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【MBA中國網(wǎng)訊】

員工的離職，是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問題。然而卻鮮有公司有意識(shí)地建立和培養(yǎng)離職文化。無論是員工主動(dòng)離開或者被辭退，離職在印象中通常都是尷尬和令人不快的，而且往往伴隨著矛盾。尤其是離開一個(gè)讓人激動(dòng)的未來，不再參與其中，也許是最困難的地方。

“蘋果教父”喬布斯一度被逐出自己創(chuàng)辦的蘋果公司。1985年，蘋果公司遭遇了發(fā)展中的低谷期，推出的麥金塔電腦口碑?dāng)嘌率较碌?，市場份額大量被搶占。隨著外部環(huán)境的惡化，蘋果公司的內(nèi)部矛盾也愈發(fā)凸顯。董事會(huì)將責(zé)任歸咎于喬布斯，而喬布斯的獨(dú)斷專行和惡劣性格讓他幾乎失去了所有支持。經(jīng)過5個(gè)月斗爭，CEO斯卡利獲得了絕大多數(shù)管理層的支持，喬布斯被趕出了公司。

離開蘋果的喬布斯成立了皮克斯動(dòng)畫工作室，在動(dòng)畫行業(yè)里掀起了大革新，代表作就是享譽(yù)全球的《玩具總動(dòng)員》。而反觀蘋果公司，虧損的狀態(tài)卻越來越嚴(yán)重，雖然換了一個(gè)CEO但還是無濟(jì)于事。1997年，在連續(xù)虧損了5個(gè)季度之后，瀕臨破產(chǎn)的蘋果公司找回了喬布斯，以1美元的薪酬出任CEO，掌管蘋果。歸來的喬布斯推出了iPod、iPhone等核心產(chǎn)品，挽救了蘋果公司。

蘋果和喬布斯的案例并非偶然。哈佛商學(xué)院數(shù)據(jù)顯示，縱觀全球，大多數(shù)公司的創(chuàng)始人CEO會(huì)在創(chuàng)業(yè)開始3-5年內(nèi)被撤換掉，無論他們是否情愿。只有不到25%的創(chuàng)始人CEO在公司已經(jīng)開始IPO募股時(shí)依然掌權(quán)。要如何處理這種人事變動(dòng)呢？奈飛告訴我們，離開時(shí)要好好說再見。奈飛的核心價(jià)值觀是，理想的公司就是那種離開之后仍然覺得它很偉大的公司。奈飛不僅會(huì)幫助員工找好的下家，還在員工離職后與他們保持良好的關(guān)系。讓我們一起走進(jìn)奈飛特色的離職文化中一探究竟。

廢除績效提升計(jì)劃

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果公司考慮要和某位員工說再見，就應(yīng)該把這位員工放到“績效提升計(jì)劃”中去。執(zhí)行績效提升計(jì)劃的方式通常特別殘酷，因?yàn)樗耆窃谧C明某人能力不足。通常，問題甚至并不在于一名員工不是高績效者，或者沒有潛力在其他公司的其他崗位上成為高績效者。通常，他們的工作方式、他們的努力或他們與同事及老板交流的方式并沒有什么不對(duì)的。他們非常優(yōu)秀，只是在工作發(fā)生進(jìn)化時(shí)已不再適合這份工作，或者他們在你要求完成的下一份工作上不再擁有高績效。僅僅因?yàn)閱T工沒有你所需要的技能，就把他們放到績效提升計(jì)劃中去是毫無道理的。

當(dāng)公司招進(jìn)來一位員工，他們后來卻無法勝任工作，這里的問題出在招聘流程而不在于員工個(gè)人。你只是聘用了一個(gè)錯(cuò)誤的人選。這不是他們的錯(cuò)誤！因此，你不應(yīng)該讓他們有這樣的感覺。如果我們以這種方式去思考誰應(yīng)該離開，就可以和員工進(jìn)行更坦誠的對(duì)話，而不是中傷他們。無需把他們歸結(jié)為失敗者，只需要指出他們不是非常匹配公司的需求即可。這不是針對(duì)他們個(gè)人，也無關(guān)失敗。這是將技能和專有知識(shí)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來。這也不是說員工不會(huì)感到失望、難過、不快或沮喪。和很多人一樣，我也在很多次說再見的時(shí)候難過得落淚。但是，最終人們會(huì)理解，也會(huì)感激你沒有對(duì)他們?nèi)鲋e。

在我的人力資源職業(yè)生涯中，我在績效提升計(jì)劃上面花了大量的時(shí)間。我確實(shí)認(rèn)為它們有可能會(huì)有用，有時(shí)候這種感覺還很強(qiáng)烈。但是，當(dāng)我開始與奈飛的編程團(tuán)隊(duì)一起緊密合作時(shí)，我開始認(rèn)識(shí)到，有時(shí)候員工迅速離開，并去到一個(gè)新崗位，而不是一直試圖提升自己的績效，是符合每個(gè)人的利益的。我看到有些團(tuán)隊(duì)一次又一次地推遲成果交付，意識(shí)到這并不是因?yàn)樗麄児ぷ鞑粔蛸u力——他們已經(jīng)夠辛苦了。他們只是不知道自己在做什么！是的，有時(shí)候管理者和其他同事可以去指導(dǎo)他們。不過，有效找到現(xiàn)在能做這份工作的人才是至關(guān)重要的。那些拖沓的、幫助員工提升績效的努力，通常不過是妨礙了他們?nèi)テ渌救〉谜嬲倪M(jìn)步。

奈飛的某支團(tuán)隊(duì)聘用了一位員工，人人都喜歡他。但在面試完他之后，我非常確信我們應(yīng)該繼續(xù)尋找一位更合格的人選。但是這支團(tuán)隊(duì)的成員們說：“不行！我們可以教他，我們會(huì)讓他上手。”我說：“也許吧，但是，你們要讓他對(duì)現(xiàn)在需要做的工作上手，而不是對(duì)6個(gè)月之后的工作上手?！钡麄円辉賵?jiān)持。6個(gè)月之后，這個(gè)可憐的家伙更加落后于進(jìn)度了，他的團(tuán)隊(duì)伙伴們變得完全沮喪起來，還要瘋狂地彌補(bǔ)他所帶來的短板。這個(gè)時(shí)候，我給蘋果公司人力資源部的一個(gè)人打了一個(gè)電話，推薦了這個(gè)員工。他在離開之前就得到了一份非常不錯(cuò)的工作。在離開公司前的最后一天，他來到我的辦公室，給我送了一大束花。

當(dāng)然，在很多公司，績效提升計(jì)劃流程可以用來幫助員工真正地提升績效。這絕對(duì)應(yīng)該成為該流程唯一的目標(biāo)。如果有一種明確的方式可以在一段合理的時(shí)間內(nèi)幫助一個(gè)人掌握一項(xiàng)或多項(xiàng)技能，我認(rèn)為這太好了，就應(yīng)該這么干。這些技能可能不是非常細(xì)節(jié)的工作需求，比如學(xué)會(huì)一個(gè)新程序或更加熟練地做演示。它們可能是更加定性的“軟”技能，比如成為一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)成員，或?qū)W會(huì)更好地管理員工。我就看到有很多員工的人際能力大幅提高。關(guān)鍵在于，要以現(xiàn)實(shí)的眼光來看待重大提升在多大程度上有可能實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，確保提升才是真正的目標(biāo)，而不是以此為理由讓某人離開。假如不是這樣的話，那么負(fù)責(zé)任的做法就是放棄這種流程。很多人反駁我說，績效提升計(jì)劃流程能夠避免公司走上法庭成為被告。我認(rèn)為，人們并沒有認(rèn)識(shí)到要訴訟一家公司有多難，以及這樣做要花多少時(shí)間，很多案子可是會(huì)持續(xù)多年的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，人們訴訟他們的前任雇主是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己受到了不公平對(duì)待，但那并不是因?yàn)樗麄儧]有被放到績效提升計(jì)劃中。一般來說，那都是因?yàn)樗麄儽驹摫桓嬷约旱目冃Щ蚱ヅ涠葧r(shí)并沒有被告知真相。

我發(fā)現(xiàn)，如果員工憤怒到要去訴訟，之前都存在一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那時(shí)本應(yīng)該有人告訴他們：“知道嗎，你就是一個(gè)混蛋！你把我們都搞瘋了！如果你再這樣對(duì)待大家，我們就不讓你再待下去了?！被蛘?，假如未來的形勢看起來已經(jīng)和現(xiàn)實(shí)出入很大，卻又沒有人說：“我想讓你知道，6個(gè)月后公司成功的樣子。那時(shí)我們做的會(huì)跟我們現(xiàn)在做的完全不同，需要完全不同的經(jīng)驗(yàn)和行事方式。假如我現(xiàn)在從零開始招聘這支團(tuán)隊(duì)，我不確定我會(huì)聘用你?！边@種談話可能會(huì)很痛苦，但它是真實(shí)的，也讓雙方都可以更好地評(píng)估這個(gè)人是否能夠適應(yīng)，或者是否愿意適應(yīng)。通常員工非常清楚他們已無法將工作做好，這對(duì)他們來說毫無樂趣。公開地談?wù)撨@種問題是一種解脫。一個(gè)人在被他的經(jīng)理告之必須讓他離開之后告訴我：“他給了足夠長的繩子讓我上吊，我難受了兩次。請告訴他，其實(shí)他可以把繩子的長度減半，因?yàn)槲以缇椭来鸢噶??！?/span>

將績效提升計(jì)劃作為避免被起訴的手段是一種諷刺，它實(shí)際上煽起了仇恨之火，所有這一切都是因?yàn)楹ε绿拐\。

員工評(píng)估的一個(gè)算法

我告訴管理者在評(píng)估他們的團(tuán)隊(duì)時(shí)可以使用一條簡單的準(zhǔn)則。因?yàn)楣こ處熛矚g“算法”這個(gè)詞而我又喜歡工程師，所以我把這條準(zhǔn)則稱為一個(gè)算法：這個(gè)人喜歡做的、極其擅長做的事情，是不是公司需要有人擅長做的事情？

這種思維方式就像其他任何商業(yè)活動(dòng)的推理過程一樣。它是建立在批判性思維的基礎(chǔ)上的，可以幫助你在決策過程中把情感排除在外。員工也可以使用這個(gè)算法來評(píng)估他們是應(yīng)該繼續(xù)待在公司，還是應(yīng)該開始尋找一份更合適自己的新工作。

這個(gè)算法的另一個(gè)好處是，它可以幫助用人經(jīng)理欣賞一個(gè)人的才能和熱情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外還能幫助他找到下一份更加適合自己的工作。傳統(tǒng)的人力資源準(zhǔn)則還有很瘋狂的一點(diǎn)，就是經(jīng)理不應(yīng)該為被解雇的員工做推薦。這也是因?yàn)閾?dān)心被訴訟。但是，你可以公開告訴員工，你會(huì)做哪種推薦，然后讓他們來決定。

我曾經(jīng)和那些即將離任的員工坐下來談話，我說：“好了，我們都承認(rèn)你不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。但這沒關(guān)系，你真的是一個(gè)有才華的工程師。我很樂意向其他公司推薦你卓越的技術(shù)能力。但是，如果你需要有人來贊揚(yáng)你的管理能力，我恐怕不是一個(gè)好的選擇?！?/span>

正如我?guī)椭莻€(gè)程序員在蘋果公司找到一份工作那樣，我會(huì)積極推薦那些離開奈飛前往其他公司的員工。很多人在其他地方事業(yè)做得蒸蒸日上。他們不應(yīng)該隨身攜帶著“被解雇”的污點(diǎn)。當(dāng)某人“被解雇”時(shí)，他們的職業(yè)生涯并沒有因此而終結(jié)。是誰第一個(gè)提出員工被“終結(jié)”這一說法的？一家公司的失敗經(jīng)歷可能是另一家公司的財(cái)富。有很多次，我發(fā)現(xiàn)即便那些我認(rèn)為不是非常優(yōu)秀的人后來都變得非常成功，因?yàn)樗麄冋业搅苏眠m合自己的地方。

我最喜歡的一個(gè)故事是，一名員工重新找到了非常適合自己的工作。那是一名設(shè)計(jì)師，我非常喜歡她。她算是奈飛的元老級(jí)員工，跟著奈飛經(jīng)歷了眾多變化。她是個(gè)工作狂，也很有才華。但是，隨著產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)的需要越來越不同，她的技能變得不再特別適合公司。讓她離開是一件非常艱難的事。我告訴她：“不要忘了我，好嗎？在你需要我的時(shí)候隨時(shí)找我?！焙髞?，她去了硅谷最好的公司之一，有了一份非常不錯(cuò)的新工作。有一天，我與微軟的人力資源部門負(fù)責(zé)人聊天，當(dāng)時(shí)我們坐在大廳里，這位設(shè)計(jì)師從我身旁走過。我大叫一聲：“丫頭，你在這兒做什么？”她告訴我她正在面試另外一份工作。我們交談甚歡，分別時(shí)給了對(duì)方一個(gè)大大的擁抱。當(dāng)我和微軟的人力資源部門負(fù)責(zé)人離開時(shí)，她問我：“我知道你會(huì)主動(dòng)讓員工離開，還經(jīng)常和他們保持緊密聯(lián)系。你是怎么做到的？跟我說一個(gè)被你解雇但仍然和你關(guān)系不錯(cuò)的人吧?！蔽艺f：“剛才你看到的那個(gè)和我寒暄的女士就是我不得不讓她離開的人?！彼f：“她還擁抱了你！”我告訴她：“是啊，我那時(shí)很喜歡她，而且我現(xiàn)在仍然喜歡她！”

主動(dòng)讓員工離開

毫無疑問，主動(dòng)讓員工離開這條準(zhǔn)則是奈飛文化中讓管理者最難以適應(yīng)的一條。但大多數(shù)人后來都適應(yīng)了。約翰·斯安科迪是我最喜歡的奈飛前員工之一，他非常清晰地記得他是如何經(jīng)歷了這樣一種轉(zhuǎn)變的。

我們習(xí)慣的那種與人合作的方式，那種不去告訴別人殘酷事實(shí)的方式，和奈飛的行事方式是完全不同的。因此，你需要與自己的直覺做斗爭。對(duì)我來說，在我聘用了一個(gè)簡歷非常出色、面試表現(xiàn)也非常精彩的人之后，卻發(fā)現(xiàn)他根本無法在奈飛的環(huán)境中很好地完成自己的工作，我就會(huì)真正理解并接受奈飛的方式。他不是個(gè)強(qiáng)大的實(shí)干家。在奈飛，光聰明是不夠的，還必須能夠做成很多事。學(xué)會(huì)接受這種事實(shí)，然后跟他說再見，即便他非常受人歡迎，這就是踐行奈飛文化。在讓他離開這件事情上我很自信，從那一刻開始，我不再回頭看。

杰西卡·尼爾曾經(jīng)是我們的招聘副總裁，她后來離開了奈飛，去了一家很不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)公司。那家公司叫Scopely，CEO非常有創(chuàng)新精神，想要建立一種自由與責(zé)任的文化。尼爾正在幫助管理者學(xué)習(xí)主動(dòng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的好處。她告訴我，公司有些團(tuán)隊(duì)干得還不錯(cuò)，但是不夠出色。她要幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到他們必須做出變革。尼爾說：“管理者跑來跟我說，‘噢，天哪，我的團(tuán)隊(duì)會(huì)議開得更好了，我們行動(dòng)更迅速了，我之前都沒有意識(shí)到這有多么重要?！?/span>

我在奈飛感到最喜悅的一個(gè)時(shí)刻是我正好要離開公司之前，一個(gè)我好長時(shí)間沒見到的副總裁凱文·麥克恩特跟我約了一次會(huì)議。我問他有什么事，他說他準(zhǔn)備讓一位部門領(lǐng)導(dǎo)者離開。這個(gè)人已經(jīng)在公司很長時(shí)間了，但做的事情卻是公司正在淘汰的工作。麥克思特告訴我：“我已經(jīng)和這位管理者談過了，在過去幾個(gè)月我們一直在討論這件事，所以她有所準(zhǔn)備。我們準(zhǔn)備讓她待到周五，我會(huì)在上午10點(diǎn)跟她談話。然后，我會(huì)讓她來見你，因?yàn)槲抑浪Ｍ阏f再見。之后，我會(huì)親自召集她團(tuán)隊(duì)的其他人，告訴他們此事。

接下來我會(huì)發(fā)一封郵件給其他團(tuán)隊(duì)。另外，今晚我會(huì)告知管理層的其他成員，這樣他們就不會(huì)感到意外。我會(huì)告訴員工，這名管理者非常了不起，她的工作完成了，然后要去新的地方了?！碑?dāng)他說完之后，我只是說了一句：“很高興我能幫上忙！”他大笑道：“是啊，我都不知道我為什么要上這兒來?！蔽艺f：“你做得很好。你能夠自己完成這些事，我真的感到驕傲。”接下來一周，另一位管理者來找我說：“我團(tuán)隊(duì)里有個(gè)問題員工。”我告訴他應(yīng)該去和麥克恩特談一談。他推托了，說：“但是我已經(jīng)來找你了?！蔽腋嬖V他：“知道嗎，和另外一位管理者交流可以讓你學(xué)到更多關(guān)于我們的文化是怎樣真正運(yùn)作的?！庇辛斯芾碚叩恼J(rèn)同，將信念灌輸于實(shí)踐會(huì)變得更加容易。你擁有的出色的團(tuán)隊(duì)締造者越多，你就越能讓這種實(shí)踐自發(fā)地傳播開來。

思維課堂

• 廢除績效提升計(jì)劃：坦誠地與無法勝任工作的員工對(duì)話，讓他前往新崗位，符合雙方的利益。

• 員工評(píng)估的一個(gè)算法：積極地向其他公司推薦離職員工的優(yōu)勢，幫助他們前往合適的崗位。

• 主動(dòng)讓員工離開：積極主動(dòng)地讓不合適的員工離開，并讓其成為一種被普遍認(rèn)同和接受的文化。

參考資料 |百度百科資料

參考文獻(xiàn) | [美] 帕蒂·麥考德《奈飛文化手冊》 浙江教育出版社，2018-10-1

圖片來源 | 攝圖網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)