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【MPAcc中國網(wǎng)訊】同煤財務公司是新設立的財務公司，2012年9月3日獲中國銀監(jiān)會批籌(銀監(jiān)復【2012】466號)。短短五個月的時間建立了有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，組建了高效、精干的組織機構(gòu)，招聘并培訓了符合條件的管理團隊，制定了全面系統(tǒng)的規(guī)章制度和業(yè)務流程，開發(fā)并完成了信息系統(tǒng)的測試，通過了省級銀監(jiān)局非銀處現(xiàn)場驗收。

2013年1月31日獲中國銀監(jiān)會開業(yè)批復(銀監(jiān)復【2013】68號)。2013年2月21日開業(yè)。2014年12月1日正式加入人民銀行商業(yè)電子匯票系統(tǒng)，上線運行(銀支付【2014】279號)。2015年1月20日獲中國銀監(jiān)會關于同煤財務公司新增業(yè)務范圍的批復(銀監(jiān)復【2015】62號)，財務公司具備了有價證券投資(股票投資除外)、承銷成員單位債券牌照。運營不到兩年，各項監(jiān)管指標和盈利指標在全國196家財務公司中，均排名靠前。得益于其獨特的商業(yè)模式，以及商業(yè)模式設計中關鍵合作的博弈論思維。

一、商業(yè)模式設計中的客戶關系和關鍵合作

傳統(tǒng)的商業(yè)模式設計中必須回答的5個問題如下表:財務公司的顧客是誰?是成員企業(yè)和商業(yè)銀行。集團財務部是特殊的成員企業(yè)，它掌管著整個集團的資金運作，過去幾十年他們建立了比較良好和穩(wěn)定的合作關系，而財務公司的成立將改變著一切，對他們過去的合作關系是一種破壞，對集團財務部的資金管理權(quán)(籌錢、管錢、用錢、省錢)構(gòu)成威脅。財務公司在處理這一關系時，采用了博弈論的思維策略，制定了從沖突到協(xié)同，從競爭到合作，從服務到共贏的策略行動，并取得了較為理想的效果。

二、如何從沖突到協(xié)同

財務公司成立之初，唯一的優(yōu)勢也是最大的優(yōu)勢是牌照，中國銀監(jiān)會給予了他“非銀行金融機構(gòu)的牌照”，企業(yè)的對公存款變?yōu)橛姓呒t利的同業(yè)存款，問題是如果集團財務部和商業(yè)銀行不配合等于有實際意義。而財務部長期以來擁有對資金管理的絕對權(quán)力。它不會輕易與財務公司分享對資金的管理權(quán)。財務部占上風，財務公司處在下風。財務公司的目標是協(xié)同，假設財務公司和財務部都有從1、2、3、4中權(quán)利。所處的博弈矩陣如下:

雙方彼此協(xié)同是財務公司的希望，集團公司利益最大化是7。但顯然財務部不干，原因是財務公司另起爐灶，不是由原來財務部結(jié)算中心改造而來，分享了原財務部的部分資金管理權(quán)。財務部的占有策略是沖突(不配合)，對此深信不疑，所以對財務公司采取置之不理的態(tài)度，均衡的結(jié)果就黃色部分。財務公司的占有策略是協(xié)同，但處于下風，甘心嗎?

財務公司改變這一局面的唯一辦法是發(fā)起沖突，變同時出招(集團會議研究決定)為相繼出招。當財務公司率先出招，提出對財務部來講是苛刻的運營辦法時，財務部只能接受協(xié)同，因為沖突對其不利。此時，財務公司調(diào)整策略，與其合作，就是現(xiàn)在的狀態(tài)。財務公司從被領導的不利地位，變成與財務部和平共處的協(xié)同關系。如圖：

三、如何從競爭到合作

在博弈過程中，如果我們遇到軟弱的對手，我們很快就會獲勝;如果遇上強勁的對手，我們要進過多次博弈。商業(yè)銀行就是財務公司的強勁對手，遠沒有財務部那么簡單。在博弈過程中，它聯(lián)合財務部給財務公司施壓，并拉攏腐蝕我們的成員。商業(yè)銀行與財務公司的博弈不同之處是一個囚徒困境如圖：

財務公司的利潤主要來自于商業(yè)銀行的損失，在博弈的一開始是“零和游戲”。財務公司從銀行的碗里把肉叼走，銀行干嗎?但成員企業(yè)與財務公司是兄弟關系，銀行在道義上理虧。

走出囚徒困境的辦法是“以牙還牙”，而不是“先發(fā)制人”。可財務公司手無寸鐵，如何反擊?財務公司想與商業(yè)銀行建立直連結(jié)算系統(tǒng)，商業(yè)銀行愛理不理。即使直連了，經(jīng)常人為干擾系統(tǒng)，就像是“國共合作”。財務公司沒有自己的結(jié)算平臺，有求于商業(yè)銀行。

成立融資委員會，把集團的融資資源集中到財務公司的手里，最好在董事會層面，減少財務部的干擾。就是這樣的想法，聯(lián)盛違約事件的爆發(fā)給我們創(chuàng)造了機會。財務公司以風控的名義組建了融資委員會，成為理想的常設辦事機構(gòu)。財務公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的議價能力快速提升。就像日本控制國際鐵礦石價格一樣，買方市場變賣方市場。

財務公司等待著獵物的上鉤，就像索羅斯等待著泰國的通貨膨脹一樣，交通銀行出現(xiàn)了，去年12月份發(fā)行20億私募，不讓歸集，我們強行歸集了。他報復我們，第二次不發(fā)了，等到3月底才準備發(fā)，為了存款沖時點。融資委員會不給他提交其他融資議題。

因為囚徒困境中的合作實在是太容易破裂了，因為背叛意味著利益，只有經(jīng)過無限重復博弈，才達到了均衡?，F(xiàn)在與財務公司博弈的銀行不只交行。但所有的商業(yè)銀行忘記了一件事，在大同，同煤這樣體量的企業(yè)只有一個，而銀行多的很。融資委員會把集團成員企業(yè)聚集起來，也就幾乎壟斷了大同1/2的資金市場。這就是經(jīng)濟學上的寡頭競爭。與商業(yè)銀行的相繼博弈如下：

那么，我們是不是就不跟交行合作了呢?在商場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，等他回心轉(zhuǎn)意，繼續(xù)合作!融資委員會成為財務公司的一把利器——磁鐵，一頭聚集了219家成員企業(yè)，一頭聚集了商業(yè)銀行，而使自己變得游刃有余。

四、如何從服務到共贏

對于成員企業(yè)看上去，不需要博弈，只要滿足他們的要求，再引導他們的需求就好了。他們的需求有兩種，一種是融資需求(對窮人的服務)，一種是理財需求(對富人的服務)，第一種財務公司做得不錯，第二種還不具備條件。只有具備這兩種能力，我們才有權(quán)力參與博弈，現(xiàn)在我們依靠的是集團的強制措施，和融資委員會的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起和利率市場化的改革，這種模式將不復存在，強迫逼人的事總長久不了。

財務公司與成員企業(yè)未來的博弈矩陣如下圖：

策略行動:成員企業(yè)在未來能歸集資金，財務公司能提供優(yōu)于商業(yè)銀行的服務是雙方的理想，這是唯一正確的選擇，達到什么樣的歸集率，享受什么樣的服務。行動策略如下：

不論沖突-協(xié)同、競爭-合作、服務-共贏，背后的原則只有一個——利益均衡!美國政府和IBM經(jīng)過了長達12年的漫長戰(zhàn)斗，IBM一案成為反托拉斯法一枚眼中釘。其中一項內(nèi)容就是圍繞IBM出租而非出售，美國政府認為IBM把重心放在短期租賃的做法設置了一道進入屏障，而IBM則理由充分地以用戶服務為由辯解。其實真實的秘密是租金的收入超過了大型計算機的跌價損失。

五、東西方博弈智慧的區(qū)別

博弈論成就了許許多多的諾貝爾經(jīng)濟獎，而成為一門學問。其實早在中國的春秋戰(zhàn)國時代，那位傳說中的鬼谷子就培養(yǎng)了大批的博弈論人才，蘇秦、張儀、孫臏、龐涓等不計其數(shù)，也出現(xiàn)了《田忌賽馬》、《孫子兵法》、《三十六計》不少的名著。隱隱約約中，我感覺中國博弈智慧的目的和結(jié)果都是讓對手失敗，甚至慘不忍睹，而自己勝利。就像最流行的“麻將文化”頂住上家，看住下家，我不成，你也不能成。而西方的博弈智慧就顯得光明和磊落，盡管出發(fā)點是自私的，“但他由一只看不見的手引導著，去提升他原本沒有想過的另一個目標。他通過追求自己的利益，結(jié)果也提升了社會的利益?！?《國富論》P223)當然，這只是一種感覺，而經(jīng)不起論證，我只是希望，中國人能從合作和協(xié)調(diào)的精神去看待博弈。

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