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貝林的首要任務(wù)就是緩解拉美運輸岌岌可危且捉襟見肘的財務(wù)狀況。為此，貝林和時年35歲的首席財務(wù)官杜伊利奧·卡爾喬拉里共同制定了管理公司投資行為的四條原則：

原則一：必須把錢投資在短期內(nèi)能為拉美運輸帶來更多收益的項目上。

原則二：解決一切問題的最佳方案，是眼下最省錢的方案，即使長期來看成本較高，即使方案本身質(zhì)量較差。

原則三：能夠快速解決問題的選項，優(yōu)于長效較好但見效較慢的選項。

原則四：再利用或者回收現(xiàn)有物資方案，優(yōu)于購入新物資方案。

四條原則用意明確：（1）保障收益增長；（2）減少預(yù)支成本；（3）重快不重優(yōu)；（4）物盡其用。這些原則合在一起，確保了現(xiàn)金只花在以錢生錢的項目上。花很少的錢，然后讓錢生錢，就能多賺一些錢。

這就是我們所說的“制定關(guān)鍵舉措”。改變始于個人層面的決策和行為，但個人層面時常內(nèi)心交戰(zhàn)，沖突不斷，因而也最難實現(xiàn)。惰性加上決策癱瘓，讓人不免想要沿用原先的辦法，繼續(xù)走原來的老路。要激發(fā)人們朝新的方向改變，你必須提供一清二楚的行動指南。正因為如此，制定關(guān)鍵步驟相當(dāng)重要。你必須認真思考，面對難關(guān)時能夠采取確切行動，不管難關(guān)出現(xiàn)在巴西鐵路系統(tǒng)里，還是深更半夜堆滿零食的柜子前。

與此類似，貝林提出的四條原則聚焦于財務(wù)角度。貝林不具備制訂長期規(guī)劃的寬裕條件，他需要團隊所有成員立即朝新的方向前進，他希望員工能為拉美運輸?shù)臒ㄈ灰恍聽幦r間。請注意，貝林完全沒有提及其他重要問題，比如鼓舞員工士氣、改進營銷策略、加大研發(fā)投入。

3年后，貝林這四大原則獲得了回報。拉美運輸?shù)慕?jīng)營狀況得到極大改善，從1998年凈虧損8000萬雷亞爾，變成2000年凈獲利2400萬雷亞爾。

根據(jù)我們對騎象人的認識，貝林的做法終獲成功也不足為奇。他制定的關(guān)鍵步驟幫助員工在面對難關(guān)時也能夠做出決定。指向不明不但讓騎象人疲憊不堪，還讓改革面臨功虧一簣的危險，而貝林解決了這個問題。不管面對何種投資決策，貝林的四條原則都能指向正確的選擇。

為了說明制定關(guān)鍵舉措的作用，我們再回到醫(yī)生與髖關(guān)節(jié)炎患者的例子上。試想，如果醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者制定好關(guān)鍵步驟，其中一項方針是：介入性手術(shù)應(yīng)作為不得已的最后選擇。那么應(yīng)該沒有人會懷疑，這條指導(dǎo)原則會在很大程度上改變醫(yī)生做出的醫(yī)療決定。

02指明目標(biāo)

2003年，克麗絲特爾·瓊斯加入“為美國而教”教育計劃，參與了消除美國教育不平等狀況的運動。瓊斯被分配到佐治亞州亞特蘭大的一所小學(xué)里擔(dān)任一年級教師。這所小學(xué)沒有附屬幼兒園，所以對很多孩子來說，瓊斯是他們?nèi)松杏龅降牡谝晃唤處煛?/p>

剛開始，瓊斯就發(fā)現(xiàn)班上學(xué)生的水平差異令人生畏。她說：“有兩三個學(xué)生認得幼兒園水平的單詞，也有一些學(xué)生連鉛筆都握不好。有些孩子從來沒上過學(xué)，基本行為跟課堂規(guī)范根本就是風(fēng)馬牛不相及。更不用說，還有些學(xué)生不認識字母，也不認識數(shù)字……這些孩子的水平參差不齊，但沒有一個人符合學(xué)校對于一年級學(xué)生的要求?！?/p>

瓊斯很有信心提升孩子的能力。她可以設(shè)計出一大堆精彩的教學(xué)方案和課堂活動，這表明瓊斯有能力制定關(guān)鍵舉措。但是結(jié)果將會是什么？面對一屋子的一年級學(xué)生，你該怎樣告訴他們朝哪個方向前進，又該怎樣解釋為什么值得努力前進呢？前提是要以孩子們能理解的方式。

讓我們先來看“為美國而教”計劃另外一位女教師的想法，她沒有考慮這一前提。這位教師設(shè)定的學(xué)年目標(biāo)如下：

針對本學(xué)年的學(xué)生閱讀能力，我引入三種評估辦法：通用標(biāo)準(zhǔn)寫作測試、理解力評估和蒙斯特測試。今年9月，我使用通用標(biāo)準(zhǔn)寫作測試得出班級平均水平為1.5級。我的目標(biāo)是提高學(xué)生的認字能力，使班級平均水平達到3級。今年9月，我通過分析理解力評估測試數(shù)據(jù)，確定班級達到平均水平的學(xué)生為41%。我的目標(biāo)是提高學(xué)生的理解能力，使達到班級平均水平的學(xué)生為80%。蒙斯特測試結(jié)果顯示，班級平均水平處于“半語音期或語音期”。我的目標(biāo)是提高學(xué)生的發(fā)音和拼寫能力，使班級平均水平達到“過渡期”。

這個目標(biāo)很有抱負，也相當(dāng)具體，可能非常適合教師制訂教學(xué)計劃。然而，這顯然不可能點燃一年級學(xué)生心中的火苗。

相反，克麗絲特爾·瓊斯知道要想激勵孩子，必須使用孩子的語言。學(xué)年一開始，瓊斯就在班上宣布了一個她確信會吸引每個學(xué)生的目標(biāo)：到這個學(xué)年結(jié)束時，你將成為三年級學(xué)生。當(dāng)然不是說真的讀三年級，而是說能力達到三年級學(xué)生的水平。

這個目標(biāo)簡直是為一年級學(xué)生量身定做的，完全切中孩子們的心理。在一年級小學(xué)生心目中，三年級學(xué)生的形象是更高大、更聰明，也更酷的。你還記得自己為奧林匹克運動員的優(yōu)雅和力量而折服的那種感覺嗎？那正是一年級學(xué)生心目中三年級學(xué)生的樣子。

瓊斯認真地選擇目標(biāo)。她一方面很清楚佐治亞州對三年級學(xué)生的要求，一方面也知道班上孩子們目前的水平。因此，她打心眼里相信自己能彌補這部分差距。

瓊斯在初期做了一系列嘗試，其中一項就是在班上營造出學(xué)習(xí)的文化。她稱呼學(xué)生為“學(xué)者”，還要孩子們彼此以“學(xué)者”互稱。當(dāng)有人來教室參觀時，瓊斯便會介紹說班里有一群學(xué)者，接著讓學(xué)生向來賓解釋“學(xué)者”這個詞。孩子們會大喊：“學(xué)者，就是活到老學(xué)到老，而且很會學(xué)習(xí)的人！”瓊斯還鼓勵“小學(xué)者”們與家人分享自己學(xué)到的東西。有一天，一位“小學(xué)者”因為校方管理的需要被叫到了教室外面，班里有些孩子開始嘀咕起來。大多數(shù)班級出現(xiàn)這種嘀咕聲是因為嫉妒——把我也叫出去就好了。令瓊斯感到意外的是，她注意到這次的嘀咕聲里帶有一絲惋惜——這位小朋友要錯過一些“學(xué)者工作”了。瓊斯說，那一刻，“我知道我抓住了他們的心”。

次年春天，孩子們的測試成績已經(jīng)達到二年級學(xué)生的水平。為此，瓊斯特意在放春假之前舉辦了一場畢業(yè)典禮。在這個學(xué)年接下來的半年中，孩子們都興致勃勃地稱自己為“二年級學(xué)生”。學(xué)年結(jié)束時，超過90%的學(xué)生的閱讀能力已經(jīng)達到，甚至超過了三年級學(xué)生的水平。同樣是這群孩子，9個月前甚至連字母表都認不全?？他惤z特爾·瓊斯面臨的這項挑戰(zhàn)，讓人聯(lián)想到《基業(yè)長青》一書中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯做過的一項有關(guān)永續(xù)經(jīng)營企業(yè)組織的精彩研究。書里提出一個令人印象深刻的名稱——膽大包天目標(biāo)：宏偉、艱險、無畏的目標(biāo)。20世紀(jì)初，亨利·福特的膽大包天目標(biāo)是“汽車大眾化”；1990年，沃爾瑪設(shè)立的膽大包天目標(biāo)是10年內(nèi)企業(yè)成長到當(dāng)時的4倍，2000年的銷售收入增長到1250億美元。柯林斯與波勒斯給膽大包天目標(biāo)下的定義是：“一個時間跨度10~30年、朝向未來愿景不斷前進的無畏目標(biāo)?！眱扇说难芯匡@示，設(shè)定激勵人心的宏大目標(biāo)，正是這些屹立不倒的長青企業(yè)與不那么成功的企業(yè)的區(qū)別所在。

在創(chuàng)造改變的過程中，雖然我們總是很關(guān)心眼前的短期目標(biāo)，但我們也需要一個可以努力數(shù)月、數(shù)年，乃至數(shù)十年的長期目標(biāo)。我們需要的東西或許可以被稱為“終點明信片”。這是一幅關(guān)于未來可能性的生動圖景，這是基于短期未來顯露出或?qū)⒌竭_的終點，這也是我們迄今尚未談到的部分。我們之前見識了發(fā)現(xiàn)亮點的重要性，本期討論了指揮騎象人如何行動的辦法，但我們還沒有回答一個非?；镜膯栴}：我們最終要去向何方？終點是哪里？

克麗絲特爾·瓊斯準(zhǔn)備了一張了不起的終點明信片：你馬上會成為三年級學(xué)生！請注意，瓊斯給學(xué)生設(shè)立的目標(biāo)不僅指揮了騎象人，還激勵了大象。這個目標(biāo)鼓舞人心，直指情感層面?？铝炙购筒ɡ账挂舶l(fā)現(xiàn)，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備情感要素——膽大包天目標(biāo)不能僅僅壯志凌云、攝人心魄，還必須“打在人們的心坎上”。對于一年級小學(xué)生來說，9個月內(nèi)變成三年級學(xué)生，就是一個扣人心弦的目標(biāo)。

如何善用騎象人的力量，你可以選擇有所作為。一般情況下，騎象人會拼命分析該走哪一條路，或者到底該不該往前走。但是，你也可以引導(dǎo)這股力量為己所用，讓其成為邁向終點的助力。為此，你需要一個扣人心弦的目標(biāo)，一個既能打動騎象人，又能吸引大象的目標(biāo)。

當(dāng)你在描繪一個引人注目的終點時，也是在幫助騎象人克服他的一個重大缺陷——在分析中迷失的傾向。在大多數(shù)發(fā)生改變的情形里，我們會本能地提供數(shù)據(jù)資料給騎象人：這就是我們需要改變的原因，這是證明需要改變的表格和圖表。騎象人熱衷此道，會開始鉆研資料，分析數(shù)據(jù)，試圖找出漏洞，還喜歡與你爭辯你所得出的結(jié)論。對于騎象人而言，分析階段帶來的滿足感大于實干過程，這一點對實現(xiàn)轉(zhuǎn)變很不利。“終點明信片”具有雙重效用：告知騎象人去往何處，曉示大象此行的價值。

面對多種選擇，我們需要制定關(guān)鍵行動步驟，并送給騎象人一張“終點明信片”。