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他討厭文件系統(tǒng)，因?yàn)樗唤Y(jié)構(gòu)化。若所有東西都是SQL數(shù)據(jù)庫(kù)，那他就能寫(xiě) SQL 來(lái)處理所有信息，那才是優(yōu)雅的解決方案。

問(wèn)題是人是混亂的。即便數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化了，它也不可能真的給你一個(gè)統(tǒng)一的索引或 SQL 查詢把所有內(nèi)容都調(diào)出來(lái)。這就是過(guò)去時(shí)代最大的挑戰(zhàn)。

我們以前從來(lái)沒(méi)想過(guò)，最后解決這個(gè)問(wèn)題的不是某種極復(fù)雜的數(shù)據(jù)模型，而是一個(gè)規(guī)模巨大的深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，靠算力堆出的參數(shù)的“捕捉模式”。

2.agent的三大基石

模型有兩個(gè)關(guān)鍵——“上下文學(xué)習(xí)”和“持續(xù)學(xué)習(xí)”。如果你把模型的認(rèn)知能力和知識(shí)分離，那么從本質(zhì)上，你就得到了一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的架構(gòu)：算法是獨(dú)立的，知識(shí)可以被更新。

不過(guò)模型運(yùn)行時(shí)，有三樣關(guān)鍵東西必須放在模型之外：

記憶：包括短期、長(zhǎng)期，以及人類擅長(zhǎng)的長(zhǎng)期信用分配。

權(quán)限體系：模型必須遵守角色權(quán)限、訪問(wèn)規(guī)則。

行動(dòng)空間：模型可執(zhí)行的操作必須被系統(tǒng)定義。

這三個(gè)就是“環(huán)境”。如果模型擁有行動(dòng)、權(quán)限管理和記憶，就能持續(xù)學(xué)習(xí)。而這些都必須在模型之外、但又與模型深度結(jié)合。

例如， Copilot 今天用的是 OpenAI 模型，也能用 Claude，系統(tǒng)必須讓它們都能工作。我認(rèn)為下一階段的突破就在這里。

3.微軟的AI技術(shù)棧

微軟的AI布局分為三層：

第一層：基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)（token 工廠）。我們必須極其擅長(zhǎng)打造“token工廠”，也就是以最低的“成本/能耗”生產(chǎn)最多的 token。

第二層：智能體工廠（agent 工廠）。與 token 工廠不同，agent 工廠的目標(biāo)是用token 驅(qū)動(dòng)真實(shí)業(yè)務(wù)價(jià)值或消費(fèi)者價(jià)值。這就像新的應(yīng)用服務(wù)器（App Server），是 AI 時(shí)代的新“應(yīng)用層”。

第三層：AI 系統(tǒng)（Copilot 家族）。包括信息工作（Office）、軟件開(kāi)發(fā)（GitHub Copilot）、安全（Security）。

這是三個(gè)水平層。除此之外，我們?cè)跇I(yè)務(wù)應(yīng)用上也深度投入到醫(yī)療與科學(xué)領(lǐng)域。

微軟的歷史教訓(xùn)

范式正確不代表一定會(huì)贏

1.差點(diǎn)錯(cuò)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)浪潮

1994 年，我住在微軟園區(qū)旁邊的公寓，那里聚集了一大幫天才，我們卻錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)。

作為當(dāng)年一個(gè)新人，回看那段歷史，我的感覺(jué)是：我們其實(shí)理解互聯(lián)網(wǎng)，但又不完全理解。

比如我們不相信TCP/IP 能成，我們覺(jué)得必須有服務(wù)質(zhì)量保證，所以構(gòu)建的是信息高速公路。MSN 最早還是X.25 網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槲覀冊(cè)诤虯OL的撥號(hào)上網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

但 Bill在 95 年果斷轉(zhuǎn)向了。就在 Windows 95 推出時(shí)，他說(shuō)：“一切都會(huì)改變。”

所以大概93–95年之間，技術(shù)棧到底會(huì)不會(huì)是開(kāi)放互聯(lián)網(wǎng)，還不清楚，但 Mosaic 瀏覽器出來(lái)之后，一切變得清晰，然后微軟全面轉(zhuǎn)向。

還有另外一個(gè)教訓(xùn)。我一直關(guān)注的一件有趣事情是——我認(rèn)為這可以遷移到 AI 上：首先你得把“范式”認(rèn)清楚。

但即使你認(rèn)清了范式，也不意味著你能找到那個(gè)殺手級(jí)應(yīng)用，甚至不意味著你能找到正確的商業(yè)模式。

歷史上一直如此。

比如互聯(lián)網(wǎng)，誰(shuí)能想到在開(kāi)放 Web上，一個(gè)具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的搜索引擎竟然會(huì)成為“組織層”？我常說(shuō)，根本不存在所謂的“開(kāi)放網(wǎng)頁(yè)”，只有“谷歌的網(wǎng)頁(yè)”，因?yàn)楣雀鑿氐捉y(tǒng)治了它。

回頭看很有意思：AOL和MSN輸給了開(kāi)放Web，大概可以這么說(shuō)。但它們又被新的 AOL 和 MSN 形式替代了：它們叫搜索引擎、叫應(yīng)用商店。

移動(dòng) Web 就是一個(gè)非常迷人的例子。對(duì)我來(lái)說(shuō)，更深刻的觀察是：即使在開(kāi)放生態(tài)中，“組織層”仍會(huì)不斷出現(xiàn)，而大量的品類力量會(huì)流向這個(gè)組織層。

只是每一次這個(gè)組織層是什么都不確定，上一代是搜索引擎，今天是聊天機(jī)器人。它能持續(xù)多久？沒(méi)人知道，但今天它毋庸置疑存在。

ChatGPT 的成功不可否認(rèn)，它已經(jīng)成為一種新的聚合點(diǎn)。

搜索引擎、應(yīng)用商店也曾經(jīng)是組織層。

那么下一步是什么？在“智能體市場(chǎng)”或“智能體電商”中，電商又會(huì)變成什么？這些都是未來(lái)要討論的問(wèn)題。

2.做“顯然該做的事”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

2000年，我們成為了市值最大的公司，超過(guò)了GE。我記得那個(gè)時(shí)刻。

回頭看，即便拋開(kāi)金融周期，當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)期趨勢(shì)非常明確：互聯(lián)網(wǎng)會(huì)成為主導(dǎo)。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候商業(yè)模式已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)。

對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)最大的教訓(xùn)是：天啊，連我們的第一反應(yīng)（做瀏覽器、做 Web 服務(wù)器、把互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議塞進(jìn)所有產(chǎn)品、用 FrontPage 做網(wǎng)站構(gòu)建器……）這些“顯然該做的事情”都不夠。我們意識(shí)到不能只做顯然的事情，我們必須重新發(fā)明自己正在做的東西，同時(shí)理解新的商業(yè)模式。

從某種意義上講，那輪泡沫周期確實(shí)像是從天而降，由某種非理性繁榮驅(qū)動(dòng)的。但當(dāng)泡沫破滅時(shí)，它也確實(shí)洗掉了一堆糟粕。但真正好的點(diǎn)子都活了下來(lái)。

現(xiàn)在我看這次浪潮，有兩個(gè)特點(diǎn)：一是基礎(chǔ)設(shè)施這次是“立刻就需要”的，不像以前那樣——你建好一條暗光纖，還得等某家公司十億用戶才能把它點(diǎn)亮。

說(shuō)實(shí)話，這一次我們是落后的一方。我們不是坐在那里說(shuō)“我 GPU 都架好了但沒(méi)有人用”。完全不是。

我只希望更高的利用率……但我沒(méi)有“資源空著沒(méi)人用”的問(wèn)題。恰恰相反：我必須趕緊拿到更多的供應(yīng)。

而且不可能做到供應(yīng)鏈完全匹配需求，因?yàn)檫@次建設(shè)周期很長(zhǎng)。長(zhǎng)周期部分包括：土地批準(zhǔn)、電力批準(zhǔn)、站點(diǎn)位置……

我們現(xiàn)在甚至需要給華爾街解釋：這些資產(chǎn)，有的使用周期20年，有的4–5 年。你必須用不同思路做決策。

一個(gè)冷機(jī)房空在那里根本沒(méi)什么——就像一個(gè)公司有五座空樓，不會(huì)成為資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。

所以，現(xiàn)在最大的瓶頸就是“熱機(jī)房”，能接上電、馬上裝機(jī)、馬上點(diǎn)亮。如果我沒(méi)有足夠多已經(jīng)通電的機(jī)房，我就無(wú)法把機(jī)架推進(jìn)去、裝機(jī)、投入運(yùn)營(yíng)。

3.高估競(jìng)爭(zhēng)的“零和”

我們經(jīng)常高估了競(jìng)爭(zhēng)是“零和”的。你需要很敏銳地判斷哪些生意天然是“多玩家”。

例如云：當(dāng)年Azure啟動(dòng)時(shí)，大家都說(shuō)AWS已經(jīng)太領(lǐng)先，第二名沒(méi)有空間了。

但我從與 Oracle 和 IBM 競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)中知道：企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)只要一家云。所以我們堅(jiān)持做 Azure。如果你“捆綁過(guò)度”，反而會(huì)縮小市場(chǎng)。

例如Azure 原來(lái)叫Windows Azure，問(wèn)題巨大，因?yàn)樵撇豢赡苤恢С?Windows。我們必須把 Linux 當(dāng)作頭等公民，把 MySQL、Postgres 當(dāng)頭等公民，這是贏下 TAM 的必要條件。

我對(duì)模塊化的原則是：什么配置能最大化市場(chǎng)？什么能真正滿足客戶？什么能保持競(jìng)爭(zhēng)力？

我們必須先贏下來(lái)，至于未來(lái)他們是否愿意遷移，那是另一回事。

Outlook把郵件、日歷、聯(lián)系人整合在一起，Teams則是把聊天、頻道、視頻等功能組合成一個(gè)“工作空間”。

這類集束本身就是一種產(chǎn)品形態(tài)，但你仍然需要在底層保持足夠的原子化能力：確保模塊化不會(huì)犧牲競(jìng)爭(zhēng)力。

如果你做了一個(gè)“超級(jí)云”，但只能跑 Windows 和 SQL，那只能占市場(chǎng)的一小塊而已。

AI 堆棧也是一樣，我希望基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用服務(wù)器、應(yīng)用層，三個(gè)層次都能獨(dú)立站得住。用戶可以從任意一層進(jìn)入。

對(duì)未來(lái)的思考

1.未來(lái)的軟件是跨工作流的

從某種意義上說(shuō)，表格這種東西……我覺(jué)得它體現(xiàn)了“列表與表格的力量”。它和軟件的可塑性結(jié)合在一起，才成為一個(gè)完美的存在。我們可能會(huì)加很多花里胡哨的功能，但它的核心不會(huì)變。

電子表格也是一樣，我們從來(lái)沒(méi)有給它足夠的重視。其實(shí)你可以認(rèn)為它是全世界最容易上手的編程環(huán)境，甚至在“不知道自己在編程”的情況下就開(kāi)始用了。這是它的另一重美妙之處。

反過(guò)來(lái)看，現(xiàn)在的AI，我們依然把它“神秘化”得太厲害。你我都討論過(guò)：天啊，我們需要變革管理、組織重構(gòu)等等……

但當(dāng)年電子表格剛出現(xiàn)時(shí)，沒(méi)有人說(shuō)“需要變革管理”。大家直接用就完了。

我們現(xiàn)在處在一個(gè)類似的時(shí)代，即將出現(xiàn)新的“工作產(chǎn)物與工作流程”，從底層重塑、重新發(fā)明。

某種程度上，我們已經(jīng)能生成所有代碼，所以也就能生成更定制化的 UI 框架。實(shí)際上我們過(guò)去就在討論：文檔、網(wǎng)站、應(yīng)用之間到底有什么本質(zhì)區(qū)別？都是不同形式的表達(dá)而已。

同樣有趣的是，雖然大家說(shuō)“應(yīng)用會(huì)消失”，但看看我們的老朋友 Excel 和 VS Code——它們其實(shí)又回來(lái)了。

因?yàn)?AI 會(huì)生成內(nèi)容，而我需要理解和編輯這些內(nèi)容。我需要一個(gè)優(yōu)秀的編輯器，能夠讓我對(duì)AI生成的結(jié)果做 diff、做迭代。

因此，IDE 會(huì)迎來(lái)全新的一代，它們會(huì)與智能層有遙測(cè)循環(huán)，同時(shí)像“抬頭顯示器”（HUD）一樣，幫助我管理數(shù)千個(gè)并行的 agent。

我得理解它們的工作，并對(duì)其進(jìn)行“微調(diào)度”。這就是未來(lái) IDE、收件箱、消息工具的樣子。

我在思考：未來(lái)我們?nèi)绾闻c大量 agent 協(xié)作？

我會(huì)發(fā)布大量指令，agents 會(huì)執(zhí)行數(shù)小時(shí)甚至數(shù)天，然后不斷回報(bào)進(jìn)度。

我又如何在有上下文的情況下進(jìn)行微調(diào)？絕不能是今天這種“通知地獄”——給我 5 個(gè)字，我完全不知道上下文。

未來(lái)的軟件必須是跨應(yīng)用、跨工作流的。

最終，大多數(shù)軟件在成熟后都會(huì)變成：一個(gè) inbox（收件箱）、一個(gè)消息工具、一個(gè)畫(huà)布，屏幕上不斷閃爍結(jié)果，但大量工作已在后臺(tái)完成。

我認(rèn)為仍然是少數(shù)幾個(gè)。甚至從“極簡(jiǎn)主義”的角度看，可能還是那幾個(gè)，只是它們執(zhí)行的任務(wù)變了。

比如說(shuō)：人類喜歡表格、喜歡線性的文檔、喜歡 inbox / messaging，這些 UI 其實(shí)是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的。

2.智能體電商

我們一直以來(lái)都有一個(gè)想法：什么樣的“基礎(chǔ)設(shè)施”對(duì)商家最友好？什么樣對(duì)消費(fèi)者最友好？有沒(méi)有一種完美匹配？

“對(duì)話式電商”大家談了很多年，而現(xiàn)在靠你們與其他團(tuán)隊(duì)的工作，我們真的能把商家、用戶，通過(guò)一個(gè)智能體式的體驗(yàn)連在一起。

當(dāng)然現(xiàn)在還很早，必須做得“有品位”、能贏得用戶信任。但我真的非常激動(dòng)。

我經(jīng)常在各個(gè)平臺(tái)上找東西。亞馬遜、沃爾瑪 等等的站內(nèi)搜索真的不太行。

但聊天式體驗(yàn)真的太好用了。而且關(guān)鍵是，它會(huì)回到商家的商品目錄。目錄依然是王，但如果我能把“目錄 + 支付”結(jié)合起來(lái)，那體驗(yàn)就完全無(wú)縫了。

目前，“關(guān)鍵詞搜索”是最合理的找東西方式，本質(zhì)上是一個(gè)“定制化商品目錄”。它的結(jié)果不像搜索引擎結(jié)果頁(yè)那樣機(jī)械。

現(xiàn)在有一個(gè)巨大問(wèn)題：目錄質(zhì)量參差不齊，缺少可推理的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。解決這個(gè)問(wèn)題之后，每一個(gè)商品都能找到屬于它的搜索請(qǐng)求。

那對(duì)每個(gè)商家來(lái)說(shuō)，怎樣才能以最低摩擦接入“智能體工作流”？

最終每個(gè)商家可能都會(huì)說(shuō)：“我有商品目錄，我有支付系統(tǒng)。請(qǐng)幫我以最簡(jiǎn)便的方式接入所有智能體。”

“通用界面”的方式正在流行，讓他們點(diǎn)一個(gè)按鈕就能啟用“智能體電商”，而不是跑去自己搭MCP服務(wù)器。而誰(shuí)把這件事做得“優(yōu)雅、有品位”，誰(shuí)就贏得未來(lái)。

在智能體世界里，這些流程可以完全打通，不再像今天這樣處處是縫。

3.重新定義“公司主權(quán)”：隱性知識(shí)的權(quán)重化

所有國(guó)家與政策制定者都非常關(guān)注數(shù)據(jù)主權(quán)的話題，也確實(shí)有合理原因。但在 AI 時(shí)代，我對(duì)“主權(quán)”的看法有些變化了。真正的主權(quán)問(wèn)題其實(shí)是：公司的未來(lái)是什么？

按照科斯定理的邏輯，如果模型是那個(gè)掌握所有知識(shí)的東西，那為什么組織內(nèi)部還需要存在？組織存在是因?yàn)閮?nèi)部交易成本更低、存在“隱性知識(shí)”。

但如果模型知道一切，這會(huì)被徹底顛覆。

所以我現(xiàn)在認(rèn)為：未來(lái)核心主權(quán)，是企業(yè)對(duì)其自身模型的主權(quán)，不是別人家的基礎(chǔ)模型，而是你的公司是否擁有一個(gè)屬于自己的基礎(chǔ)模型，它能夠吸收你的隱性知識(shí)，使組織內(nèi)部知識(shí)的積累與擴(kuò)散成本更低。這就是未來(lái)意義上的“主權(quán)”。

我最關(guān)心的是“隱性知識(shí)到底存在于哪里”。它顯然存在于人腦中，是通過(guò)時(shí)間積累的 know-how。但它也會(huì)以權(quán)重的形式存在于某些屬于你的 LoRA（模型微調(diào)層）層中。

未來(lái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不僅是員工和文件，還有一些“嵌在模型里的東西”。但你怎樣保護(hù)這些能力不會(huì)“泄漏”回基礎(chǔ)模型？

我認(rèn)為未來(lái)公司形態(tài)是這樣的：基礎(chǔ)模型提供通用能力，而公司自己通過(guò)多個(gè)模型、記憶、工具調(diào)用、獨(dú)特的數(shù)據(jù)，構(gòu)建出屬于自己的“智能層”。

4.打造模型選擇器

在消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域，這是我們第一次看到：當(dāng)你切換模型時(shí)，變化并不一致，而且每個(gè)人受到的影響都不一樣。人格、風(fēng)格等等，會(huì)成為全新的維度。

從另一個(gè)角度看，這說(shuō)明：AI 模型的差異化不止IQ，還有EQ，還有風(fēng)格偏好等維度。

但從長(zhǎng)期來(lái)看，我認(rèn)為關(guān)鍵是模型必須持續(xù)提升，尤其是在最難、最高價(jià)值的任務(wù)上。然后你要不斷根據(jù)任務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。

對(duì)我們這種產(chǎn)品構(gòu)建者而言，我的目標(biāo)是讓最強(qiáng)的模型上線，但真正投入生產(chǎn)的，會(huì)是一組“多模型陣列”。

我最終希望有一個(gè)“模型選擇器”。

你需要構(gòu)建一組模型，中間由 agent 來(lái)協(xié)調(diào)，根據(jù)用戶偏好和任務(wù)來(lái)決定使用什么。

它要足夠智能，能夠知道這個(gè)任務(wù)需要多少算力、需要哪種智能——如同GitHub里的Auto功能。

我們都很難改變自己的默認(rèn)設(shè)置，這就是為什么“默認(rèn)值”如此重要。甚至連模型選擇界面，如果你拿掉，人們都會(huì)不滿。

但從長(zhǎng)期來(lái)看，如果我能信任某個(gè)系統(tǒng)，它每次幫我選模型時(shí)都能做出“令人愉悅的選擇”，我就會(huì)把選擇權(quán)交出去。

微軟的企業(yè)文化

1.最接地氣的工作方式，是與客戶保持溝通

我日常工作的核心其實(shí)有兩個(gè)部分：

首先，是與客戶相關(guān)的事情。基本上沒(méi)有哪一天我不跟客戶開(kāi)會(huì)，這是讓我保持“接地氣”的最好方式。

然后，就是大量的會(huì)議。

作為 CEO，我逐漸意識(shí)到，其實(shí)會(huì)議分兩種：

一種是我只需要召集大家，然后閉上嘴，不要表現(xiàn)過(guò)度，因?yàn)檎偌旧砭褪沁@次會(huì)議最重要的事。所有的工作要么已經(jīng)在會(huì)前完成了，要么會(huì)在會(huì)后繼續(xù)。

而另一類會(huì)議則很重要，我必須學(xué)習(xí)、必須做決策、或者必須傳達(dá)某些重要內(nèi)容。

然后我必須說(shuō)，我花大量時(shí)間在Teams的頻道里“閑逛”，這對(duì)我?guī)椭畲蟆?/span>

我從那里學(xué)到的最多，認(rèn)識(shí)的人也最多。最棒的就是，我能在里面建立最多聯(lián)系。

我能知道：“哇，他原來(lái)是做Excel Agent的人；哦，那是他們?cè)诳吹脑u(píng)估結(jié)果?！蔽覐睦锩鎸W(xué)到的東西比別的任何方式都多。

其實(shí)我覺(jué)得我們權(quán)限體系太嚴(yán)格了，我希望自己能有更多訪問(wèn)權(quán)限。事實(shí)上，我最大的抱怨就是我不能隨便進(jìn)入所有地方。

但能偶爾進(jìn)去看看確實(shí)很有趣，而且它讓一切變得更“正常化”。而且今天的員工可不羞于表達(dá)意見(jiàn)。

2.創(chuàng)始人是一家公司最強(qiáng)基因

我一直都有一種“開(kāi)發(fā)者關(guān)系/技術(shù)布道”的基因，微軟文化里本身也有這個(gè)傳統(tǒng)。

我對(duì)事情的看法一直是：

如果你不跟著開(kāi)發(fā)者走，你就很難保持技術(shù)平臺(tái)的相關(guān)性；

而如果你不了解新的工作負(fù)載，你也建不好技術(shù)平臺(tái)。這兩件事深深刻在我腦子里。

所以如果你不關(guān)注創(chuàng)業(yè)公司，你就很難真正理解平臺(tái)和工作負(fù)載的變化。這一直是我非常在意的。

還有一點(diǎn)：我可以從中獲得巨大的能量。我一直覺(jué)得創(chuàng)始人是能“從無(wú)到有”創(chuàng)造東西的魔法師。這簡(jiǎn)直像魔術(shù)。所以我一直好奇，他們到底是怎么做到的？

例如，我從Stripe學(xué)到的最重要的一件事，就是重新發(fā)現(xiàn)微軟當(dāng)年的優(yōu)勢(shì)：跟著開(kāi)發(fā)者、跟著創(chuàng)業(yè)公司走。

這也是我后來(lái)推動(dòng) GitHub、NAT 等等的原因之一。GitHub 不只是一個(gè)戰(zhàn)略資產(chǎn)，它是整個(gè)開(kāi)源生態(tài)的核心，而且每家創(chuàng)業(yè)公司的代碼倉(cāng)庫(kù)都在那里。

我覺(jué)得必須參與那條“循環(huán)”，不僅是為了戰(zhàn)略地位，而是為了學(xué)習(xí)、為了構(gòu)建更好的產(chǎn)品。

否則，你很容易丟失那種“低摩擦、快速獲得價(jià)值”的產(chǎn)品美學(xué)，而創(chuàng)業(yè)公司對(duì)耐心最少、對(duì)效率要求最高。

創(chuàng)始人很特殊的一個(gè)群體。因?yàn)樗麄儚牧汩_(kāi)始一起成長(zhǎng)，這種工作記憶和直覺(jué)是獨(dú)一無(wú)二的。

作為繼任CEO，你不可能完全復(fù)制創(chuàng)始人的方式。我1992年加入微軟，沒(méi)經(jīng)歷八十年代早期，所以有些認(rèn)知只能創(chuàng)始人CEO才能把握。

所以我認(rèn)為，要尊重創(chuàng)始人獨(dú)特能力，創(chuàng)始人也要尊重繼任者，知道他們不能完全照搬自己做法。

這就是所謂的“創(chuàng)始人模式”與繼任CEO模式的微妙差別：你可以部分沿用創(chuàng)始人的模式，但不能把自己當(dāng)作創(chuàng)始人。

3.文化是團(tuán)隊(duì)塑造的

我想，微軟應(yīng)該追回八十年代的那些精神。

八十年代，微軟的愿景是“軟件工廠”，不是某個(gè)單一平臺(tái)。九十年代微軟太龐大了，我們的產(chǎn)品自然傾向于綁定。

我在上任時(shí)意識(shí)到：我們沒(méi)有移動(dòng)平臺(tái)，如果不擁抱更開(kāi)放的市場(chǎng)，我們就會(huì)失去自身的重要性。

幸運(yùn)的是，“把軟件帶到所有平臺(tái)”本來(lái)就是微軟的DNA，不是我憑空指令。

我從“部門(mén)互相拿槍指著彼此”的著名漫畫(huà)中學(xué)到兩點(diǎn)。

首先，我是微軟的“老內(nèi)部人”，過(guò)去三十多年公司的好壞我都經(jīng)歷過(guò)。那張漫畫(huà)反映的問(wèn)題之一是：我們失去了自己的敘事權(quán)，讓別人來(lái)替我們定義文化。這就是社交媒體時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，組織間確實(shí)有真實(shí)的張力，那是必要的，不是壞事。目標(biāo)不是“內(nèi)部和諧”，而是“贏得市場(chǎng)”，有時(shí)候甚至需要刻意設(shè)置兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)是：

在一個(gè)員工從外界獲得絕大部分信息的時(shí)代，如何讓組織堅(jiān)持自己的內(nèi)在力量，而不被綁架？

另一個(gè)文化誤解是，很多人認(rèn)為權(quán)力高度集中在上層。事實(shí)上權(quán)力是分散的，文化是“微文化”的集合。

我之所以能在微軟一直待下去，是因?yàn)槲倚疫\(yùn)地加入了那些“讓人能成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)”。

所以作為CEO，我的任務(wù)是：需要提供一個(gè)一致的敘事（如“成長(zhǎng)型心態(tài)”），讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)能塑造自己的正向文化，不讓社交媒體標(biāo)簽決定公司是誰(shuí)，這才是文化真正的關(guān)鍵。

當(dāng)你接手創(chuàng)始人建立的公司時(shí)，Steve 和 Bill 打下了基礎(chǔ)，Paul 和 Bill 擴(kuò)大了公司，我算是第一批“非創(chuàng)始人CEO”。我很快意識(shí)到：你需要一支團(tuán)隊(duì)。

不僅是管理范圍的問(wèn)題，還包括清楚CEO自己需要做什么；哪些業(yè)務(wù)需要CEO 來(lái)綜合判斷；為文化設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；建立績(jī)效文化。你不能只關(guān)注長(zhǎng)期，也不能只關(guān)注短期，你必須兩者兼顧。

但核心是把只有你能做的四五件關(guān)鍵事抓好，然后打造團(tuán)隊(duì)。即便在500人的公司，這也是必須做的，只不過(guò)在小公司你還能把細(xì)節(jié)記在腦子里。