究工作，他們所著的《突破現(xiàn)實(shí)的困境：趨勢(shì)、稟賦與企業(yè)家的大戰(zhàn)略》講述了如何采取重大舉措提升企業(yè)戰(zhàn)略的成功概率。他們以研究幾千家企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)，指出哪些因素對(duì)企業(yè)的超常業(yè)績至關(guān)重要，哪些因素則作用平平。今天小豐帶你走進(jìn)《突破現(xiàn)實(shí)的困境：趨勢(shì)、稟賦與企業(yè)家的大戰(zhàn)略》一書，看看如何采取重大舉措提升企業(yè)戰(zhàn)略的成功概率。

彼得·德魯克曾有一句名言：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！蓖ㄟ^常規(guī)的商業(yè)書籍或咨詢項(xiàng)目報(bào)告獲得的框架和工具有助于構(gòu)建你的思維體系，并幫助你形成一些想法。不幸的是，它們往往無法幫助我們突破真正的障礙，最終制定出優(yōu)秀的戰(zhàn)略。原因很簡單：戰(zhàn)略的人性面遠(yuǎn)遠(yuǎn)壓倒了智力層面的因素。

在企業(yè)戰(zhàn)略辦公室里，幾乎人人都能信心滿滿地提出某項(xiàng)戰(zhàn)略。但卻往往因?yàn)閭€(gè)人偏見和人際因素，陷入泥沼，難以制定和落實(shí)清晰有效的戰(zhàn)略。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的人都很聰明而且經(jīng)驗(yàn)豐富，很樂于接受智力上的挑戰(zhàn)。但是，戰(zhàn)略并非唯一重要的事情。工作乃至事業(yè)，也同樣在他們的考慮范圍內(nèi)。如果過度承諾或無法履行自己的績效目標(biāo)，就有可能失去工作或地位。因此，謹(jǐn)慎的管理層為了保住工作而開展的戰(zhàn)略決策流程，自然就很少能為公司帶來最好的結(jié)果了。預(yù)算流程也會(huì)帶來干擾。你或許在討論一個(gè)為期5年的戰(zhàn)略，但大家都知道，真正重要的是第一年的預(yù)算。這就難免會(huì)涉及其他的“游戲”。例如，多數(shù)管理者都會(huì)努力為來年確保資源，同時(shí)盡可能推遲這些投資回報(bào)的考核時(shí)限，比如推遲到讓人們忘記最初的承諾，或者他們自己已經(jīng)調(diào)到其他崗位。

以上所有因素最終會(huì)合力作用呈現(xiàn)出曲棍球桿效應(yīng)，在明年的預(yù)算出現(xiàn)再下降后，信心滿滿地展示未來的成功。

曲棍球桿效應(yīng)隨處可見。甚至可以說，“商業(yè)計(jì)劃”就是曲棍球桿效應(yīng)的專業(yè)術(shù)語。我們常見的圖表，都需要最初一兩年的投資，還要忍受一些虧損，然后里面的營收和利潤會(huì)在幾年之后直線上升。

很多人的親身經(jīng)歷都表明，這些設(shè)想很少能真正實(shí)現(xiàn)，但在申請(qǐng)極其重要的首年運(yùn)營預(yù)算時(shí)，這的確是個(gè)好辦法。人們會(huì)闡述雄心勃勃的目標(biāo)，宣稱他們需要大量的資源——但內(nèi)心卻很清楚，經(jīng)過協(xié)商之后，他們需要的資源可以減半。作為管理者，還有一個(gè)原因迫使你不得不利用曲棍球桿效應(yīng)——其他人都在這么做。盡管知道這種預(yù)測(cè)“不切實(shí)際”，但如果你不這么做，就表明你對(duì)自己的業(yè)務(wù)缺乏信心。展示曲棍球桿效應(yīng)就像一種儀式，所有人都要參與。

深入的了解了關(guān)于戰(zhàn)略的人性面對(duì)重大舉措的阻礙，那么該如何有效地解決這些人性面障礙，從而完成戰(zhàn)略決策流程、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績？

轉(zhuǎn)變1：從年度計(jì)劃到戰(zhàn)略決策成為一次探索研究的歷程

事實(shí)上，在解決重大戰(zhàn)略問題的同時(shí)，確定一致認(rèn)可的計(jì)劃幾乎是不可能的。要確保緊急問題優(yōu)先于重要問題，并且重大問題不會(huì)被忽略。此外，這些復(fù)雜的戰(zhàn)略問題并不是線性的，還充滿不確定性，與3~5年計(jì)劃的線性特征格格不入。長期性和預(yù)期性的理念好比“實(shí)物期權(quán)”，關(guān)鍵是要不斷學(xué)習(xí)和逐漸精通相關(guān)能力。對(duì)于3年規(guī)模增長方面的計(jì)劃，重點(diǎn)是管理資本投資、實(shí)現(xiàn)里程碑式的發(fā)展并展現(xiàn)良好的用戶接受度。對(duì)于短期性及高度熟悉的計(jì)劃，應(yīng)該主要關(guān)注年度財(cái)務(wù)成果。系列計(jì)劃本身也應(yīng)當(dāng)是變化發(fā)展的，需要隨著時(shí)間的推移予以調(diào)整，而不是被“束之高閣”。

轉(zhuǎn)變2：從直接“通過”到切實(shí)討論備選方案

真正的戰(zhàn)略是就如何取得成功做出難以逆轉(zhuǎn)的選擇。而計(jì)劃則是關(guān)于如何進(jìn)行選擇。然而第一步常常被忽略，盡管我們、為計(jì)劃貼上“戰(zhàn)略”的標(biāo)簽，試圖讓自己心安。但如果方向跑偏，精準(zhǔn)的計(jì)劃不過是通向錯(cuò)誤的未來。通過選擇式而非計(jì)劃式方案重新構(gòu)建戰(zhàn)略決策的討論，整個(gè)情形將會(huì)完全不同。為了建立自己的戰(zhàn)略決策坐標(biāo)，首先要確定選擇的主軸線——必須是“難以逆轉(zhuǎn)”的選擇。將其看作下一批管理團(tuán)隊(duì)必須接受的事情。然后對(duì)每個(gè)選擇維度提出三五種可能的選項(xiàng)。總體戰(zhàn)略選項(xiàng)就是精選這些選項(xiàng)，然后組合而成。辯論和分析都應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注少數(shù)最艱難的選擇。

轉(zhuǎn)變3：從“抹花生醬”方法到“十里挑一”

“抹花生醬”方法是重大舉措的最大敵人。如果資源平攤到所有業(yè)務(wù)和運(yùn)營部門，將基本無法做出任何重大舉措。我們的數(shù)據(jù)顯示，與同步提升每個(gè)業(yè)務(wù)或運(yùn)營相比，通過一兩個(gè)業(yè)務(wù)的突破提升在經(jīng)濟(jì)利潤曲線上的位置的可能性要大得多。為此，你必須盡可能識(shí)別突破性的機(jī)會(huì)，然后投入需要的所有資源。這意味著要讓團(tuán)隊(duì)圍繞著可能的優(yōu)勝者工作——這通常也是問題開始的地方。盡管出于好意，但資源平攤方法會(huì)深入影響戰(zhàn)略流程。

轉(zhuǎn)變4：從審批預(yù)算到采取重大舉措

戰(zhàn)略的人性面可能會(huì)讓三年計(jì)劃掩蓋真正的游戲：協(xié)商第一年的內(nèi)容，這將成為預(yù)算。管理層往往會(huì)對(duì)第二年和第三年的事情感興趣，但也許第一年，就經(jīng)歷了由開始到完結(jié)的全過程。因此我們需要變革，別讓戰(zhàn)略結(jié)束在預(yù)算開場(chǎng)時(shí)。

這些以預(yù)算為基礎(chǔ)的討論中，罪魁禍?zhǔn)字皇恰盎厩樾巍薄?jì)劃中業(yè)務(wù)的某個(gè)具體版本，基于環(huán)境和公司戰(zhàn)略的多個(gè)模糊的假設(shè)。在真正了解實(shí)際業(yè)務(wù)績效的公司，基本情形很少是固定的，它更像是一個(gè)浮錨，參照點(diǎn)根據(jù)環(huán)境和假設(shè)上下浮動(dòng)，而上一年的數(shù)據(jù)是唯一的實(shí)際參照點(diǎn)。

立足于維持現(xiàn)狀的情景有助于避免那些造成不切實(shí)際的“曲棍球桿”的首要原因。對(duì)自己真正需要走多遠(yuǎn)有更好的了解，而不是一味假設(shè)基本情景中的進(jìn)步會(huì)一直出現(xiàn)。將看到重大舉措需要發(fā)揮多大的影響力才能改變企業(yè)的發(fā)展軌跡。如果沒有證據(jù)充分的維持現(xiàn)狀的情景，將很難在戰(zhàn)略決策討論中區(qū)分事實(shí)和虛構(gòu)。

轉(zhuǎn)變5：從預(yù)算慣性到流動(dòng)性資源

要調(diào)動(dòng)資源和預(yù)算，需要確保一定程度的資源流動(dòng)性。資源流動(dòng)性本質(zhì)上是戰(zhàn)略通用貨幣，但大部分企業(yè)都付之闕如。如果你沒有任何資源可以拿出來，又怎么為戰(zhàn)略下注？只有當(dāng)資源足以支撐重大舉措時(shí)，戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的交接才能實(shí)現(xiàn)。接下來才可以正式啟動(dòng)執(zhí)行工作，并且對(duì)管理層追責(zé)。他們?cè)僖膊荒芤再Y源受限為借口。

在需要實(shí)施重要生產(chǎn)力改進(jìn)倡議時(shí)盡早行動(dòng)，以便在調(diào)整資源配置之前釋放資源。資源也可以通過其他方式釋放，如剝離、資本注入等。我們?cè)谶@里強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)力，因?yàn)閼?zhàn)略資源不僅僅是現(xiàn)金。營業(yè)費(fèi)用和人才同樣重要，資源釋放出來以后才可以進(jìn)行再分配。明確區(qū)分釋放資源的計(jì)劃與重新投資的機(jī)會(huì)，是任何重要生產(chǎn)力改進(jìn)的基礎(chǔ)，并且要把握好重新配置的資源。

轉(zhuǎn)變6：從“堆沙袋”到坦然迎接風(fēng)險(xiǎn)

我們都知道，業(yè)務(wù)部門在制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，往往會(huì)讓目標(biāo)負(fù)重。在公司層面匯總這些計(jì)劃時(shí)，一些緩沖因素會(huì)累積成公司的負(fù)重沙袋，讓“曲棍球桿”衍生出來。由于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，公司并沒有按照有利于業(yè)績突破的方式設(shè)定目標(biāo)和進(jìn)行資源配置。將業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略進(jìn)行加總的做法，也是我們很少在公司層面看到重大舉措的原因所在：許多并購計(jì)劃和其他重大方案在單個(gè)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人看來風(fēng)險(xiǎn)太高。這些計(jì)劃從來都不會(huì)成為帶入戰(zhàn)略辦公室的最終名單。

摒棄目前“沙袋預(yù)算，曲棍球桿戰(zhàn)略”的做法，通盤管理風(fēng)險(xiǎn)和投資。也就是放棄自下而上加總各部門獨(dú)立預(yù)算的做法，轉(zhuǎn)而建立全公司的統(tǒng)一視角。由此促使人們討論增長計(jì)劃，他們會(huì)關(guān)心能夠做到哪種程度，以及所需要的資源。因此，會(huì)要求每個(gè)人提出增長計(jì)劃，也許會(huì)堅(jiān)持某個(gè)水平以確保每個(gè)人都有恰當(dāng)?shù)南胂罅湍懽R(shí)。改進(jìn)計(jì)劃也是如此。只有在人們將最佳想法都拿出來之后，才能開始討論風(fēng)險(xiǎn)。

轉(zhuǎn)變7：從“你的數(shù)字代表你”到全面業(yè)績觀

除非整個(gè)團(tuán)隊(duì)都樹立以公司利益為中心的責(zé)任感，否則將很難使其全力支持調(diào)整業(yè)務(wù)所需的重大舉措。要深究原因，但不要只針對(duì)失敗。了解成功的原因也同樣重要。不希望對(duì)雖敗猶榮的行為問責(zé)，同樣也不想獎(jiǎng)勵(lì)瞎貓碰到死老鼠的運(yùn)氣。希望鼓勵(lì)的是真正有效的努力。人們都要知道，自己不會(huì)單純因高風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃沒有達(dá)成而受到懲罰，在激勵(lì)機(jī)制中將其反映出來，這點(diǎn)十分關(guān)鍵。

轉(zhuǎn)變8：從長期計(jì)劃到果斷邁出第一步

戰(zhàn)略的執(zhí)行有始才有終，因此必須要邁出第一步。這意味著在確定重大舉措后，你必須將之分解為一個(gè)個(gè)比較接近的目標(biāo)，可以在合理的期限內(nèi)切實(shí)完成。

關(guān)注于第一步。人們很容易將長期計(jì)劃與長期措施相混淆。我們抱著這一天一切都將完美完成的憧憬離開辦公室，但事實(shí)上可以真正控制的事情是現(xiàn)在正在做的，這就是戰(zhàn)略的敏銳性所在。

從未來回溯。與其沉浸在想象目標(biāo)的幻境中，還不如回到現(xiàn)實(shí)，老老實(shí)實(shí)確定里程碑標(biāo)志。將整個(gè)增長過程以6個(gè)月為周期進(jìn)行分段。然后自問：我需要在前6個(gè)月完成的事務(wù)是否真的可行？如果第一步?jīng)]法走，其他部分也屬枉然。

戰(zhàn)略既是科學(xué)，也是一種藝術(shù)。制定戰(zhàn)略并不容易，制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略更需要?jiǎng)?chuàng)意泉涌。執(zhí)行戰(zhàn)略則需要堅(jiān)決而富有彈性的領(lǐng)力。但戰(zhàn)略的人性面可能會(huì)帶來阻礙。它會(huì)摧垮優(yōu)秀理念，還會(huì)造成曲棍球桿資源不足，“花生醬”被平均涂抹，從而產(chǎn)生令大家都失望的結(jié)果。

必須汲取戰(zhàn)略決策的經(jīng)驗(yàn)，采取務(wù)實(shí)的外部視角。只有這樣才可以改變環(huán)境，在戰(zhàn)略辦公室開展更加坦誠的討論。然后，才有機(jī)會(huì)就采取重大舉措的戰(zhàn)略決策達(dá)成共識(shí)。你可以更容易地在制定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制方面做到公正，在行業(yè)狀況對(duì)業(yè)績的影響程度和個(gè)人績效優(yōu)劣之間進(jìn)行正確的差異化考核。讓每個(gè)人都按照符合企業(yè)及其利益相關(guān)者最大利益的方向努力，而不是各自為政。從而為大家創(chuàng)造更美好的生活，帶來更有利的結(jié)果。

對(duì)于中國出海企業(yè)的破局，其實(shí)面臨著更多的錯(cuò)綜復(fù)雜的不確定因素，這遠(yuǎn)不是《突破現(xiàn)實(shí)的困境》能夠囊括的。不知TikTok前路如何？此時(shí)將面臨怎樣的重大戰(zhàn)略決策？或許以拖帶變也是一種不錯(cuò)的應(yīng)對(duì)方式吧。但或許對(duì)于正處于現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)困境中的你，本書中的觀點(diǎn)能帶給你不同的啟迪。

思維課堂

1. 不斷學(xué)習(xí)和精通長期性、預(yù)期性的理念。

2. 通過選擇式而非計(jì)劃式方案重新構(gòu)建戰(zhàn)略決策的討論。

3. 讓團(tuán)隊(duì)圍繞著可能的優(yōu)勝者工作，而不是平分資源。

4. 制定“維持現(xiàn)狀的情景”而非基本情景

5. 確保一定程度的資源流動(dòng)性

6. 建立全公司的統(tǒng)一視角

7. 鼓勵(lì)真正有效的努力

8. 分解小目標(biāo)并切實(shí)完成

參考文獻(xiàn) | 《突破現(xiàn)實(shí)的困境：趨勢(shì)、稟賦與企業(yè)家的大戰(zhàn)略》克里斯·布拉德利,賀睦廷,斯文·斯密特