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現(xiàn)在中國經(jīng)濟遇到了一些困難，許多民眾和企業(yè)對未來的經(jīng)濟增長和收入增加開始持悲觀態(tài)度。

顯然，無論是從政府的經(jīng)濟數(shù)據(jù)來說，還是從民眾和企業(yè)的切身感受來看，這種悲觀的看法都有一定的依據(jù)，但假如把視野拉的更長遠一些，我們又該如何來看待目前的局面呢？

今天筆者想換一個角度來分析目前的宏觀經(jīng)濟，即從一個企業(yè)出發(fā)，從它的成長和經(jīng)營特點來探索中國經(jīng)濟的運行。

為什么要這么做？原因在于一國的經(jīng)濟是由大大小小無數(shù)個企業(yè)組成的，分析一個企業(yè)，尤其是先進企業(yè)的發(fā)展史及其現(xiàn)狀，就可以為判斷一國的經(jīng)濟前景提供一個獨特的視角，這非常有利于啟發(fā)我們的思維，開拓我們的視野。正所謂“嘗一臠肉而知一鑊之味，一鼎之調(diào)”，今天我們就來嘗嘗比亞迪這塊臠肉。

01比亞迪發(fā)展史

提到比亞迪，就不得不提及它的發(fā)展史，因為后文的很多分析都是基于此的。

很多人都已經(jīng)寫過了比亞迪的發(fā)展史，但為了行文需要，筆者在這里還是要簡述一下這部分內(nèi)容。

比亞迪是企業(yè)家王傳福創(chuàng)立和控制的公司，這點很重要，因為這使得王傳福可以通過比亞迪這個平臺來表達自己的意志。

可以說，王傳福的想法在很大程度上決定了比亞迪的發(fā)展戰(zhàn)略和運營策略，比亞迪的興衰取決于王傳福的觀點是否符合現(xiàn)實的需要和未來的發(fā)展潮流。

從比亞迪的發(fā)展史來看，王傳福在大的戰(zhàn)略上總體是成功的，比亞迪抓住了幾個大的發(fā)展機會，逐漸由小變大。

具體來說，在比亞迪的發(fā)展過程中，王傳福至少抓住了三次機會：

第一次，1995年，王傳福偶然得知鎳鎘電池的全球老大——日本出于環(huán)境方面的考慮宣布將不在本土保留鎳鎘電池生產(chǎn)線。

王傳福立刻意識到這是一個鎳鎘電池生產(chǎn)基地國際大轉(zhuǎn)移的好機會，整個行業(yè)將重新洗牌。王傳福迅速殺入鎳鎘電池市場，而日后的發(fā)展也確實如王傳福所料，比亞迪僅用三年時間就搶占了鎳鎘電池全球40%的市場份額，成為了行業(yè)老大。

第二次，在王傳福初戰(zhàn)告捷后，鎳鎘電池污染的問題依然無解，這時候鋰電池崛起了。

鋰電池1990年由索尼公司首次研發(fā)成功，由于不含鎳、鉛和汞等重金屬，對環(huán)境友好，因此其很快被廣泛應用于各種電子設備，尤其是手機、筆記本電腦和數(shù)碼相機等產(chǎn)品中。

換句話說，鋰電池代表著未來的發(fā)展趨勢。

20世紀90年代初，三洋、索尼、東芝和松下等日企占據(jù)著全球鋰電池市場近90%的份額。與之前生產(chǎn)鎳鎘電池不同，鋰電池是日企的重要產(chǎn)品，日企并無放棄生產(chǎn)的計劃。

這意味著假如比亞迪要生產(chǎn)鋰電池，就必然會與日企短兵相接。

王傳福對待鋰電池的態(tài)度是研究、拆解、改造和創(chuàng)新，用自己的方式組建適合自己的半自動化流水線，盡可能用人工代替機器，輔以夾具（夾具是指機械制造過程中用來固定加工對象，使之占有正確的位置，以接受施工或檢測的裝置）來固定零部件，提高精度，保證質(zhì)量。

在這樣的操作下，比亞迪不僅可以節(jié)約昂貴的前期固定資產(chǎn)投入（當時僅一間配備全自動化設備、全干燥的鋰電池工作室的報價就高達十幾億元人民幣），而且其鋰電池在價格上可以比競爭對手低40%，質(zhì)量卻處于同一水平，這意味著比亞迪的鋰電池具有極高的性價比。

當時又恰逢1997年亞洲金融風暴爆發(fā)，控制成本成為下游廠商和消費者考慮的重要因素，于是比亞迪的鋰電池迅速打開了市場。

第三次，王傳福造車。

王傳福在大學和研究生階段研究的就是電池，做電池生產(chǎn)得心應手也屬自然。在電池領(lǐng)域取得了一系列勝利之后，王傳福接下來的一個操作震驚了幾乎所有人——他要轉(zhuǎn)型去制造汽車。

這個跨度有點大，公司內(nèi)外對這個決定的態(tài)度是反對的人多，支持的人少，但王傳福認為當時市場上的汽車價格過高，造汽車可以復制他生產(chǎn)電池的經(jīng)驗，即制造出性價比更高的汽車。

更重要的是，當時王傳福已經(jīng)有了生產(chǎn)電動汽車的想法，而這又可以結(jié)合比亞迪在電池制造方面的專長。

王傳福造車經(jīng)歷了一系列的曲折，但結(jié)果大家都看到了：

首先，比亞迪2023年上半年的汽車銷量為127.55萬輛，由于下半年一般是汽車銷售的旺季，因此比亞迪很有可能會實現(xiàn)其2023年銷售300萬輛汽車的目標，而整個2022年，比亞迪的汽車銷量還只有186.85萬輛；

其次，比亞迪在7月14日發(fā)布公告宣稱，預計公司上半年實現(xiàn)凈利潤 105 億元至 117 億元，同比增長 192.05% 至 225.43%，這高于市場普遍的預期；

最后，2023年上半年，比亞迪在新能源汽車市場中的占有率高達33.5%，而2022年和2021年這個指標分別為27%和17.1%，增長之快可見一斑。

更重要的是，比亞迪的新能源汽車給傳統(tǒng)的燃油車廠商制造了巨大的生存壓力，尤其是其近年來推出的“油電同價”（指新能源汽車與同級的燃油車定價持平或相當接近）銷售策略。

為了應對這種壓力，一些燃油車廠商不得不開始轉(zhuǎn)型，例如2023年7月26日，燃油車的世界級大玩家——德國大眾汽車集團宣布與中國的新能源汽車公司小鵬汽車簽訂長期合作技術(shù)框架協(xié)議。

兩者將共同開發(fā)兩款面向中國市場的大眾品牌電動車型，這兩款汽車有望于2026年在中國市場推出。同時，大眾將向小鵬汽車注資約7億美元，收購其4.99%的股份。

小鵬汽車是中國新能源汽車領(lǐng)域內(nèi)的“新勢力”，但今年1到7月總共才銷售了52443輛汽車，同比增速為-34.86%，第一季度的市場占有率更是下滑至1.4%（2022年全年為2.1%）。2022年，大眾品牌在中國的市場占有率為11.4%，但具體到新能源汽車的市場占有率僅為3.3%。

此次攜手小鵬，顯然也是大眾急于在新能源汽車市場發(fā)力的表現(xiàn)，那么是誰把大眾給逼急了呢？

比亞迪顯然對此“功不可沒”。

上述三次大的機會王傳福都抓住了，尤其是第三次機會，王傳福幾乎是在一片混沌之中投身于造車。

正是在這樣的戰(zhàn)略指導下，比亞迪一步一步從一個電池企業(yè)成為了一個新能源汽車領(lǐng)域的帶頭大哥，引領(lǐng)了一個汽車制造的新時代。

02王傳福的企業(yè)家精神

從比亞迪的發(fā)展史我們可以清晰地看到比亞迪在電池和汽車兩個領(lǐng)域都扮演了“攪局者”的角色。

本來市場已經(jīng)成熟，大的玩家形成了相對穩(wěn)定的市場份額，大家甚至可以躺著賺錢，結(jié)果比亞迪的到來讓所有人都不淡定了，這就是一種典型的“創(chuàng)造性破壞”。

“創(chuàng)造性破壞”的含義就如同其字面意思一樣簡單明了：一方面是破壞原有的市場格局等舊因素；另一方面是形成各種新的因素，從舊的平衡走向新的平衡，經(jīng)濟效率在這一過程中得到提升。

從原理上說，企業(yè)家精神指的就是這種從事“創(chuàng)造性破壞”的企業(yè)家的智商與情商的總和。那么具體到王傳福身上，其企業(yè)家精神又是如何表現(xiàn)出來的呢？

筆者認為至少有以下四個方面表現(xiàn)了王傳福的企業(yè)家精神。

第一，敏銳的嗅覺。

做生意的人常常說，“對不會做生意的人來說，做生意最好的機會已經(jīng)錯過了”。這句話反過來的意思就是對于那些會做生意的人來說，機會永遠是存在的，無非是大小而已。

上文已經(jīng)描述了王傳福在電池和造車領(lǐng)域的發(fā)家史，從中可以清晰的看到王傳福雖然是技術(shù)出身，但其擁有著異常敏銳的商業(yè)嗅覺。

日本停產(chǎn)鎳鎘電池的消息讓他迅速意識到中國可以接手這個生意，而自己在這個過程中可以獲得第一桶金。

當鋰電池逐漸成為業(yè)界新寵的時候，王傳福又認為自己可以造出性價比更高的產(chǎn)品，從而打敗競爭對手。

當新能源汽車還處于非常懵懂的階段時，王傳福就意識到其可能是未來的發(fā)展方向，中國在這個領(lǐng)域可能可以實現(xiàn)對國際汽車業(yè)巨頭的彎道超車，于是就開始將這作為自己的遠期發(fā)展目標。

這種敏銳的商業(yè)嗅覺，這種先人一步的戰(zhàn)略和經(jīng)營意識，不正是比亞迪發(fā)展的制高點嗎？

第二，冒險精神。

商業(yè)嗅覺很重要，但任何商業(yè)嗅覺在早期都是模模糊糊的，企業(yè)家不可能把其中所有的細節(jié)都想明白，而一些重要細節(jié)則往往會決定企業(yè)的生死。

這種局面意味著企業(yè)家不但要敢想，還要敢做。要知道，大部分的先行者最后都成了先烈，而幸存者則收割了大部分的成果。

面對這種生死抉擇，是否敢于冒險就成了判斷企業(yè)家素質(zhì)的一個基本評判標準。

這方面王傳福的表現(xiàn)可謂是出類拔萃，他面對國際巨頭在相關(guān)領(lǐng)域的巨大競爭優(yōu)勢沒有膽怯，而是積極分析謀劃，并迅速投身其中，這種明知山有虎、偏向虎山行的冒險精神不是一般小富即安的經(jīng)營者所具有的。

第三，務實的作風。

相對于企業(yè)家的理想來說，企業(yè)的資源永遠是不足的，那么如何利用手中的牌去打出最好的成績就成為了考驗企業(yè)家精神的一個重要標準，這方面一個突出的例子就是王傳福在電池制造中對人工的使用。

日企在制造鋰電池的過程中很早就實現(xiàn)了生產(chǎn)線的自動化，自動化有兩個優(yōu)點，一是節(jié)省了人工，二是穩(wěn)定了產(chǎn)品質(zhì)量。

假如王傳福也按日企的操作方法去做，那么他就進入了別人的游戲規(guī)則，在別人的游戲規(guī)則中，他怎么可能勝利呢？

日企選擇自動化制造的一個很重要原因就是它們的人工成本很高，因此用機器替代人是非常理性的選擇。但當時的中國不一樣，中國在1990年代的時候勞動力成本還非常低，于是在經(jīng)過實踐后王傳福發(fā)現(xiàn)用人工替代機器是成本更低的生產(chǎn)方法。但人工制造有一個問題就是其產(chǎn)品質(zhì)量不如機器制造的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，這方面也沒有難倒王傳福，為了克服這個問題，夾具登場了。

夾具是一系列專門的生產(chǎn)工具，具體的操作細節(jié)就不展開了，我們只需要知道的就是有了夾具，比亞迪的產(chǎn)品質(zhì)量就穩(wěn)定了很多，在很大程度上與日企的產(chǎn)品質(zhì)量幾乎是并肩而行。用人工代替機器以及夾具的使用使得比亞迪的鋰電池具有了相當高的性價比，而這是比亞迪闖入鋰電池市場的殺手锏。

可以說，比亞迪在鋰電池上的成功正是其回歸商業(yè)基本面，并以此為基礎(chǔ)進行創(chuàng)新的結(jié)果。比亞迪在這個過程中沒有使用最貴的、最流行的商業(yè)模式，而是使用了最合適的商業(yè)模式，這改寫了鋰電池行業(yè)的運行規(guī)則，也使自己也成為了這個行業(yè)的重量級玩家之一。

后來在進入造車行業(yè)的初期，王傳福也復刻了這一經(jīng)驗，對造車流程進行了詳細的拆分：在總裝工序上，每個工位通過夾具固定車身，即使在自動化程度較高的沖壓和涂裝車間，鋼板給料、組件搬運等工序，大部分也用人工來完成。

第四，強大的執(zhí)行力。

這個因素理解起來可能是最簡單的，敏銳的商業(yè)嗅覺、敢于冒險的精神和務實的作風都很重要，但辦企業(yè)不是過家家，沒有強大的執(zhí)行力，前三點就會歸零，變得毫無意義。

這方面王傳福和所有的優(yōu)秀企業(yè)家一樣，都有著卓爾不群的表現(xiàn)。

以新能源汽車為例，在全球變暖和減少污染的大趨勢下，新能源汽車無疑是未來的發(fā)展希望，但誰都不知道如何才能制造出高性價比的新能源汽車。比亞迪從模仿起家，但當其成為行業(yè)領(lǐng)頭羊時，前方就是未知的領(lǐng)域了。為了保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，比亞迪在研發(fā)上投入了巨資，更重要的是，比亞迪找到了一種有效管理知識分子的方法。

這里要強調(diào)一下，研發(fā)不是生產(chǎn)制造，管理好一個由科學家和工程師組成的團隊，其難度遠勝于管理一群流水線上的工人。如同所有的高科技領(lǐng)域，在電動車領(lǐng)域，誰掌握了人才，誰做到了知人善任，誰就贏得了先手。比亞迪在研發(fā)上的投入和恰當激勵機制的運行結(jié)出了豐碩的成果。

以專利來計，據(jù)媒體報道，截至2023年3月，比亞迪在全球累計申請專利近4萬項，授權(quán)專利約2.8萬項，專利數(shù)量穩(wěn)居中國車企第一。

說完了王傳福的企業(yè)家精神，筆者不禁有些感嘆，中國的車企起自國企，這些國企后來大多與外資品牌成立了合資公司，有的甚至與不同的外資車企建立了合資企業(yè)。

我們曾經(jīng)想著以市場換技術(shù)，但結(jié)果呢？

筆者實在想不起來有哪家國有汽車公司有比亞迪這樣的發(fā)展態(tài)勢。這種現(xiàn)象是值得我們深思的問題。

03從比亞迪來看中國經(jīng)濟發(fā)展

最近兩年比亞迪的發(fā)展呈現(xiàn)出幾何級數(shù)的增長，這是中國尊重經(jīng)濟規(guī)律的結(jié)果，從中我們可以看出兩個重要的啟示。

首先，市場經(jīng)濟在提升效率和創(chuàng)造財富上是目前最有效的體制。

這方面中國既有深刻的教訓，也有偉大的經(jīng)驗。改革開放之前，中國實行了幾十年的計劃經(jīng)濟，最后的結(jié)果是什么——經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平長期停滯不前。

改革開放之后，中國逐漸拋棄計劃經(jīng)濟，走向了市場經(jīng)濟，在國內(nèi)允許民營企業(yè)發(fā)展，對外則是打開國門，積極融入全球生產(chǎn)鏈。這帶來了什么結(jié)果呢？結(jié)果非常驚人——中國經(jīng)濟持續(xù)數(shù)十年保持高速增長，數(shù)億人脫離了貧困。

市場經(jīng)濟的真諦就在于將資源的配置權(quán)力交給企業(yè)家，然后在激烈的競爭中，讓市場去挑選最具企業(yè)家精神的人來作為勝利者。勝利者會獲得更多的資源，從而提高整個行業(yè)和總體經(jīng)濟的效率。王傳福就是這么殺出來的，比亞迪就是在激烈的市場競爭中淬煉出來的。

其次，政府要在適合自己的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮作用。

這方面的一個例子是政府對新能源汽車一系列正向的產(chǎn)業(yè)政策促進了比亞迪早期的發(fā)展。以補貼為例，根據(jù)工信部的數(shù)據(jù)，2016年中央財政對2016年及以前的新能源汽車的補貼總額為126億元人民幣，比亞迪獲得了約27億元人民幣，占比約21%。

比亞迪在發(fā)展新能源汽車的早期存在產(chǎn)品瑕疵多的問題，而公司也因為巨額的投入導致其抗風險能力弱，這時假如完全憑借企業(yè)自身的力量發(fā)展，或許將來比亞迪仍會成功，但肯定需要更長的時間。從這個角度來看，補貼這樣的產(chǎn)業(yè)政策在一定范圍內(nèi)是有積極意義的。

然而，需要注意的是類似的產(chǎn)業(yè)政策的作用至今仍存在較大的爭議，在新能源汽車領(lǐng)域也是如此，例如騙補現(xiàn)象屢見不鮮。

根據(jù)《經(jīng)濟日報》2016年9月的報道，金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司申報2015年度中央財政補助資金的新能源汽車中，有1683輛車截至2015年底仍未完工，但在2015年提前辦理了機動車行駛證，多申報中央財政補助資金51921萬元。

由于存在一系列的負面影響，而且補貼政策的積極作用已經(jīng)基本實現(xiàn)，因此中國政府在2023年停止了對新能源汽車的補貼政策。

2005年5月，中國商務部曾經(jīng)表示中國出口8億件襯衫，才能換回一架空中客車飛機，這種8億件襯衫換一架飛機的現(xiàn)象當時被解讀為中國制造過于低端，在國際貿(mào)易中只能“干苦力”。

這和比亞迪早期的發(fā)展非常相似，當時比亞迪制造的是污染環(huán)境的鎳鎘電池，后來升級到鋰電池，最后是新能源汽車。如今，比亞迪的新能源汽車也有了一定量的出口，根據(jù)公開資料，2023年上半年，比亞迪向海外共出口了約8萬輛新能源汽車。

比亞迪的經(jīng)驗表明中國企業(yè)不懼怕任何競爭，相反，在全球范圍內(nèi)激烈的市場競爭中，中國制造實現(xiàn)了技術(shù)和產(chǎn)品上的巨大升級，這提升了其自身在國際生產(chǎn)鏈上的地位，而且中國分得的利潤比例也相應增加。

今天的中國不再是那個一窮二白的中國了，但我們?nèi)匀皇且粋€發(fā)展中國家。無論是比亞迪的經(jīng)歷，還是中國經(jīng)濟的實踐，都證明了有效市場加有為政府才是我們發(fā)展的關(guān)鍵。

相信只要我們繼續(xù)實行改革開放的國策，中國的“王傳福們”就必將培育出更多的“比亞迪”，而中國經(jīng)濟也必將走上高質(zhì)量增長的康莊大道。

從這點來看，目前中國經(jīng)濟的困難很可能只是暫時的，我們有理由期待一個更美好的未來。