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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】

喬恩·斯特格納任職于美國(guó)一家大型制造企業(yè)，他相信公司一直在浪費(fèi)大筆的資金。他認(rèn)為在今后5年內(nèi)，公司完全可以使采購成本降低10億美元。要想省下這筆錢，公司必須大幅調(diào)整采購環(huán)節(jié)的流程。斯特格納深知，第一步就是要說服老板。他也知道，除非老板相信省錢的可能性，否則不會(huì)接受這樣大的變革。事實(shí)上，老板多半不會(huì)相信。

為了找到令人信服的例子，證明公司現(xiàn)行采購環(huán)節(jié)存在重大缺陷，斯特格納指派一名暑期實(shí)習(xí)生專門調(diào)查一種物品——工作手套。公司大多數(shù)工廠的工人都戴著工作手套，實(shí)習(xí)生的任務(wù)就是記下每一家工廠所使用的每一種手套，然后查到各種手套的采購價(jià)格。這位實(shí)習(xí)生不辱使命，很快就查明了，公司內(nèi)各家工廠一共采購了424種不同的工作手套！此外，不同的工廠有不同的供應(yīng)商，采購價(jià)格也都各自議定。同樣一雙手套，這家工廠的采購價(jià)是5美元，另一家工廠的采購價(jià)就變成了17美元。實(shí)習(xí)生按照斯特格納的要求，集齊了所有424種工作手套樣品，并且逐一標(biāo)上采購價(jià)格。接著把這些手套收集到一起，送往會(huì)議室，堆在會(huì)議桌上。隨后，斯特格納邀請(qǐng)各部門主管前來欣賞“手套塔”。這些主管看到，平素整潔無物的高級(jí)大會(huì)議桌上堆滿了手套。每個(gè)人都瞪著展品看了一分鐘，然后紛紛問出“我們真的買了這么多不同的手套？”之類的問題。接著，主管們圍著桌子走了一圈。他們可以看到手套的價(jià)格。兩只看起來一模一樣的手套，一副標(biāo)價(jià)3.22美元，另一副標(biāo)價(jià)10.55美元。這些人全都啞口無言，這種情況并不多見，但那一天，他們只能瞠目結(jié)舌地站著。

這場(chǎng)手套展很快就在數(shù)十家工廠之間巡回展出。每位觀眾都發(fā)自內(nèi)心地相信：瘋了，我們瘋了！我們必須確保這種事情以后不再發(fā)生。很快，斯特格納獲得了相關(guān)權(quán)限，從而推動(dòng)了他所期待的變革。這家公司改變了采購流程，省下了一大筆錢，這真是皆大歡喜的圓滿結(jié)局。

斯特格納只是把一堆手套放到桌上，邀請(qǐng)老板自己來看。這個(gè)有關(guān)改變的案例里，主導(dǎo)者是單個(gè)員工，聚焦點(diǎn)是單個(gè)物品。推動(dòng)改變的主要角色與改變的規(guī)模完全不成比例。斯特格納采取了“四兩撥千斤”的策略，最終完美地完成了改變。

如果希望他人做出改變，你可以指揮騎象人——提供清晰的方向，也可以激勵(lì)大象——激發(fā)對(duì)方的動(dòng)力和決心。除此之外，你還可以僅僅把旅程變得更容易：建造一段陡峭的斜坡，再從人們身后向上推一把，移走道路上的障礙物，四處插滿旗幟，告訴人們，他們離終點(diǎn)不遠(yuǎn)了。這就是《行為設(shè)計(jì)學(xué)：零成本改變》的最后部分——營(yíng)造路徑。

調(diào)整環(huán)境

為了更好地了解順暢的路徑怎樣改變他人的行為，我們來看看下面這項(xiàng)研究，探討影響大學(xué)生在慈善活動(dòng)中捐出食物意愿的原因。研究人員知道，有些學(xué)生確實(shí)本來就比其他人樂善好施，當(dāng)然也比較愿意捐獻(xiàn)食物。而研究人員好奇的是：我們能否轉(zhuǎn)變情境，讓自私的學(xué)生也捐出食物呢？首先，要區(qū)分“熱心學(xué)生”和“自私學(xué)生”。

研究人員針對(duì)某一棟宿舍樓的學(xué)生展開調(diào)查，請(qǐng)每位學(xué)生評(píng)出同樓所有舍友中哪位最有可能捐贈(zèng)，以及哪位最不可能捐贈(zèng)。研究人員將調(diào)查結(jié)果匯總后，就可以大致掌握哪些學(xué)生樂意傾囊相助，哪些學(xué)生則不然了。其次，研究人員營(yíng)造了路徑。其中一部分學(xué)生收到一封內(nèi)容簡(jiǎn)潔的信，宣稱下周將舉辦“愛心食物捐獻(xiàn)活動(dòng)”，請(qǐng)他們帶上罐頭食品到特雷西德廣場(chǎng)捐贈(zèng)。其他學(xué)生收到一封內(nèi)容相對(duì)詳盡的信，包括捐獻(xiàn)活動(dòng)地點(diǎn)的詳細(xì)地圖、對(duì)豆類食品罐頭的具體需求，還建議學(xué)生們安排時(shí)間順道經(jīng)過特雷西德廣場(chǎng)，這樣就可以不必特地多跑一趟了。兩種信件隨機(jī)寄給“熱心學(xué)生”和“自私學(xué)生”。一周后，“愛心食物捐獻(xiàn)活動(dòng)”落幕，研究人員也得到了捐獻(xiàn)學(xué)生和未捐獻(xiàn)學(xué)生的確切名單。收到簡(jiǎn)短信件的學(xué)生并不大方，只有8%的“熱心學(xué)生”捐出物，“自私學(xué)生”則全軍覆沒。到此為止，“自私學(xué)生”的表現(xiàn)沒有讓人太失望，因?yàn)椤盁嵝膶W(xué)生”也沒有多出眾。

接下來的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)才讓人震驚。收到詳細(xì)信件的學(xué)生明顯慷慨得多，多達(dá)42%的“熱心學(xué)生”捐獻(xiàn)食物，甚至還有25%的“自私學(xué)生”也捐獻(xiàn)了！這一結(jié)論相當(dāng)令人鼓舞，研究人員只是稍微清理一下路徑，就讓宿舍樓內(nèi)25%的“自私學(xué)生”也參與了捐獻(xiàn)。如果你現(xiàn)在饑腸轆轆，迫切需要罐頭果腹，手上拿著地圖的“自私學(xué)生”伸出援手的概率是沒有地圖的“熱心學(xué)生”的3倍。更重要的是，路徑其實(shí)并沒有發(fā)生什么翻天覆地的變化，研究人員只不過在信件中給予了更具體的指示。試想一下，如果采取更積極的募捐手段，效果會(huì)如何？比如請(qǐng)志愿者挨家挨戶上門募集食品罐頭呢？

看似是人的問題，實(shí)則為情境問題。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所處的情境。今天，不妨就在今天，請(qǐng)你仔細(xì)觀察一下，一天之中有多少次因?yàn)樗苏{(diào)整了情境而影響你的行為。交通部門希望你開車時(shí)遵守交規(guī)，于是在馬路上畫線提醒行人，安裝交通信號(hào)燈,設(shè)置更多的道路標(biāo)識(shí)；雜貨店經(jīng)理想讓你在店里多逛一會(huì)兒，于是把乳品冷藏柜搬到了店鋪?zhàn)顑?nèi)側(cè)；你上司的上司想鼓勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，于是批準(zhǔn)了去掉所有隔間的“開放樓層計(jì)劃”；銀行受夠了客戶總把銀行卡落在取款機(jī)里，于是把機(jī)器取款程序改成強(qiáng)制人們?nèi)』劂y行卡后才能拿錢。調(diào)整環(huán)境其實(shí)就是讓正確行為更容易出現(xiàn)，錯(cuò)誤行為更難以發(fā)生，就這么簡(jiǎn)單。

行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)

假設(shè)你總是推遲去健身房鍛煉的時(shí)間，有一次終于下定決心告訴自己：明天早上送安娜上學(xué)后，我就直奔健身房。我們不妨把這種心理計(jì)劃稱為“行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)”。遇到特定的觸發(fā)情境（明天早上、孩子學(xué)校門口），扣下相應(yīng)的動(dòng)作扳機(jī)（去健身房）。

紐約大學(xué)心理學(xué)家彼得·戈?duì)柧S策是這一研究領(lǐng)域的開創(chuàng)者。他和德國(guó)同事薇羅妮卡·布蘭茲塔特共同發(fā)現(xiàn)，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)能夠有效激發(fā)人們采取行動(dòng)。在一項(xiàng)研究中，他們告訴一組大學(xué)生，如果上交一份描寫自己圣誕夜活動(dòng)的文章，就可獲得額外加分。不過條件是：文章必須在12月26日那天上交才算數(shù)。大多數(shù)學(xué)生都有意愿撰寫并呈交文章，但最終如期完成任務(wù)的人僅有33%。該研究還有另外一批大學(xué)生也知悉以上要求，但同時(shí)還要設(shè)下行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)：學(xué)生們必須預(yù)先規(guī)劃好寫文章的確切時(shí)間和地點(diǎn)。結(jié)果，交出報(bào)告的學(xué)生多達(dá)75%。小小的心理建設(shè)，換來驚人的效果。

彼得·戈?duì)柧S策認(rèn)為，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)的價(jià)值在于我們其實(shí)事先預(yù)設(shè)了決定。送安娜上學(xué)這個(gè)情境觸發(fā)了下一步行動(dòng)——去健身房，省去了決定環(huán)節(jié)反復(fù)思量的步驟。預(yù)設(shè)下決定，節(jié)約了騎象人用于自我控制的能量。這正是行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)格外珍貴的原因。戈?duì)柧S策解釋說，當(dāng)人們預(yù)設(shè)好決定時(shí)，就“把行為控制權(quán)交給了環(huán)境”。

他認(rèn)為，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)可“避免目標(biāo)受到各類誘惑、壞習(xí)慣和其他目標(biāo)的干擾”。行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)在職場(chǎng)上也大有用武之地。例如，你率領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)總是熱衷于開發(fā)新市場(chǎng)，卻對(duì)維護(hù)現(xiàn)有客戶意興闌珊。為此，你可以給他們?cè)O(shè)定“咖啡與電話”觸發(fā)扳機(jī)：要求下屬每天沖好第一杯咖啡后，馬上拿起電話，問候一下手頭最重要的客戶。行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)一定要足夠具體，足夠明確，才能中斷人們?cè)谌粘Ｉ钪械囊庾R(shí)流。類似“員工表現(xiàn)出色則立即給予表揚(yáng)”的觸發(fā)扳機(jī)，則是大而無當(dāng)?shù)臎Q定，很難奏效。戈?duì)柧S策的研究成果顯示，適用情境越困難，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)越有效，因?yàn)轵T象人在這些場(chǎng)合消耗的自我控制能量最多。一項(xiàng)研究分析了行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)對(duì)“簡(jiǎn)單”目標(biāo)和“困難”目標(biāo)達(dá)成狀況的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：當(dāng)目標(biāo)比較簡(jiǎn)單時(shí)，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)將成功率從78%提升到84%；當(dāng)目標(biāo)比較艱巨時(shí)，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)將成功率從22%提升到62%。

行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)的真正作用是培養(yǎng)“*習(xí)慣”。習(xí)慣是行為的自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，也是行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。預(yù)設(shè)決定，可以幫助人培養(yǎng)*習(xí)慣。

召集同伴

請(qǐng)閉上眼睛，回想一下最近一次感到手足無措的場(chǎng)景?；蛟S是走進(jìn)陌生的教堂，或許是第一次踏上異國(guó)他鄉(xiāng)，又或許是出席一場(chǎng)全是陌生面孔的晚宴。你會(huì)怎樣試著融入其中？毫無疑問，你一定會(huì)觀察其他人。面對(duì)模糊不明的情境，我們總會(huì)從其他人身上尋找如何行動(dòng)的線索。也許你曾在一場(chǎng)高級(jí)晚宴上，盯著滿桌的餐具，努力想要找出飯后甜點(diǎn)專用的叉子。

身處陌生的環(huán)境中，我們總會(huì)伸出異常靈敏的“社交天線”。如果是在豪華晚宴之類的場(chǎng)合里，我們的“天線”會(huì)非常有效，因?yàn)椴妥郎峡倳?huì)有人知道該做出怎樣的言行舉止，我們只需如法炮制即可。但在改變期間，有時(shí)沒有人知道該怎么做，亦步亦趨反而會(huì)導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。舉個(gè)例子，如果發(fā)現(xiàn)自己身陷危難，我們會(huì)希望附近只有一個(gè)人來幫忙，而不是一大群人。為什么？

煙霧不斷涌入房間，傳來清晰的摔倒聲響，在這類模糊不明的情況下，人們會(huì)從他人身上尋找詮釋事件的線索。如果你在購物商場(chǎng)看到一名男子突然倒地，腦海中便會(huì)開始閃過各種可能的解釋。心臟病發(fā)作！不，等等，他可能只是不小心絆倒了；又或者，他只是在捉弄誰？你不太敢立刻沖過去幫忙，因?yàn)槿绻皇遣恍⌒慕O倒了，你的緊張兮兮反倒讓兩個(gè)人都尷尬不已。如果你是附近唯一在場(chǎng)的人，你可能會(huì)按照自認(rèn)為最準(zhǔn)確的判斷行事，比如馬上沖過去幫忙。

但如果現(xiàn)場(chǎng)有一群人，你的頭腦會(huì)思考兩個(gè)問題：這名男子倒下的事件本身，以及周圍人所做出的反應(yīng)。其他人的做法像是這名男子犯了心臟病嗎？你會(huì)杵在原地，呆立不動(dòng)，準(zhǔn)備在緊急事故出現(xiàn)征兆后立即采取行動(dòng)。但就在你等待情況出現(xiàn)變化的時(shí)候，其他人也在觀望著你的表現(xiàn)。當(dāng)他們看到你一動(dòng)不動(dòng)時(shí)，你的行為反過來變成了他們判斷當(dāng)下是否屬于緊急事故的依據(jù)。我們經(jīng)常談到同伴壓力造成的深遠(yuǎn)影響，但是“壓力”一詞有些言過其實(shí)，不如改稱“同伴看法”更為妥帖。

行為會(huì)傳染，會(huì)傳染的行為種類數(shù)不勝數(shù)，比如結(jié)婚、見面握手問候、穿流行毛靴、投資谷歌公司等。無論有意與否，我們顯然都會(huì)模仿他人的行為。尤其在感覺環(huán)境陌生或情況不明的時(shí)候，我們更是想要觀察別人怎樣做。而變化了的情境，無疑會(huì)讓人備感陌生。因此，如果你想要改變，就不得不密切關(guān)注群體暗示。這些信號(hào)可能會(huì)助你一臂之力，也可能會(huì)讓你的努力毀于一旦。

當(dāng)你指揮大象走在不熟悉的路徑上時(shí)，大象很可能會(huì)追隨其他同伴的腳步。那么，你該怎樣召集一群同行者呢？大象時(shí)常從其他同伴身上尋找如何行事的提示。正因?yàn)槿绱?，咖啡師和酒保總?huì)先往小費(fèi)盒里放一點(diǎn)兒錢，他們想要暗示你，給小費(fèi)是其他同伴的“慣例”。這招伎倆真是由來已久，屢試不爽。但有時(shí)候，群體線索并不明顯。比如，旅館浴室經(jīng)常掛著小告示牌，建議房客盡量重復(fù)使用毛巾。常見的理由是節(jié)約水資源之類的環(huán)保目標(biāo)。當(dāng)然，也能順便節(jié)省旅館洗衣間的人工成本。那么，你應(yīng)該重復(fù)使用毛巾嗎？答案并不明確。在家里，你很可能會(huì)重復(fù)使用毛巾；但在旅館，你可能會(huì)期待更高級(jí)的享受，包括每次都能用上新毛巾。

你無法參照任何明顯的社會(huì)常規(guī)，因?yàn)槟銦o從得知其他房客的做法。一些社會(huì)心理學(xué)家充分認(rèn)識(shí)到行為傳染的強(qiáng)大力量，便說服一位旅館經(jīng)理在浴室里改放新的告示牌。新牌子上完全沒有提到環(huán)保，只是提示房客“本旅館大多數(shù)的房客”在住房期間都重復(fù)使用毛巾至少一次。這一招兒果真見效，看到新告示的房客，重復(fù)使用毛巾的比例提高了26%。這些人接受了同伴群體的提示。如果反其道而行之，亦會(huì)產(chǎn)生反面效果。如果新牌子上寫著“本旅館大約8%的房客重復(fù)使用毛巾”，看到告示的房客大概就不會(huì)愿意重復(fù)使用毛巾了。同樣的效應(yīng)也解釋了，為什么超市裝袋員從事的工作與咖啡師一樣有價(jià)值，你卻不給他們小費(fèi)，因?yàn)橥槎紱]有這樣做。

請(qǐng)將你的同伴都做出的正確行為廣而告之。舉例來說，如果團(tuán)隊(duì)中有80%的人都準(zhǔn)時(shí)上交工時(shí)表，請(qǐng)確保剩下20%的員工知道這一群體常態(tài)——員工意識(shí)到自己的行為落后于同伴后，幾乎都會(huì)修正自己的行為。但反過來，如果只有10%的人準(zhǔn)時(shí)交表，那么公布數(shù)字反而可能會(huì)幫倒忙。

人們總是把錯(cuò)誤的行為歸咎于個(gè)人性格，而不是其身處的環(huán)境。但是個(gè)人品質(zhì)和情境因素往往相互作用，相互影響。回想食物捐獻(xiàn)活動(dòng)的研究結(jié)果：拿到詳細(xì)指南的“自私學(xué)生”，竟然比收到簡(jiǎn)略說明的“熱心學(xué)生”更有愛心。“圣人”和“混蛋”之間的界限，真的不像我們想象的那么清晰。正確的路徑能讓“混蛋”變成“圣人”，也能將“路人”變?yōu)椤巴椤?。這就是營(yíng)造路徑所產(chǎn)生的巨大力量。

思維課堂

• 調(diào)整環(huán)境：創(chuàng)設(shè)有利于正確行為產(chǎn)生的環(huán)境，為正確行為提供便利。

• 行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)：預(yù)設(shè)好決定，把行為控制權(quán)交給環(huán)境，減少其他因素干擾。

• 召集同伴：行為會(huì)傳染，宣傳同伴的正確行為可以對(duì)整個(gè)群體產(chǎn)生積極影響。

參考資料 |百度百科資料

參考文獻(xiàn) |〔美〕奇普·希思〔美〕丹·希思.《行為設(shè)計(jì)學(xué)：零成本改變》中信出版社，2018-08

圖片來源 | 攝圖網(wǎng)