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雖然我們已經(jīng)走入了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息的零邊際成本規(guī)律與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邊際效益遞減規(guī)律完全不同，但是當(dāng)前大部分企業(yè)的管理理念、方法還停留在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的流水線理念和方法在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要升級(jí)延伸到管理，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)延伸；從生產(chǎn)流水線到管理流水線的升級(jí)。

一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代流水線誕生的重要意義

近代管理學(xué)誕生以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)名著《科學(xué)管理原理》為代表，從本質(zhì)上來說，流水線的出現(xiàn)也源于泰勒的科學(xué)管理思想，泰勒時(shí)代是以人體力勞動(dòng)為核心的的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，他開創(chuàng)了科學(xué)的工業(yè)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理模式、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，降低了工人的疲勞程度，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。20世紀(jì)初,美國(guó)人亨利.福特首先采用了流水線生產(chǎn)方法,在他的工廠內(nèi),專業(yè)化分工非常細(xì),僅一個(gè)生產(chǎn)單元的工序竟然多達(dá)7882種,為了提高工人的勞工效率,福特反復(fù)試驗(yàn),確定了一條裝配線上所需要的工人,以及每道工序之間的距離，經(jīng)過生產(chǎn)流程的優(yōu)化,每個(gè)汽車底盤的裝配時(shí)間從12小時(shí)28分縮短到1小時(shí)33分，就像蒸汽機(jī)的發(fā)明源于礦井抽水應(yīng)用場(chǎng)景并向鐵路交通、公路交通、紡織、造紙等行業(yè)延伸那樣，流水線這種生產(chǎn)組織方式也從汽車工業(yè)向所有企業(yè)延伸，美國(guó)流水線生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了大批量、少品種的生產(chǎn)，推動(dòng)了在二戰(zhàn)前后的國(guó)家工業(yè)產(chǎn)能和社會(huì)財(cái)富的快速增長(zhǎng)；豐田公司把流水線的生產(chǎn)方式加以吸收再創(chuàng)新，“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，實(shí)現(xiàn)了小批量、多品種、低成本的精益生產(chǎn)模式，這種生產(chǎn)模式后來也國(guó)內(nèi)被我國(guó)青島海爾、珠海格力、廣東的加工車間等加以引入。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理學(xué)在之后的發(fā)展中并沒有在流水線方面像泰勒的科學(xué)管理那樣深究，而是交給了不同行業(yè)的機(jī)械技術(shù)工人和管理人去實(shí)踐，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)了不斷地效率迭代，但是一個(gè)企業(yè)不僅僅有生產(chǎn)部門，關(guān)鍵還有管理部門，也就是各種管理職能，而且處于不同行業(yè)的職能部門由于其提供的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容不同而有較大差別，因此出現(xiàn)了法約爾的過程管理、馬克斯·韋伯的組織管理，從引入馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，管理學(xué)過多的關(guān)注“人”的心理因素，內(nèi)容激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、調(diào)整型激勵(lì)理論，以“管理就是管人”的理念為指引，管理學(xué)日漸走入了管理心理學(xué)的狹窄演進(jìn)路徑，并沒有延續(xù)科學(xué)管理、流水線生產(chǎn)管理的思想精髓。其實(shí)這一“禍根”從1911年法約爾(H.Fayol)的名著《工業(yè)管理和一般管理》已經(jīng)埋下，法約爾把現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理與職能管理天然分成了兩個(gè)領(lǐng)域，并沒有從企業(yè)更大的維度“價(jià)值鏈”去考量管理學(xué)的發(fā)展。

二、數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理面臨的挑戰(zhàn)

全球主要經(jīng)濟(jì)體已然進(jìn)入了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代：全球GDP排名前十的國(guó)家的數(shù)字經(jīng)濟(jì)比重已經(jīng)達(dá)到了40%以上。1998 ～ 2019年，美國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的年均增速是 GDP 的平均增速4倍以上，占GDP比重已經(jīng)超60%；中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）4月28日發(fā)布的第45次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，我國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)2019年規(guī)模已達(dá)31.3萬億元人民幣，位居世界前列，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比重達(dá)到34.8%。雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)相對(duì)于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化，但是我們的企業(yè)職能管理理念、組織架構(gòu)、組織行為模式還停留在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，突出體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）大部分企業(yè)仍然采用工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代自上而下的垂直管理模式

近代管理學(xué)理論發(fā)端、發(fā)展于工業(yè)經(jīng)濟(jì)中后期，決定了企業(yè)組織架構(gòu)的不斷演進(jìn)，從最早的生產(chǎn)綜合管理，到市場(chǎng)管理、研發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理逐步獨(dú)立成一個(gè)個(gè)部門，企業(yè)的層級(jí)比較厚重，信息基本上是自上而下、部門隔墻嚴(yán)重，以管理幅度、跨度、層級(jí)制為主要理論，以這種企業(yè)管理組織模式實(shí)施的企業(yè)信息化也必然帶來更多信息孤島。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代新型的組織結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中嚴(yán)格的等級(jí)制度已經(jīng)不復(fù)存在，組織中上下有序的傳統(tǒng)規(guī)則被淡化，員工之間的關(guān)系是平等的分工合作關(guān)系，基層員工被賦予更多的權(quán)力，他們有可能參與部門目標(biāo)甚至于組織目標(biāo)的制定，組織內(nèi)的信息不再是上下級(jí)之間的單向傳遞，而是一種網(wǎng)絡(luò)化的即時(shí)式雙向溝通。

（2）大部分企業(yè)的信息化困境：陷入管理信息系統(tǒng)的誤區(qū)

基于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思想，企業(yè)管理是基于計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制為核心思想，但往往是計(jì)劃不足，控制過度，企業(yè)信息化也是大多為服務(wù)“控制”環(huán)節(jié)，也就是審批流程。但是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要的是信息管理系統(tǒng)，而不是管理信息系統(tǒng)，看上去僅是前后關(guān)鍵詞順序不同，實(shí)際上反映的是工業(yè)控制思維還是數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)思維，前者把人作為收取信令和勞動(dòng)的機(jī)器，并力圖通過領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)機(jī)彌補(bǔ)這一不足；后者則是把員工看做企業(yè)數(shù)據(jù)的供應(yīng)商和客戶，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部市場(chǎng)部和“就事論事”的透明管理。

（3）企業(yè)管理理論與工具的碎片化

生產(chǎn)力的發(fā)展是對(duì)抗熵增的過程，而企業(yè)管理也在不斷對(duì)抗熵增，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的分工理論導(dǎo)致當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、供應(yīng)鏈等大部分企業(yè)管理工具和方法都是屬于企業(yè)管理的某個(gè)細(xì)節(jié)領(lǐng)域，不成體系，實(shí)際上企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的功能，而系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)是創(chuàng)造價(jià)值的過程，因此需要抓住企業(yè)核心的價(jià)值鏈，脫離價(jià)值鏈去討論企業(yè)的具體領(lǐng)域就會(huì)出現(xiàn)“一葉障目，不見泰山”的現(xiàn)象。企業(yè)家應(yīng)堅(jiān)持主張的“思維經(jīng)濟(jì)原則”，即“奧卡姆剃刀”概括起來就是“如無必要，勿增實(shí)體”，企業(yè)圍繞的是生存、發(fā)展，其核心前提是創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值可以基本等同于遠(yuǎn)期利益和短期利潤(rùn)，現(xiàn)實(shí)路徑是通過價(jià)值鏈去實(shí)現(xiàn)。而其他一切管理活動(dòng)都應(yīng)該以圍繞創(chuàng)造價(jià)值（包括社會(huì)價(jià)值與股東利潤(rùn)）形成體系化，如果不成體系則存在巨大的內(nèi)耗成本。

（4）傳統(tǒng)價(jià)值鏈工具方法的局限性

傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論由邁克爾·波特(Michael E.Porter)于1985年提出，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類”?？梢钥闯觯ㄌ氐膬r(jià)值鏈理論主要是面向工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，而發(fā)達(dá)國(guó)家的第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)比重已經(jīng)相對(duì)于20世紀(jì)的70、89年代的40%以上大大降低到19%，而服務(wù)業(yè)的比重在2018已經(jīng)達(dá)到了80%以上；而從另外一個(gè)口徑來說，數(shù)字經(jīng)濟(jì)占GDP的比重已經(jīng)達(dá)到了60%以上，而中國(guó)的這一數(shù)字也正在以每年10%以上的速度增長(zhǎng)。整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)生活形式已經(jīng)發(fā)生了較大變化，傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論要向全產(chǎn)業(yè)的企業(yè)管理覆蓋，即向管理流水線覆蓋。

三、管理流水線的內(nèi)涵

可以想象一下，自然界中，有海拔或者氣壓差才有的水流；工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的電氣化推動(dòng)了人類的巨大進(jìn)步，正是因?yàn)橛须妷翰庞械碾娏?，“電流”推?dòng)了機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)；然后還需要有電流的“導(dǎo)體”或“水道”才會(huì)流動(dòng)，而導(dǎo)體的阻力越小、水道越平坦，流動(dòng)才越順暢。而“管理流水線”就像是電流、水流，企業(yè)首先有企業(yè)家清晰的戰(zhàn)略和動(dòng)力去做一件事業(yè)，形成“壓力”或者“動(dòng)力”，并通過“夢(mèng)想”、“薪酬”、“氛圍”作為動(dòng)力，其實(shí)并不是企業(yè)的層層考核、壓制使企業(yè)變的更好，這些只是壓力，企業(yè)的內(nèi)部管理流水線有如同這一個(gè)“導(dǎo)體”、“水道”感官的現(xiàn)象，但是由于企業(yè)是自上往下管，縱向的水流是分叉的，沒有形成合力，而橫向的水流更是依然不順暢，這也就是“協(xié)同比分工更重要”的道理；而近年來被國(guó)內(nèi)公司引入的京瓷公司的劃小承包的業(yè)務(wù)阿米巴模式也僅是改變了*業(yè)務(wù)部門橫向水流的微環(huán)境，沒有去觸及企業(yè)核心管理流水線，因此稻盛和夫通過阿米巴扶起來的KDDI和京瓷兩家企業(yè)，發(fā)展到2005年分別躋身福布斯2005全球排名第205位和第371位，但是在2019年兩家企業(yè)的世界500強(qiáng)排名分為降落為245位和500強(qiáng)之外，阿米巴模式對(duì)于激活基層活力暫時(shí)有效，但應(yīng)用3-5年之后則顯示出這一激勵(lì)的瓶頸，因?yàn)樗举|(zhì)上并沒有通過管理流水線優(yōu)化推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期向前發(fā)展，本質(zhì)上是屬于一個(gè)小小的人力資源激勵(lì)領(lǐng)域。而近年來無論從社會(huì)經(jīng)濟(jì)層面，還是成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)層面來看無不是成功的打造了有自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的“橫向創(chuàng)新”管理流水線。

因此，所謂管理流水線就是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，改變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理將職能管理和生產(chǎn)管理分割的情況，改變自上而下的控制型管理；將職能管理和生產(chǎn)（服務(wù)）管理通過信息管理系統(tǒng)形成小中心、扁平化、橫向打通的信息流水線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理活動(dòng)數(shù)字孿生化，通過數(shù)字世界的光速和低時(shí)延、無縫銜接形成企業(yè)高價(jià)值增長(zhǎng)。下表是管理流水線與生產(chǎn)流水線、價(jià)值鏈的區(qū)別與聯(lián)系。

四、從生產(chǎn)流水線向管理流水線升級(jí)的跡象

（1）全社會(huì)層面的“橫向創(chuàng)新”思想：供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化影響下，供應(yīng)鏈已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈也是管理的流水線思想，而且從供應(yīng)鏈中不斷壓縮成本、吸收細(xì)潤(rùn)，2019年蘋果供應(yīng)鏈上中國(guó)企業(yè)平均凈利潤(rùn)率僅為2.36%，掌握了供應(yīng)鏈上游核心技術(shù)的企業(yè)利潤(rùn)源源不斷；各行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈也成為國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展水平的標(biāo)志，我國(guó)芯片產(chǎn)業(yè)從設(shè)計(jì)、制造、集成封裝、終端的產(chǎn)業(yè)來上來說，受制于最關(guān)鍵的制造領(lǐng)域，芯片產(chǎn)業(yè)鏈、操作系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈越發(fā)被重視。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)國(guó)外的新形勢(shì)下，以低端制造業(yè)參與全球分工的模式難以為繼，提升產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平需要參與附加值較高的創(chuàng)新環(huán)節(jié)，融入全球創(chuàng)新鏈，實(shí)現(xiàn)從OEM（代工制造商）向OBM（自有品牌制造商）的演進(jìn)。這些“鏈?zhǔn)剿季S”也可以很形象的表述為橫向的協(xié)同創(chuàng)新模式。

（2）企業(yè)層面的“橫向創(chuàng)新”思想：“馬斯克式創(chuàng)新”、“華為式創(chuàng)新”

在進(jìn)行SpaceX公司的管理中，馬斯克沿用了此前創(chuàng)立ZIP2、PayPal等企業(yè)的管理思想：精英團(tuán)隊(duì)，高工資、高水平、高效率，最核心的是他打破了過去工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代“自上而下”的層級(jí)管理模式變?yōu)椤白宰笙蛴摇钡摹傲魉€”項(xiàng)目管理模式，Space X內(nèi)部主要采取項(xiàng)目制管理模式，不同的項(xiàng)目組由不同的副總裁直接帶領(lǐng)，并設(shè)立一名領(lǐng)導(dǎo)工程師管理具體事務(wù)，在內(nèi)部管理流水線上游的密集工作完成后，人員可以從項(xiàng)目組解放出來，支撐下游環(huán)節(jié)的項(xiàng)目組中。在火箭的管理流水線控制中，每個(gè)環(huán)節(jié)都在用行業(yè)最低的成本模式，尤其是獨(dú)有的火箭回收技術(shù)更是把成本控制到最低。注明創(chuàng)新管理學(xué)家克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中提到了企業(yè)現(xiàn)有的“資源、流程、價(jià)值觀、文化”是企業(yè)發(fā)展破壞式創(chuàng)新的阻礙，而馬斯克式創(chuàng)新回答了如何實(shí)現(xiàn)“破壞式創(chuàng)新”。

華為式創(chuàng)新不是行業(yè)咨詢師中所述的戰(zhàn)略創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等獨(dú)立開來的具體某個(gè)模式，沒有哪個(gè)成功的企業(yè)的創(chuàng)新是可以獨(dú)立出一個(gè)管理領(lǐng)域說明的。華為的創(chuàng)新是系統(tǒng)化的“商戰(zhàn)創(chuàng)新”，這種模式類似軍隊(duì)，軍隊(duì)首先要生存，做好防御；其次是攻城略地，做好進(jìn)攻。而進(jìn)攻就是最好的防御，因此華為始終在不停的進(jìn)攻，每個(gè)“城池”和“利潤(rùn)點(diǎn)”來到眼前則馬上就可以通過內(nèi)部管理流水線“吃掉”、“消化掉”，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、企業(yè)預(yù)算、研發(fā)項(xiàng)目、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品定型、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售渠道、售后等，每個(gè)環(huán)節(jié)都由帶來“利潤(rùn)”的不同的項(xiàng)目組在這個(gè)管理流水線上跑一遍，而且這個(gè)流水線不斷的在吸收破壞式創(chuàng)新企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)成果，如：IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略BLM模型、日本的精益制造管理、集成產(chǎn)品開發(fā)IPD研發(fā)等，技術(shù)成果如在5G標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)上吸收了土耳其科學(xué)家的PolarCode (極化碼)成果，吸收了全世界的智慧為期管理流水線所用。

五、從生產(chǎn)流水線向管理流水線升級(jí)的要素

（1）文化與激勵(lì)要素：從無企業(yè)文化到商戰(zhàn)型企業(yè)文化

克里斯滕在《創(chuàng)新者的窘境》中提到了企業(yè)發(fā)展必然經(jīng)歷：資源、流程、價(jià)值觀、文化四大階段，企業(yè)一開始依靠的是資源發(fā)展，之后不斷梳理管理流程，并圍繞核心業(yè)務(wù)形成運(yùn)營(yíng)價(jià)值觀，也就是遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)是做還是不做的考量。企業(yè)文化類似華為的基本法，就是什么是值得尊重的，什么是應(yīng)該被唾棄的，這是根植在企業(yè)員工精神骨髓里的。但是，我們要說的是，只有企業(yè)文化還不夠，還要讓企業(yè)員工能夠獲得企業(yè)增長(zhǎng)的收益，也就是激勵(lì)，這一點(diǎn)從SpaceX和華為運(yùn)營(yíng)中可見一斑，前者是對(duì)創(chuàng)新型員工的高薪酬激勵(lì)；后者是更直接是以企業(yè)股份激勵(lì)。而這兩者最終都會(huì)體現(xiàn)在“商戰(zhàn)型企業(yè)文化”上，即“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”但是和平年代經(jīng)歷過戰(zhàn)場(chǎng)的企業(yè)家真的很少，其實(shí)類似GE的“數(shù)一數(shù)二原則”，只做第一，如果做不到第一就意味著企業(yè)要死掉，商戰(zhàn)型企業(yè)文化就是努力做到“性能第一”、“質(zhì)量第一”、“服務(wù)第一”、“產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一”等，報(bào)著做第一的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，那么就會(huì)籠絡(luò)全球資源、充分挖掘人才的潛力、這是企業(yè)不斷取得一個(gè)又一個(gè)勝利的法寶。

（2）戰(zhàn)略要素：定位業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的管理流水線

商戰(zhàn)型企業(yè)與激勵(lì)機(jī)制是提升士氣的法寶，但是接下來問題又來了？如何實(shí)施呢？關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？那么就要瞄準(zhǔn)營(yíng)收和利潤(rùn)了，因?yàn)橹挥袪I(yíng)收才能有現(xiàn)金流，只有利潤(rùn)才能讓企業(yè)活下來，無論是生產(chǎn)型還是服務(wù)型企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)、項(xiàng)目這些只能產(chǎn)能營(yíng)收，但是這些方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也看得到，市場(chǎng)蛋糕就那么大，因此時(shí)幾乎不可改變的；而真正決定利潤(rùn)的是企業(yè)的管理流水線，因此企業(yè)戰(zhàn)略既要“眼睛”向外要業(yè)務(wù)收入；更要眼睛向內(nèi)要利潤(rùn)。通過競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，推演出產(chǎn)品（服務(wù)）戰(zhàn)略，然后找到與之配套最佳的管理流水線戰(zhàn)略，并通過PDCA循環(huán)方式不斷地優(yōu)化。

（3）組織架構(gòu)要素：小中心、扁平化、高效率

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能部門每個(gè)部門之間的分工無法完全做到嚴(yán)格分工，但是傳統(tǒng)職能管理又強(qiáng)調(diào)分工，導(dǎo)致部門之間重復(fù)交叉、內(nèi)耗嚴(yán)重，而部門內(nèi)的職能是服務(wù)于部門利益，而不是為了企業(yè)的利益，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代“協(xié)同比分工重要”，而取消部門，改為小中心化的信息中心，比如人力資源可以分為人才外部于內(nèi)部招聘中心、績(jī)效考評(píng)中心、培訓(xùn)中心等而取消實(shí)體的人力資源部，但是這些模塊之間、這些模塊與其他管理中心模塊通過高度協(xié)同的數(shù)據(jù)流打通，是對(duì)公司管理流水線負(fù)責(zé)而不是為部門負(fù)責(zé)，這與傳統(tǒng)的扁平化不同；

（4）數(shù)據(jù)要素：圍繞核心價(jià)值鏈做信息管理系統(tǒng)

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展到數(shù)字經(jīng)濟(jì)的疊加期的初期也有管理信息系統(tǒng)，往往是服務(wù)于某個(gè)職能管理，比如CRM、ERP、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)等，大部分系統(tǒng)之間并不互通，或者互通也僅僅為了互相調(diào)數(shù)據(jù)，并沒有橫向圍繞管理流水線形成數(shù)據(jù)總線。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的流水線是效率最高的工具，能源、勞動(dòng)力、資本、技術(shù)是生產(chǎn)要素，而數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代依靠的是信息化，數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)要素。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代只有把數(shù)據(jù)這個(gè)生產(chǎn)要素放在管理流水線上，讓數(shù)據(jù)的零邊際成本效益發(fā)揮到極致，才能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素的價(jià)值。因此要轉(zhuǎn)變過去管理信息系統(tǒng)的理念變?yōu)樾畔⒐芾硐到y(tǒng)，管好了數(shù)據(jù)、也就管好了資源、庫(kù)存、人力、技術(shù)、資金，因?yàn)檫@些都可以用數(shù)據(jù)來“指代”。

六、總結(jié)

總之，從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展到數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要有新的管理理論、方法、工具與之配套，而管理流水線就是很好的突破口，文章有一定特索特點(diǎn)，相關(guān)領(lǐng)域研究者可以繼續(xù)在生產(chǎn)流水線和流水線的關(guān)系、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前中后臺(tái)協(xié)同繼續(xù)加以研究，期待更多新的觀點(diǎn)涌現(xiàn)。