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【MBAChina網(wǎng)訊】投資學(xué)里有個概念叫企業(yè)的內(nèi)在價值(intrinsicvalue)，認(rèn)為股票價格應(yīng)圍繞其內(nèi)在價值而波動，要取得長期超額回報，就要先于他人發(fā)現(xiàn)價值低估的企業(yè)，及早投資，長期持有。大投資家巴菲特就是這一投資理念的最著名代表。在企業(yè)的人力資源管理中也有一個可類比的范疇，即對員工內(nèi)在動機(intrinsicmotivation)的發(fā)掘和激勵。與之對應(yīng)的概念是員工的外在動機(extrinsicmotivation)。內(nèi)在動機強調(diào)員工行為的本源動力，外在動機側(cè)重員工行為的外部誘因。根據(jù)馬斯洛的人類需求理論，人的需求有層次之分，較低層次的需求更多地通過外在動機來滿足，而較高層次的需求則要通過內(nèi)在動機來實現(xiàn)。然而在企業(yè)管理的實踐中，一般是更多地注重對員工外在動機的激勵，如采取績效薪酬等，而較為忽略員工的內(nèi)在動機。這里面有實行上的困難，即對員工的內(nèi)在動機不易觀察和了解，這就好比對企業(yè)的內(nèi)在價值也很難發(fā)現(xiàn)和評估。然而，對于大多數(shù)人來說的難點恰好可以成為少數(shù)人成功的機會，以巴菲特為代表的價值投資流派是投資領(lǐng)域的典型例子。對于企業(yè)管理者來說，能否先人一步掌握對員工內(nèi)在動機的激勵技巧，也是決定企業(yè)能否在競爭中贏得先機的一大要義。近年來，心理學(xué)、管理學(xué)和行為經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域也越來越重視有關(guān)如何激發(fā)員工內(nèi)在動機的研究。

根據(jù)社會心理學(xué)的定義，員工的內(nèi)在動機指員工出于對工作本身的興趣和對實現(xiàn)自我價值目標(biāo)的追求而產(chǎn)生的工作動力。

相對而言，外在動機指員工出于對保全工作的需要和對物質(zhì)報酬的追求而產(chǎn)生的工作動力。對兩種不同來源的動機的激勵途徑和手段各不相同，效果也各異。

先來看外部動機激勵中存在的問題。經(jīng)典管理學(xué)理論告訴我們，對員工外在動機的激勵本源上來自企業(yè)所有者、管理層與員工間信息的不對稱。通俗地講，就是老板無法準(zhǔn)確了解經(jīng)理人的努力程度，經(jīng)理人也無法準(zhǔn)確了解下級員工的努力程度。出于最大化自身利益的目的，員工在有條件的情況下，存在偷賴、逃避責(zé)任等盡量減少付出的動機，即存在道德風(fēng)險。激勵手段的使用是為了誘發(fā)員工的工作動機，減少道德風(fēng)險。在工作績效可控制、可測度的前提下，外部激勵是可以產(chǎn)生比較好的效果的，如使用績效工資來促使員工為了提高收入水平而更加努力工作、擴大產(chǎn)出。然而，當(dāng)員工工作績效較難以測度的時候，外部激勵就很難達到效果了，因為員工一是可以假裝努力，二是對工作績效的評價可能被管理人的主觀傾向性甚至是裙帶關(guān)系所影響。在這種情況下，錯誤的績效激勵甚至?xí)斐蓡T工對整個評價激勵機制的不信任，不但不能提高反而有可能挫傷工作積極性?？梢?，外部激勵雖然常見，但是有著一定的應(yīng)用范圍。

外部激勵的使用還有一個邊際效果遞減的問題。我們可以用一個故事來說明這個道理：一個小店經(jīng)常受到一個街頭混混的騷擾。怎么應(yīng)付?店主想了個辦法：每天當(dāng)這個混混來店騷擾的時候，他就給這個混混一元錢?；旎煲婚_始非常高興，因為每天來店都可以拿到一元錢，這樣過了一段時間。某一天混混又照舊來到店里，可這一次店主對他說，小店生意艱難，沒有那么多錢支付給您了，以后只能給你5角錢。混混非常生氣，憤然說：“你以為只用5角錢就能讓我天天跑到你這里來嗎?”于是摔門而去，再也沒有回來。這個故事說明人們對外部激勵的水平有一個剛性的需求，即當(dāng)外部激勵水平逐步提高的時候，人們樂于接受，形成習(xí)慣，但不愿意接受激勵水平的降低。同樣，對員工的激勵效果可能并不能單向持續(xù)地提高，即會出現(xiàn)邊際效率的遞減。然而，一旦激勵水平有所降低，則對員工的激勵效果會出現(xiàn)較大下降，即放大了邊際激勵效果的下降。同時，員工往往無視企業(yè)在實行外部激勵時所承擔(dān)的實際成本而要求維持激勵的剛性，長此以往，企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)會逐漸增長。

行為經(jīng)濟學(xué)家對人們內(nèi)在動機的擠出效應(yīng)(crowding-outeffect)也進行了深入的研究。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)使用外部激勵手段對人們的內(nèi)在動機進行激勵的時候，效果往往會適得其反。一個經(jīng)典的例子是關(guān)于志愿者行為的研究。志愿行為的本源動力是志愿者對社會服務(wù)工作本身的興趣，是志愿者對實現(xiàn)個人價值的追求，也是不計個人報酬的無償行為。然而，當(dāng)對志愿者的志愿付出提供物質(zhì)報酬后，志愿者會對報酬的數(shù)額與自已投入的時間和努力進行評估，也即對自己原本自愿的社會服務(wù)行為作經(jīng)濟上的成本-收益分析，最終減少甚至放棄志愿行為。也就是說，外部激勵“擠出”了志愿者的內(nèi)在動機，造成志愿行為的終止。這類研究對管理學(xué)的啟示是，管理者不能寄望于通過外部激勵來激發(fā)員工的內(nèi)在動機?，F(xiàn)在許多企業(yè)都非常注重通過承擔(dān)社會責(zé)任來建立良好的社會形象，一個做法就是鼓勵員工參與社會公益事業(yè)，如要求員工參與一定時間的社會公益服務(wù)，由企業(yè)提供薪酬。又如以員工的名義作社會捐助，實際資金則由企業(yè)支付等等。這些做法無疑會有助于提升企業(yè)的社會形象，在員工中樹立良好的風(fēng)氣。但是，當(dāng)企業(yè)對員工公益行為提供額外獎勵的時候，有可能催生員工的逐利動機，甚至因此而弄虛作假，使激勵效果大打折扣。

從以上的分析和事例我們可以看到，在企業(yè)的實際情況中，對員工內(nèi)在動機的激勵往往非常重要。企業(yè)要關(guān)心如何從提升員工對工作本身的興趣、主動付出工作努力出發(fā)，實現(xiàn)員工的自我激勵。管理學(xué)研究證實，如企業(yè)更多地采取交易型管理手段(“transactional”obligations，典型的手段為薪酬人事政策，如績效工資和福利等)，員工對企業(yè)的信任程度將會降低。相反，如企業(yè)對員工更多地采取關(guān)系型管理手段(“relational”obligations，主要手段為非薪酬人事政策，如提供更多的工作內(nèi)容、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展機會等)，員工對企業(yè)的忠誠度將會提高，將更樂于主動承擔(dān)工作以外的職責(zé)，互相間也更愿意提供支持和幫助。交易型管理手段提供的主要是外部激勵，使用不當(dāng)極易挫傷員工的內(nèi)在動機。而關(guān)系型管理手段側(cè)重于提高員工的內(nèi)在價值，增進其對于工作的興趣，因此有助于激發(fā)員工內(nèi)在動機，從而更加努力地工作和回饋企業(yè)。

具體如何來發(fā)掘和激勵員工的內(nèi)在動機?在這里我們根據(jù)企業(yè)的實踐，提出一個基本的操作框架。

1.了解員工需要什么

不同員工對于工作中要獲取的東西有不同的認(rèn)知與追求。企業(yè)需要針對員工的不同特點采取不同的激勵手段。這一原則是廣泛適用于外部激勵的，同時，也適用于對員工內(nèi)在動機的激發(fā)。比如說，年輕員工好奇心強、富于創(chuàng)新精神，企業(yè)可突出工作內(nèi)容的創(chuàng)新性，給年輕員工更多的發(fā)揮空間，從而激發(fā)其內(nèi)在的工作動機。相對而言，年紀(jì)稍長的員工更加偏好工作的穩(wěn)定性，對一些相對程序化、強調(diào)經(jīng)驗的工作職能更感興趣。因此，在工作設(shè)計上企業(yè)是有相當(dāng)?shù)目臻g針對員工的不同需求作出調(diào)整的。經(jīng)典的工作特征模型從五個維度(技能多樣性、具有完整的“身份”、有重要的意義、有自主性、對工作績效有及時反饋)描述工作要素，強調(diào)從多個角度、不同層面增進工作的趣味和意義，激發(fā)員工的內(nèi)在動力。企業(yè)還可采用工作輪換、工作內(nèi)容的擴大化和豐富化等手段進一步增進員工的自我激勵。相對而言，這些手段對于企業(yè)來說是低成本的，同時通過豐富工作內(nèi)容，擴大工作范圍等手段也幫助員工更好的熟悉多個工作崗位，有利于員工成長，也為企業(yè)培養(yǎng)不同崗位的后備人才。當(dāng)然，在工作輪換、擴大工作內(nèi)容等方面企業(yè)也需要對員工作不同程度的培訓(xùn)，需要一定的投入，但長遠來看，其收益是原大于成本的。

2.對企業(yè)的激勵機制進行設(shè)計與優(yōu)化

現(xiàn)在大型的企業(yè)基本采取了“全面薪酬”的管理手段來激勵員工。在“全面薪酬”的框架內(nèi)應(yīng)該說一定程度上包括了內(nèi)在激勵的元素，比如說針對員工的心理與成長階段的具體需要提供相應(yīng)的精神激勵。但是，與我們這里強調(diào)的內(nèi)在激勵不同的是，“全面薪酬”側(cè)重于對員工行為的“事后”激勵，通過不斷強化“事后”激勵使員工形成一個對未來行為與后果的預(yù)期。也就是說，“全面薪酬”的理論支點是期望理論，是對預(yù)期的強化。我們這里強調(diào)激勵員工的內(nèi)在動機，在于員工行為的自發(fā)性，即對工作與行為本身的興趣產(chǎn)生的自我激勵。理論上來說，員工來自內(nèi)在動機的行為是不需任何外部激勵的。相反，外部激勵有時還會削弱和“擠出”內(nèi)在激勵。這種自發(fā)性也不同于利他行為。一些企業(yè)要求員工具有奉獻精神，這樣做不能說錯，但并不能起到員工自我激勵的作用，過度了只能引起員工反感，造成相反的后果。在激勵機制中引入內(nèi)在激勵，主要在于因應(yīng)員工的需求提供更好的工作和發(fā)展機會，豐富工作內(nèi)容。卓別林的《摩登時代》以漫畫式的手法生動刻畫了一個了無生趣的工作狀態(tài)給工人行為帶來的影響。這種場景在現(xiàn)代企業(yè)中雖然已不常見，但現(xiàn)代社會員工的需求也與“摩登時代”不同。套用馬斯洛的需求模型，人們追求的層次也大大提高，對企業(yè)來說優(yōu)化激勵機制、引入內(nèi)在激勵就是迫在眉睫的任務(wù)了。

3.通過人員選用手段促進內(nèi)在動機的激發(fā)

員工與企業(yè)間最優(yōu)化的關(guān)系是什么?是兩者價值追求的高度一致。這個時候員工為企業(yè)所付出的每一分努力都同時貢獻于對自身價值的追求與實現(xiàn)，這時員工的內(nèi)在動機也相應(yīng)地得到最大程度的激發(fā)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，員工與企業(yè)價值取向的一致性增進了員工內(nèi)在動機，從而更好地激發(fā)員工的工作動力與工作績效。特別是一些需要員工與消費者直接產(chǎn)生接觸的工作，如銷售和個人服務(wù)等。在一定程度上員工可能要不情愿地付出“情感勞動”，但如果這種付出更多地是出于對工作的興趣，是從員工內(nèi)心激發(fā)出來的，則這種情感將更為真摯，對消費者的服務(wù)也將更加真誠，服務(wù)的效果自然也更加顯著。因此，企業(yè)在招聘人員時就要強調(diào)企業(yè)的價值取向，盡量吸引認(rèn)同企業(yè)價值的人來申請工作職位，并在申請人中識別和選取與企業(yè)價值取向相對一致的人員。在使用過程中也要不斷強化這種一致性，從而使認(rèn)同企業(yè)價值的人員愿意留在企業(yè)長期服務(wù)，而價值一致性相對較弱的人員則陸續(xù)離開企業(yè)。管理學(xué)中的ASA模型(由三個英文詞匯“吸引-選用-淘汰”的首字母組成)強調(diào)的就是這一過程。研究發(fā)現(xiàn)，通過社會網(wǎng)絡(luò)手段選用人員有利于實現(xiàn)這一目標(biāo)，特別是通過現(xiàn)有忠誠度較高的員工的社會網(wǎng)絡(luò)吸引和引進新員工。當(dāng)然，在使用這一手段時企業(yè)也需要保持一定的警惕性，防止任人唯親和裙帶關(guān)系的產(chǎn)生和蔓延。

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