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【MBAChina網(wǎng)訊】2019年6月23日，在第18期北大國發(fā)院EMBA論壇上，A.O.史密斯集團公司高級副總裁兼中國區(qū)總裁丁威先生第三次做客北大國發(fā)院，為北大國發(fā)院EMBA及潛在申請人解構百年家族企業(yè)A.O.史密斯基業(yè)長青的密碼。

企業(yè)家為什么要向美國的制造業(yè)企業(yè)學管理？

北大國發(fā)院BiMBA商學院聯(lián)席院長楊壯在開場致辭中給出了解答。楊壯教授在多年的跨文化領導力研究中發(fā)現(xiàn)，跨國公司在中國的高管，通常四五年就會換人，而丁威先生能在22年的經(jīng)營中獲得總部的信任與支持，實為難能可貴；同時，在世界形勢復雜多變的今天，跨國公司在中國該如何應對全新的挑戰(zhàn)？與A.O.史密斯的多次接觸，也讓楊老師了解到這間公司在中國有著極為獨特、行之有效的人力資源體系，為其產品的不斷創(chuàng)新保駕護航。商學院的學生該如何借鑒？

帶著這樣的思考與疑問，我們走近了A.O.史密斯這家有著145年歷史的家族企業(yè)。

A.O.史密斯1874年，成立于美國威斯康辛州；1936年進入熱水器生產領域，是全球最大的家用熱水設備及商用熱水爐生產企業(yè)之一，是美國紐約證券交易所上市公司；2018年，公司全球營業(yè)額約32億美元，全球雇員近16,300人，全球9個國家擁有26家分支；在2016年美國《財富》雜志全球商業(yè)領袖的評選中，A.O.史密斯集團的CEO排名第34。

“A.O.史密斯公司最大的特點是敢于變化”

與金融業(yè)、高科技行業(yè)不同，制造業(yè)給人的印象是科技含量低、利潤薄。但是，A.O.史密斯（中國）（以下簡稱“A.O.史密斯”）作為一家致力于中高端家電市場的企業(yè)，其利潤率多年來卻保持在行業(yè)平均值以上；其固定資產回報率也多年來高于行業(yè)。2018年，在電熱水器、燃氣熱水器、凈水器和空氣凈化器幾個品類中，A.O.史密斯的市場占有率都是第一名。它是如何做到的？

丁威引用了A.O.史密斯家族祖孫三代在演講中對公司特點的詮釋——敢于變化。在145年風風雨雨的歷史中，公司看準行業(yè)變化趨勢，勇敢地砍掉了經(jīng)營得正紅火、市占率達到90%的汽車底盤生產線，轉向做壓力容器；在美國農業(yè)高速發(fā)展時期，A.O.史密斯做過糧倉；在中國，A.O.史密斯還抓住了燃氣快速熱水器的市場機遇，快速跟進，甚至很多產品還反向輸出美國。

敢于變化來自于眼光，更來自于底氣。A.O.史密斯的底氣到底是什么？

為什么A.O.史密斯一做就成，一做就是行業(yè)第一？

A.O.史密斯公司選擇新品類進入，有兩個重要標準：第一，該品類處于朝陽行業(yè)；第二，公司能占領技術制高點。與一些著眼于中低端市場的家電企業(yè)不同，A.O.史密斯不會選擇價格競爭的路線，因此尋求技術突破、解決行業(yè)痛點就成為他們的努力方向。

當中國政府已經(jīng)在霧霾治理上初見成效時，空氣凈化器市場也進入了白熱化競爭階段。這時，A.O.史密斯公司根據(jù)中國新的市場特點，把空氣凈化器研發(fā)的方向轉向了除甲醛，并讓除甲醛的效果可以用數(shù)字屏顯示出來。技術開發(fā)的過程是艱難的，但只有訴諸量化指標，消費者才能切實感受到空氣凈化器的作用。事實證明，這款產品也贏得了市場的青睞。

另一項在研發(fā)上實現(xiàn)本地化的案例就是軟水機。軟水機在韓國，有人可以上門提供相應的美容產品和服務；但是在中國，上門銷售產品、服務并不被民眾接受，A.O.史密斯公司因此就著手開發(fā)可以放在家里、消費者可以自助使用的壁掛式美容洗浴軟水機。一代又一代的產品改進，終于使得今年的A.O.史密斯美容洗浴軟水機開始悄然走紅。

在A.O.史密斯公司，有工廠的地方，旁邊必有研發(fā)中心。而在研發(fā)人才方面，A.O.史密斯公司有一句口號，“有錢就招工程師”，工程師成為了企業(yè)最核心的資產。

沒有換位思考，就沒有“四個滿意”

A.O.史密斯是百年企業(yè)，百年的企業(yè)靈魂在于其價值觀——保持贏利性增長、不斷創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價值、集體合作一視同仁、遵紀守法造福社區(qū)。15年前，A.O.史密斯（中國）公司把這項價值觀表述本地化為四個滿意：股東滿意，員工滿意，客戶滿意，社會滿意。

“四個滿意，分出先后，相對容易；四個滿意，不分先后，恰恰是對管理者最大的挑戰(zhàn)”，丁威解釋道。

當公司發(fā)展順風順水時，四個滿意同時做到，似乎不難；但當公司面臨挑戰(zhàn)，錢不夠分的時候，每個人行為的準則該是什么？

“從口號到行動”——A.O.史密斯公司從不把價值觀僅僅作為口號，而是找到行動的現(xiàn)實路徑。結合工作中遇到的每一種情境，每一個案例，管理者都在帶領員工，“把四個滿意過一遍”，無論順境逆境，大家一起“捫心自問”，換位思考，找到做事的準則與方法。

價值觀推動行為，量化管理、制度建設是關鍵

今天，有自己價值觀的企業(yè)很多，但真正能把價值觀落地的企業(yè)卻鳳毛麟角。二者之間的鴻溝靠什么來填平？A.O.史密斯的選擇是——建立設計合理、易于實施的制度。

車間里的班組長只要發(fā)現(xiàn)哪個工人做了好人好事，就可以馬上發(fā)給他一定金額的紅包作為獎勵，同時將獎勵的事由公之于眾，接受全員監(jiān)督；員工向企業(yè)提出的合理化建議，只要被采納，其產生效益的一部分給到員工本人；員工通過向企業(yè)提供改進建議，還可以積分換禮，手機隨時兌換網(wǎng)上商城的商品。

每年的價值觀推動活動，全員參與率達到80%；公司還將價值觀的要素具體化為客戶滿意獎、產品創(chuàng)新獎、管理流程改進獎等多個獎項，鼓勵員工以公司價值觀為行為準繩。

“所有難以量化的抽象概念，都要量化”，丁威點明了撬動員工按照企業(yè)價值觀方向去行動的那根杠桿。

另一方面，公司非常注重培養(yǎng)有能力、有干勁的高潛力人員。這同樣不是口號，而是行動——每個經(jīng)理每年帶領的高潛力人員比例必須提升，除非這一類人員在團隊中占比達到了60%，也就是三個人當中至少要有兩個人具備高潛力。

如此對基層、中層、高層人員選拔、培養(yǎng)和調動的高要求，離不開企業(yè)強有力的人力資源的支撐。因此，在A.O.史密斯公司，唯有人力資源部門與工程師部門“享有”同樣的高薪待遇。

不過，量化管理、制度建設、薪酬激勵，價值觀推動行為，有硬性的一面，也有柔性的一面：A.O.史密斯公司通過卓越領導力建設項目，提升中高層管理者的同理心，讓大家學會尊重下屬、同事，更多欣賞別人的優(yōu)點，反省自己的缺點?！叭绻麉⒓油昱嘤栱椖?，還沒找到自己的缺點，那參加這個培訓就太失敗了”，丁威讓我們看到領導力就是在與自己的人性作斗爭。

雖然自身走得穩(wěn)健，但面臨線上電商的沖擊，原來把力量主要放在線下的A.O.史密斯公司開始著手渠道變革。

創(chuàng)新，從口號到行動，讓我們拭目以待A.O.史密斯公司在新的市場變局中新的行動！

企業(yè)家與學者之對話

演講之后，北大國發(fā)院金光講席教授、BiMBA商學院聯(lián)席院長與丁威先生展開了精彩對話。我們擷取其中三個精彩問題，以饗讀者：

楊壯提問1：現(xiàn)在很多企業(yè)的年輕員工很不穩(wěn)定，九零后似乎很難管理。人力資源，對此應該做出怎樣的變革？你怎么看待996？

丁威回答：九零后需要的是領導者的支持、重視，他們希望參與到有挑戰(zhàn)性的項目當中。我們好幾項重大的技術創(chuàng)新都是年輕人做出來的。

我們的領導者也給年輕人很大支持，很多重點項目的微信群，高管在里面都是24小時值班，凌晨三點有人提問，都會有領導給與解答，或幫忙尋找、提供資源。

所以，我們從來不提倡996。公司不占任何人便宜，四點半就下班，公司大巴就等候在那里。經(jīng)常加班，會被視為效率低下，必須做管理改進。我們是結果導向，對于必須完成的項目，所有人要全身心地投入，而不是把關注點放在幾點上班、幾點下班上。

楊壯提問2：您在演講中反復提到“同理心”三個字，你們在選人、用人上如何了解一個人的“同理心”？

丁威回答：在招聘、用人環(huán)節(jié)考察同理心并不容易，有時我們可以看看員工日常的一些行為。比如，有的員工主動跑到汶川地震的地方去救災，有的員工自己就參與助學活動，這些人都令我們印象深刻，他們的同理心更強。

楊壯提問3：當前，外資企業(yè)在中國的經(jīng)營遇到了一些挑戰(zhàn)，同樣，中國企業(yè)在走出國門的時候也有文化上的沖擊。您任何看待企業(yè)經(jīng)營的跨文化問題？

丁威回答：文化分為一般的生活文化和公司文化。一般的生活文化影響不大，但公司文化非常重要。在跨國經(jīng)營的時候，一定要尋找認同公司文化的本地人才，這樣才能有共同的做事準則、價值觀。我剛到A.O.史密斯公司的時候，就在很多微小的細節(jié)上感受到公司對員工的關懷、尊重，這也是我22年服務這家公司的重要原因。

（張彤 撰稿）