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圖片來源 | 攝圖網(wǎng)

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大家都知道，水和油不相溶。水分子有電極，它的一端帶負電，另一端帶正電。這種特性促使了氫鍵的形成，讓水分子可以和其他帶電分子結(jié)合。油分子不帶電，無法形成氫鍵。所以，當我們把二者放進同一個容器時，就會看到油分子和油分子聚在一起，水分子和水分子聚在一起，容器中形成了界限分明的兩層。

我們以往對待資源的態(tài)度也是這樣。我們總是不能充分利用資源的相互融合所帶來的價值。雖然用力晃動瓶子，水和油會暫時混合起來，但用不了多久，它們還是會各自分開。同樣，要找到一個可以持久有效的混合資源的方法，只是簡單地搖晃一兩下是遠遠不夠的。我們必須改變自己對資源的看法，改變我們利用資源的方式。

往水油混合物里加入乳化劑，就可以讓這兩種不同的液體相結(jié)合，形成一種更加穩(wěn)定的混合物。其實，當我們在搜尋可以把資源結(jié)合起來的經(jīng)歷、情景及其他因素的時候，我們就是在加入某種“乳化劑”，從而找到資源相互重疊、相互聯(lián)系的地方。

索南沙因在《延展》中介紹了將看似不相容的東西組合起來的能力，這種能力可以促使我們與競爭對手建立友誼，促使我們在所謂不講人性、僵化靜止的常規(guī)中融入自己的個性。

01

與敵同眠

當問到對競爭的看法時，大多數(shù)人的回答都和通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的態(tài)度一致。杰克·韋爾奇被認為是美國最偉大的CEO之一。他奉勸企業(yè)家們：“要么收買你的競爭對手，要么徹底打敗他。”從追逐的視角來看，韋爾奇的建議是很合理的。因為資源是有限的，競爭對手很可能會搶走我們需要的東西，比如客戶、晉升機會、職位或預(yù)算。心理學(xué)研究也為韋爾奇的這句話提供了一定的支撐。有研究發(fā)現(xiàn)，當某項資源看起來比較稀缺時，人們就會更有動力從別人手中爭奪這項資源。

而在延展者看來，韋爾奇提出的摧垮競爭對手的建議不僅沒道理，而且簡直愚蠢。延展者眼里的資源，即使算不上豐富，至少也是有多種利用方式的，所以爭奪資源的行為對延展者而言是一種無謂的消耗，妨礙了他們發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造更多的資源。在一項實驗中，心理學(xué)家彼得·卡內(nèi)瓦萊和塔西拉·普羅布斯要求一個小組的被試與同伴進行協(xié)商，但要把對方視作競爭對手，盡可能多地爭取利潤。他們要求另外一個小組的被試與同伴進行合作，一起創(chuàng)造盡可能多的財富。

在協(xié)商開始之前，卡內(nèi)瓦萊和普羅布斯給每位被試發(fā)放了一盒火柴、一個裝著圖釘?shù)挠布埡泻鸵恢∠灎T，任務(wù)要求是讓被試想辦法給蠟燭安一個燭臺，這樣蠟燭就可以好好地燃燒，避免燭淚滴到桌子上。

與合作小組相比，競爭小組找到解決辦法（把圖釘從硬紙盒中拿出來，用圖釘把盒子釘在墻上，把盒子當作蠟燭的燭臺）的可能性就相對較小?？▋?nèi)瓦萊和普羅布斯的研究表明，競爭可能會損害一個人踐行延展的能力。

除了杰克·韋爾奇的建議，還有另外一種完全不同的看待競爭的方法。我們首先要清楚競爭和友誼如何和平共處，然后才能明白競爭并非一定意味著一場爭奪資源的惡戰(zhàn)。

1954年，著名的心理學(xué)家戈登·奧爾波特提出，他可以把天生互不信任的一群人拉到一起，通過簡單的社交接觸讓他們彼此相互喜歡。奧爾波特研究的是讓不同種族相互抱有敵意的偏見，而他提出的這個消除偏見的辦法簡直簡單得令人難以置信——只要讓來自不同文化背景的人相互相處一段時間就可以了，前提是要滿足4個條件：雙方地位平等，擁有共同目標，相互合作，尊重彼此的法律和文化習(xí)俗。

近來，有更多的研究對奧爾波特的接觸假說進行了完善。這些研究表明，連奧爾波特起初提出的那四個條件甚至都不是必要的。綜合分析515個有關(guān)接觸假說的研究之后，研究人員發(fā)現(xiàn)，只是單純的相互接觸，就可以增加我們對潛在對手的喜愛。為什么一種簡單的接觸會有這么大的積極作用呢？答案可能會讓你出乎意料——這和一遍遍地聽一首讓人討厭的歌，最后就會喜歡上這首歌是一個道理。

你既不需要給聽歌的人付費或者提供任何獎勵，也不需要提供額外的好處。歌如此，人也是如此。我們在一個人的身邊待得越久，就越有可能會喜歡他。這和我們的直覺恰恰相反，因為老話總是說“距離產(chǎn)生美”“親不尊、熟生蔑”。將這一結(jié)論應(yīng)用到人際關(guān)系也是有效的，也就是說，我們很有可能會喜歡上自己的競爭對手。我們和競爭對手擁有許多共同的經(jīng)歷，卻由于資源上的競爭關(guān)系而不愿親近。

社交接觸幫助我們和競爭對手建立友誼，它讓我們在最意想不到的地方建立起了一種好處多多的關(guān)系。和我們激烈競爭的人，卻在我們的成功中發(fā)揮著舉足輕重的作用。他們激勵我們相互幫助，使雙方都做到更好。

02

遠非“常規(guī)”

如果說關(guān)系是一個組織機構(gòu)的心臟，是連接我們每個人的社會關(guān)系網(wǎng)，那么常規(guī)就是組織機構(gòu)的大腦。它規(guī)定了做事情的主要步驟，一步一步地指導(dǎo)我們完成任務(wù)。正因如此，我們對常規(guī)又愛又恨。愛的是它免去了我們大部分的主動思考活動，讓生活變得更加容易。但這份容易也意味著要付出一定的代價。畢竟，沒有人會愿意一整個星期都不動腦子。

說到常規(guī)，我們大部分人可能都會用“無聊”“沒人性”“僵化”這樣的字眼兒來形容它。這或許沒錯，但常規(guī)也概括了人們在各個組織機構(gòu)里所從事的工作：人才招聘、處理客戶關(guān)系、制訂預(yù)算等。研究人員普遍認為，常規(guī)為人的生活提供了某種穩(wěn)定性，保證了大部分結(jié)果的可預(yù)測性。如果設(shè)計得夠仔細，執(zhí)行得夠完美的話，常規(guī)的流程到底由誰來執(zhí)行其實并不重要，因為它每次運作的方式都是一樣的，產(chǎn)生的結(jié)果也是一樣的。就像某個習(xí)慣或電腦程序一樣，常規(guī)是可以自動運轉(zhuǎn)的，無須人的思想、努力或個性。

然而，還有另外一種完全不同的理解常規(guī)的視角。在這個視角下，創(chuàng)新是常規(guī)所必不可少的。這和我們一般對常規(guī)的理解恰恰相反，但仔細想一下，“常規(guī)”這個看似不帶有個人色彩、毫無創(chuàng)意的概念確實有著另外一番模樣。

瑪莎·費爾德曼和密歇根大學(xué)教授布萊恩·彭特蘭曾做過一項研究，試圖改變?nèi)藗儗ΤＲ?guī)的看法。在他們眼中，常規(guī)是有活力的、創(chuàng)新的、有個性的。常規(guī)絕非意味著不動腦筋，它提供了大把的機會，讓人們運用自己的個性和創(chuàng)意做出一番不一樣的事業(yè)。為了解釋他們對常規(guī)看法的大轉(zhuǎn)變，費爾德曼和彭特蘭對常規(guī)的兩個方面進行了區(qū)分。首先，他們認為常規(guī)是一個抽象概念，是在我們頭腦中形成的一種想象。常規(guī)是我們對以往所做事情的一種概括。當我為女兒做上學(xué)前的準備時，我會給她準備午餐——在兩片全麥面包中間夾上三片火雞肉，還會打包一份她喜愛的零食，并檢查她的作業(yè)。我把這一系列的動作稱為“為女兒做上學(xué)前的準備”的常規(guī)流程。這種概括性的描述有助于我弄清楚做這件事需要完成哪些步驟，也便于我向別人提及這件事。當我跟我妻子蘭迪說，讓她為女兒做上學(xué)前的準備時，她不用多問就知道該做什么。

但常規(guī)還有另外一部分內(nèi)容，這部分內(nèi)容往往很容易被忽視。常規(guī)并非僅僅是抽象的心理意象而已，它還是特定的人在特定的時間內(nèi)完成的特定動作。哪怕我們遵循的是始終如一的常規(guī)習(xí)慣，我們也會把自己投入進去，每次做這些事情時的表現(xiàn)都會多少有所不同。有時候，這些不同是我們故意走彎路造成的。例如，我可能會在女兒的午餐包里放一張紙條，祝她一天愉快。有時候，這些不同的出現(xiàn)純屬意外。比如，我可能會在她的三明治里放上兩片火雞肉，而不是常規(guī)的三片。在另外一些情況下，則是現(xiàn)實條件要求我們采取不同的行為，比如當我家沒有面包片的時候，我可能就要用面包圈給她做三明治。無論是出于偶然還是出于有意識的決定，也無論差異有多么微乎其微，我的常規(guī)流程中的不同動作都有可能產(chǎn)生非常大的影響。我在女兒的午餐包里放的紙條可能會讓她高興一整天，而這種好心情可能就會讓她在考試中取得好成績。而三明治里的火雞肉放少了就可能讓她餓肚子，而肚子不舒服則可能會讓她考試考砸。我把面包片換成面包圈，可能會讓她因此愛上另外一種三明治，而這可能會改變我們今后的常規(guī)習(xí)慣。

個性賦予了常規(guī)生命，執(zhí)行人的不同也讓常規(guī)變得更具個性化。對于沒有面包片做三明治這件事，蘭迪的反應(yīng)可能和我完全不同。她可能選擇不再做三明治，而是換成另一種完全不同的午餐，這是她對午餐這部分常規(guī)做出的更改。

上述案例中常規(guī)與創(chuàng)新的密切交織讓我們意識到，哪怕是看起來最無聊的工作，也可以因人的不同而變得大不相同。不過，一個人要把自己的觀念、經(jīng)歷和獨特的視角融入工作，常規(guī)并非唯一的途徑。還有另外一個途徑——身份。身份不僅可以說明我們是誰，還可以指導(dǎo)我們的一切行為。但問題是，我們經(jīng)常把自己的各種不同的身份隔離開來，在辦公室內(nèi)外過著完全不同的生活。如果可以把我們的各種不同的身份結(jié)合起來，我們就能以更有效的方式處理問題，應(yīng)對機會與變化。

03

我們的多重身份

20世紀20年代初，貝蒂·奈史密斯·格雷厄姆出生于得克薩斯州的達拉斯市。她高中輟學(xué)，后來成了一位單身母親，為了撫養(yǎng)兒子，她在得克薩斯州信托銀行做秘書工作。這并不是她想做的工作。她本想成為一名藝術(shù)家?！岸?zhàn)”結(jié)束后，剛剛離婚的她為了找到工作養(yǎng)家糊口學(xué)會了速記和打字。她工作得十分賣力，一路升遷，成了銀行董事會主席的行政秘書。

就在她升職為行政秘書的那段時間，電動打字機開始引發(fā)辦公室工作的變革。電動打字機更快、更方便，但它有個很大的缺陷：它對打字員的要求更加嚴格，因為一不小心就會出現(xiàn)錯誤。即便是最微乎其微的小錯也會讓整頁紙都報廢，讓打字員不得不重新打一遍。

格雷厄姆擔(dān)心自己犯錯太多，會丟掉這份工作。一天，她看到油漆工在粉刷銀行的窗戶。油漆工也犯了一些錯誤，但他們可以輕易地改正錯誤：只要把出錯的地方重刷一遍就好了。于是，格雷厄姆有了一個主意——用白色顏料把紙上出錯的地方遮蓋起來。這個重大發(fā)現(xiàn)是她把自己作為秘書和藝術(shù)家兩種不同身份結(jié)合在一起的結(jié)果。如果成功的話，這將幫她保住自己的工作，節(jié)約大量的時間和金錢，還可以幫助其他許多秘書。

她在老板的幾份文件上做了試驗。她把一種白色的、永不褪色的速干水性顏料涂在錯誤的地方，重新打上正確的字母。這個辦法很管用，但她沒跟任何人說，就這樣把老板糊弄過去了。她的老板一直沒有發(fā)現(xiàn)文件上面本來有打錯的字母。

經(jīng)過一番實驗之后，這名秘書兼藝術(shù)家對自己發(fā)明的修正液進行了完善，由此誕生了20世紀最暢銷的辦公用品。她創(chuàng)建了立可白公司，該公司生產(chǎn)的修正液成了打字員的大救星，也讓僅僅出現(xiàn)一點兒小錯就要丟掉整張紙的浪費得以避免。

貝蒂·奈史密斯·格雷厄姆利用自己具有的不同的身份背景創(chuàng)造出了修正液，她的案例讓我們認識到身份對我們工作方式的巨大影響。

在我的MBA課堂上，上課的學(xué)生很多都是工程師，但有時候他們很難意識到自己的管理者身份，總是從單一的工程師的視角來解決技術(shù)問題。在跨職能團隊中，人們經(jīng)常只關(guān)注自己的本職身份，如營銷、財務(wù)、會計、運營、研發(fā)等，而忽略了他們共有的同為團隊成員的身份。這就導(dǎo)致了員工們各自為政，坐井觀天，而無法從更宏觀的角度思考問題。格雷厄姆是在看到油漆工工作的時候才想起來自己的藝術(shù)家身份的。如果我們能找到一種把各種身份混合起來的辦法，那我們就能以全新的視角看待問題。

要克服身份分裂乃至任何其他資源分裂的困難，很重要的一點是要認識到，我們經(jīng)常會把不同的資源定義為彼此的對立面：競爭關(guān)系—友誼關(guān)系、常規(guī)工作—創(chuàng)造性工作、工作身份—個人身份。但延展者會在這些看似不可連接的事物之間牽線搭橋，想方設(shè)法把各種不同的資源結(jié)合起來。

世界上許多重大難題的解決，都源自把不太可能組合的東西組合在一起，而這往往是其他人所忽略、否決或直接認為不可能實現(xiàn)的。當然，這說起來容易，做起來難?？朔α⒚娴拿埽蛘哒f，尋找不同資源之間的正確組合方式，往往是需要花費時間和精力的。通過關(guān)注他人忽略或者放棄的那些意想不到的組合，我們可以更好地把資源結(jié)合起來，發(fā)揮出資源的最大功效。

思維課堂

• 與敵同眠：社交接觸幫助我們和競爭對手建立友誼，實現(xiàn)合作共贏。

• 遠非“常規(guī)”：常規(guī)中也有大把機會，運用個性和創(chuàng)意可以做出不一樣的事業(yè)。。

• 我們的多重身份：多重身份為整合資源提供全新的視角與可能。

參考資料 |百度百科資料

參考文獻 | [美] 斯科特·索南沙因.《延展：釋放有限資源的無限潛能》中信出版集團，2018-7-15

圖片來源 | 攝圖網(wǎng)

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《延展：釋放有限資源的無限潛能》

作 者 | [美] 斯科特·索南沙因

翻 譯 | 仝琳

出版社 | 中信出版集團

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