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【MPAcc中國網(wǎng)訊】上周四、周五兩天，筆者與一家世界500強(qiáng)企業(yè)的中層干部們討論內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問題時，舉了以下兩個例子：

2012年在2244家披露內(nèi)部控制評價報(bào)告的上市公司中，只有8家上市公司認(rèn)為自己的內(nèi)部控制重大缺陷;

2013年，共有2312家上市公司披露了內(nèi)部控制評價報(bào)告，整體有效的2287家，占98.92%;

2014年度，在2571家披露了內(nèi)部控制評價報(bào)告的上市公司中，2538家內(nèi)部控制評價結(jié)論為整體有效，占披露了內(nèi)部控制評價報(bào)告上市公司的98.72%。

這兩年由會計(jì)師事務(wù)所出具的內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的意見或結(jié)論也基本相同，內(nèi)部控制存在重大缺陷的比例也在1%左右，99%的上市公司內(nèi)部控制整體上都是有效的。

而上市公司實(shí)際績效呢，年報(bào)數(shù)據(jù)顯示：2012年A股2469家上市公司合計(jì)實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤近2萬億元，同比出現(xiàn)零增長，這也是繼2008年負(fù)增長后的同比最低增速。

在這2萬億利潤中，僅16家上市銀行的凈利潤就達(dá)到1.03萬億元，占2012年上市公司利潤總額1.95萬億元的53%。

從歸屬于上市公司股東凈利潤角度看，A股所有上市公司干不過16家銀行。

2013、2014情況也差不多。2015年呢，情況可能更糟!

據(jù)券商中國記者統(tǒng)計(jì)，以發(fā)布2015年報(bào)的412家上市公司為準(zhǔn)，兩市共有46家公司的全年凈利潤不足1500萬元。

1500萬元是什么概念?是當(dāng)前深圳市區(qū)的一套位置較為優(yōu)越、稍具品牌優(yōu)勢的商品房，比如，深圳香蜜湖水榭花都12萬元一平米。*城市中，上海靜安區(qū)或是黃浦江邊，價格超過千萬的住房已經(jīng)占了半數(shù)，上海華潤外灘九里，大三房1500萬或許已經(jīng)買不到;北京的房價更不必贅述。

為什么不少企業(yè)在內(nèi)控上花費(fèi)了相當(dāng)多的時間和精力，但績效不見提高，甚至不升反降，問題出在哪里?

筆者認(rèn)為：當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制(風(fēng)險(xiǎn)管理)體系優(yōu)化過程中，存在著以下幾個重大的認(rèn)識誤區(qū)(這些認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致內(nèi)控優(yōu)化策略錯誤)。

1. 風(fēng)險(xiǎn)=不確定性

簡單地將風(fēng)險(xiǎn)等同于不確定性，從而忽略了不確定性存在的機(jī)會，不能識別機(jī)會，將機(jī)會融入到目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中，從而與機(jī)會失之交臂。

2. 盡可能減少或回避風(fēng)險(xiǎn)

有些企業(yè)的高管并未從整體上把握內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)，在內(nèi)控優(yōu)化的方向或策略上存在問題，例如：

有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)始終認(rèn)為，內(nèi)部控制應(yīng)盡可能減少或回避風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際呢?只有不做事，才能回避風(fēng)險(xiǎn)。

做任何事，只要有目標(biāo)，就存在風(fēng)險(xiǎn)。并且，金融經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理是：資產(chǎn)的安全性、流動性與收益性成反比。風(fēng)險(xiǎn)壓得太低，企業(yè)的績效必定不佳。

3. 五部委的內(nèi)控體系是中國版的“薩班斯法案(SOX ACT)”

這是對五部委內(nèi)部控制體系的重大誤解，會對企業(yè)內(nèi)控建設(shè)產(chǎn)生重大誤導(dǎo)。若企業(yè)的決策層仍然持有這種認(rèn)識，則此類企業(yè)的績效不可能持續(xù)改進(jìn)。

4. 內(nèi)控的主要目標(biāo)是合法合規(guī)與報(bào)告可靠

就五部委的內(nèi)部控制來說，目標(biāo)有五個：經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告與非財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整、提高運(yùn)營的效率與效果、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，對于前三項(xiàng)目標(biāo)，企業(yè)只要做好基礎(chǔ)工作就可以實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橛绊戇@些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素基本上是企業(yè)可控的;

而后兩個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響因素，很多不是企業(yè)可以控制的，比如說客戶消費(fèi)偏好的變化、大宗商品價格漲跌，以及競爭對手新產(chǎn)品的領(lǐng)先一步推出，等等。

內(nèi)部控制也好、風(fēng)險(xiǎn)管理也好，其主要的目的在于，促進(jìn)企業(yè)的管理層識別、評估和管理好運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，特別是戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，在筆者看來，加強(qiáng)或優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控的主要目的，在于促進(jìn)后兩類目標(biāo)(運(yùn)營的效率與效果，以后戰(zhàn)略)的實(shí)現(xiàn)。

5. 內(nèi)控=內(nèi)控制度

制度這一概念有廣義和狹義之分，這里我們不作深入探討。從企業(yè)層次來說，內(nèi)控制度或管理制度主要是指“政策和流程”，即內(nèi)控框架中的“控制活動”。將內(nèi)控錯誤地等同于內(nèi)控制度，以前相關(guān)政府管理部門也是這么認(rèn)識的。

例如，2005年，上交所、深交所發(fā)布的就是《上市公司內(nèi)部控制制度指引》征求意見稿，2006年兩個交易所正式發(fā)布《上市公司內(nèi)部控制指引》，將“制度”兩字刪除了。

內(nèi)部控制是一個過程或系統(tǒng)，優(yōu)化內(nèi)部控制最重要的是要優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境、改善公司治理結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對內(nèi)部控制制度或管理制度的完善。

如果企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境(包括董事會的職責(zé)履行、高管的正直與道德、員工能力承諾、人力資源政策，等等)不好，其他要素(如，事件確認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、信息與溝通、監(jiān)督等)就很難發(fā)揮作用。

6. 強(qiáng)調(diào)內(nèi)控會削弱企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新動力

2014年，筆者曾受邀去一家由科研所改制而成的企業(yè)講內(nèi)部控制(風(fēng)險(xiǎn)管理)，公司董事長一再和我說，本公司的中高層干部，大都是過去的科研技術(shù)人員。不少人都擔(dān)心，強(qiáng)調(diào)內(nèi)控、循規(guī)蹈矩，會影響到企業(yè)員工的創(chuàng)新動力。

很顯然，這種認(rèn)識是不正確的。實(shí)際上，加強(qiáng)內(nèi)控，有利于促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。如果企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)沒有管理好，破產(chǎn)倒閉，何談技術(shù)和管理創(chuàng)新;并且，對很多企業(yè)來說，缺乏鼓勵技術(shù)和管理創(chuàng)新的機(jī)制，恰是最大的風(fēng)險(xiǎn)。

那么，我們?nèi)绾蝺?yōu)化和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)呢? 筆者提出了十大要點(diǎn)：

1.努力改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(最重要的就是要完善公司治理);

2.正確認(rèn)識體制、制度和機(jī)制;

3.關(guān)注戰(zhàn)略;

4.抓住關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域(KFR);

5.堅(jiān)持實(shí)質(zhì)重于形式原則;

6.突出效率與效果目標(biāo);

7.建立科學(xué)的績效評價與薪酬激勵制度;

8.重視信息與溝通;

9.加強(qiáng)對子公司的監(jiān)管;

10.以預(yù)算管理統(tǒng)領(lǐng)內(nèi)控建設(shè)在這十大要點(diǎn)中，有基礎(chǔ)層面的東西，也有策略和方法層面的內(nèi)容;有管理模型(工具)的介紹，也有實(shí)務(wù)案例的分析。

例如，眾所周知，不論是內(nèi)部控制框架還是風(fēng)險(xiǎn)管理框架，內(nèi)部環(huán)境都是最重要的要素(component)，是其他要素(目標(biāo)設(shè)定、事件確認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而內(nèi)部環(huán)境中最重要的又是公司治理結(jié)構(gòu)是否完善，如果公司的治理結(jié)構(gòu)一團(tuán)糟，公司內(nèi)部環(huán)境惡劣，加強(qiáng)內(nèi)控、優(yōu)化內(nèi)控，都只是空談，不可能有好的結(jié)果。

再如，企業(yè)不是沒有制度和規(guī)程(政策和程序)，有些企業(yè)恰恰是制度太多，搞內(nèi)控又搞出一套制度和流程來?企業(yè)的管理者和員工反而無所適從。

這里很重要的一個問題是：企業(yè)現(xiàn)有的這些制度好不好?阻礙還是促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展?如果有缺陷，怎么修正?

那么，如何評價一個企業(yè)的內(nèi)控制度(如銷售管理制度、信用管理制度等)好不好呢?筆者認(rèn)為評價標(biāo)準(zhǔn)至少有這么幾點(diǎn)：

有沒有體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖?

會不會帶來一個好的機(jī)制?

其目標(biāo)是否與企業(yè)的整體目標(biāo)(戰(zhàn)略目標(biāo))相一致、相協(xié)調(diào)?

風(fēng)險(xiǎn)容量是否適當(dāng)?

是否與企業(yè)的實(shí)際情況符合?

是否簡明扼要，具有操作效率?

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化問題，筆者與大家以后再結(jié)合上市公司的實(shí)際案例進(jìn)行更深入的討論。

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本文轉(zhuǎn)載自 會計(jì)學(xué)術(shù)聯(lián)盟（作者/ 楊小舟），如原作者如不愿意本網(wǎng)站刊登使用相關(guān)素材，請及時通知本站，我們將在最短時間內(nèi)予以處理，聯(lián)系010-53572272。