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系統(tǒng)思考對于組織領(lǐng)導(dǎo)者很重要。我概括了系統(tǒng)思考的七個(gè)要點(diǎn)。

第一：整體大于部分之和。

德魯克說過，組織就是讓平凡的人在一起做出不平凡的事情。如何做到這一點(diǎn)呢?就是把大家從烏合之眾變成一個(gè)系統(tǒng)。一盤散沙不是一個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)有三個(gè)組成要件：要素、連接、目標(biāo)。一盤散沙只是一堆要素，需要把它們連接起來，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力，這才成為一個(gè)系統(tǒng)。

第二，改變要素對系統(tǒng)的影響一般很小。

在系統(tǒng)的三個(gè)組成要件(要素、連接和目標(biāo))之中，改變要素起到的影響往往很小。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，改變某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員影響很小。甚至改變所有團(tuán)隊(duì)成員影響都很小。影響大的是改變他們的連接方式或者目標(biāo)。也就是說，制度和流程往往比人更重要。對許多組織來說，重要的不是換人，而是改變制度或者目標(biāo)。

有人提出反對意見，舉的例子是某團(tuán)隊(duì)或某組織換了負(fù)責(zé)人后發(fā)生了巨大變化。這并不說明改變要素對系統(tǒng)影響很大。這樣的例子是改變領(lǐng)導(dǎo)者的例子。如果只是領(lǐng)導(dǎo)者改變，系統(tǒng)的連接和目標(biāo)不變，系統(tǒng)也不會有大的變化。但是，領(lǐng)導(dǎo)者相對其他要素，更有可能改變連接和目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者只有通過改變連接和目標(biāo)，才能對系統(tǒng)產(chǎn)生大的影響。因此，改變要素本身影響很小，真正起作用的還是連接和目標(biāo)的改變。

系統(tǒng)思考的第三個(gè)要點(diǎn)是：要在整體中理解部分。

理解一個(gè)事物有兩種方式，一個(gè)是分析式的，把它拆分為更小的單元。比如理解一張桌子，可以拆分為桌面和桌腿，還可以一直拆分到原材料的原子層面。另一個(gè)是綜合的方式，把它放到更大的系統(tǒng)之中去理解。這張桌子是什么系統(tǒng)的一部分?是辦公室還是餐廳?它在這個(gè)系統(tǒng)中發(fā)揮什么功能(也就是目標(biāo))?

當(dāng)一個(gè)員工不好好工作的時(shí)候，除了用分析的方式(他是不是能力不行或者態(tài)度不好)，還應(yīng)該用綜合的方式：他處在什么系統(tǒng)之中?他的系統(tǒng)功能是什么?他所在的系統(tǒng)如何影響了他的行為?

系統(tǒng)思考的第四個(gè)要點(diǎn)是：對系統(tǒng)中的某一部分的最優(yōu)化往往不一定對整體有利。

管理學(xué)者艾柯夫喜歡舉的例子是：給現(xiàn)代車換上勞斯萊斯的發(fā)動(dòng)機(jī)，這輛車可能根本就發(fā)動(dòng)不起來。組織是比汽車更復(fù)雜的系統(tǒng)?，F(xiàn)代車的發(fā)動(dòng)機(jī)不會自己想要優(yōu)化自己，但是組織的一部分也是一個(gè)有意圖的小系統(tǒng)，有著最優(yōu)化自己的動(dòng)機(jī)。如何協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，如何在整體利益的大前提下協(xié)調(diào)不同的部門利益，這是系統(tǒng)思考者需要解決的問題。

系統(tǒng)思考的第五個(gè)要點(diǎn)是：事件是系統(tǒng)的輸出。

系統(tǒng)中最引人注目的是事件：某部門剛剛談下來一個(gè)大訂單;某人把某項(xiàng)工作搞砸了;某兩人發(fā)生了沖突……這些都是事件。比事件更不引人注目但是更值得關(guān)注的是趨勢：這些事件是否是某種趨勢的一部分?比趨勢更不引人注目但是更值得關(guān)注的是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)：這個(gè)趨勢是怎樣的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)引起的?

我常常說：要做決策，而非決定。在事件層面思考，就是決定;在結(jié)構(gòu)層面思考，就是決策。

系統(tǒng)思考的第六個(gè)要點(diǎn)是：時(shí)間延遲無所不在。

延遲也翻譯成滯延，有感知上的延遲，有反應(yīng)上的延遲，還有行動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果的延遲。我們要發(fā)現(xiàn)延遲，這樣才能更好地決定，比如知道吃止痛藥能夠立即止痛，但是將來可能產(chǎn)生副作用，你才能更好地做出是否吃藥的決定。

有些延遲要接受，比如研發(fā)產(chǎn)品和產(chǎn)品上市之間有延遲。有些延遲要改變。改變往往是縮短延遲，比如縮短收到顧客反饋的延遲。但是有些延遲不能縮得太短，比如是否顧客一反饋我們就要立即有相應(yīng)的行動(dòng)呢?我們可能需要等一等，看這只是個(gè)別的顧客反饋，還是市場趨勢。

系統(tǒng)思考的第七個(gè)要點(diǎn)是：沖突是系統(tǒng)常態(tài)。

整個(gè)系統(tǒng)有目標(biāo)，但是往往也不只一個(gè)目標(biāo)，各個(gè)目標(biāo)之間有沖突，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有沖突。系統(tǒng)中各個(gè)部分有自己的目標(biāo)，彼此之間會沖突，跟系統(tǒng)的大目標(biāo)也會有沖突。沖突不是變態(tài)，而是常態(tài)。

有些沖突需要避免。有些沖突需要利用——這些沖突可能暴露出來系統(tǒng)的連接方式甚至目標(biāo)需要改變的地方。有時(shí)候，你甚至要制造沖突。這里的制造沖突，不是制造權(quán)力沖突而讓你個(gè)人從中獲益，而是制造建設(shè)性的沖突從而使整個(gè)系統(tǒng)獲益。

“建設(shè)性的沖突”是被德魯克譽(yù)為“管理的先知”的福列特提出的概念，是她對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。

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