蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】10月24日，陳春花教授應(yīng)邀回到華工MBA課堂，為在讀學(xué)員和校友們帶來了自己近七年的研究成果?！皠?dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍用過去的邏輯做事”，講座伊始，陳春花教授以德魯克的一句名言拉開了全場(chǎng)的序幕，也引發(fā)了在座者的思考：我們是否還在用過去的邏輯做事情？在變化和不確定性成為常態(tài)的數(shù)字化時(shí)代，新的邏輯是什么？組織效率到底從哪兒來？MBA教育、工商管理碩士

（以下內(nèi)容根據(jù)陳春花老師10月24日講座內(nèi)容整理）

01對(duì)于領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)實(shí)觀察

研究基于細(xì)致地觀察，觀察在數(shù)字化時(shí)代，組織管理當(dāng)中到底發(fā)生了哪些改變？

從全球TOP 10市值公司的變遷來看，2010年，全球市值最大的十家公司，基本都是以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)。到了2019年，發(fā)生了巨大的變化，市值最大的十家公司都是基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的。也就是說，這些企業(yè)是在廣泛跟他人構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的前提和基礎(chǔ)下，才得以迅速發(fā)展和壯大。

某種程度上來說，今天企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)代已經(jīng)過去。能否構(gòu)建一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，或者能否成為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一員，決定了企業(yè)在今天是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)。

首先來看看海爾。傳統(tǒng)大型制造業(yè)都要做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但隨著數(shù)字化的出現(xiàn)，人們對(duì)于產(chǎn)品的要求是個(gè)性化，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不再順應(yīng)需求。在這個(gè)背景下，海爾進(jìn)行開始了它的探索，如何讓讓大規(guī)模制造面對(duì)個(gè)性化定制？這不是一個(gè)技術(shù)問題，而是一個(gè)戰(zhàn)略、組織和技術(shù)融合創(chuàng)新的問題。海爾怎么做？它搭建了開放式協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)，有350萬創(chuàng)新人員在這個(gè)平臺(tái)上廣泛協(xié)同，解決創(chuàng)新需求。當(dāng)這個(gè)平臺(tái)連接了如此眾多的人的時(shí)候，它所產(chǎn)生和效率和價(jià)值就是不一樣的。

其次來看看華為。華為的強(qiáng)大不在于它的現(xiàn)在，更在于它的未來。華為認(rèn)為，未來全球會(huì)有1000億聯(lián)接，55%在商業(yè)領(lǐng)域、45%在消費(fèi)領(lǐng)域。華為所要做的，就是讓智能和數(shù)字連入千家萬戶，就是與1000億的聯(lián)接發(fā)生協(xié)同共生。華為對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的布局就是在進(jìn)行廣泛的連接和協(xié)同，當(dāng)行業(yè)被連接和打通，效率和成本都會(huì)被調(diào)整?；诖?，未來的產(chǎn)業(yè)空間和個(gè)人的生活空間都會(huì)被重新定義。

第三，來看看用9年時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)的小米。進(jìn)入世界500強(qiáng)很難，為什么小米能做到？因?yàn)樾∶鬃龅搅藦V泛的連接，平臺(tái)的連接、硬件的連接、與消費(fèi)者的連接，廣泛的連接讓它得到了成長(zhǎng)的空間。

還有另一家公司——騰訊，它對(duì)自己進(jìn)行了重新定位——做一個(gè)連接器，用它的社交、它的算法、它的流量、它所有的底層技術(shù)建立人與人的連接、人與商業(yè)/服務(wù)的連接、人與智能硬件（物）的連接，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+便是接下來騰訊要做的事情。

以上這些企業(yè)為何能走到領(lǐng)先的位置？其中的共通點(diǎn)是什么？就讓我們來一窺究竟。

02基于現(xiàn)實(shí)觀察引發(fā)的三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論

對(duì)于領(lǐng)先企業(yè)的觀察和研究，引發(fā)了在數(shù)字化時(shí)代組織管理的三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論。

判斷一、數(shù)字化時(shí)代組織管理與以往不同

1. 強(qiáng)個(gè)體：組織與個(gè)體之間的關(guān)系發(fā)生改變

傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代，在組織管理當(dāng)中，個(gè)體是一定要服從組織的。個(gè)體如果不服從于組織，就被會(huì)組織淘汰。但是今天，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，個(gè)體是獨(dú)立的，與組織間不再是服從關(guān)系。

過去，一個(gè)人做一份工作，一做就是一輩子；而現(xiàn)在，個(gè)體與組織不再是終生雇傭的關(guān)系，而是隨時(shí)變化的關(guān)系。

2.強(qiáng)鏈接：影響組織績(jī)效的關(guān)系由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下任何一個(gè)組織都沒有辦法單獨(dú)存活。一個(gè)組織即使每個(gè)方面都做得很好，也很可能會(huì)被淘汰，原因在于，外部的某個(gè)跨界競(jìng)爭(zhēng)很可能直接會(huì)對(duì)你造成顛覆。今天的組織的發(fā)展不完全是由自己決定的，有很多跨界的人和組織也在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)展。

我常常舉我的例子，我從來都沒想過，接下來淘汰我的可能是網(wǎng)紅。現(xiàn)在老師的對(duì)手真的可能就是網(wǎng)紅。網(wǎng)紅開課會(huì)有上千萬人去聽，所以這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的對(duì)手不是老師，而是另外一個(gè)跟這個(gè)完全不相關(guān)的人。

同樣，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信絕沒有想過，顛覆它們的會(huì)是微信；各家傳統(tǒng)銀行也沒有想過，顛覆它們的會(huì)是支付寶和微信支付。

所以，今天影響組織發(fā)展的很多因素不再來源于組織內(nèi)部，甚至不在產(chǎn)業(yè)內(nèi)，而來自產(chǎn)業(yè)外。

3.不確定性：技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的普及速度加快

現(xiàn)在，不確定性已經(jīng)成為一個(gè)熱門詞，但不確定到底是為什么不確定？第一是技術(shù)創(chuàng)新的速度，第二是技術(shù)創(chuàng)新的普及速度，兩者的疊加造成巨大的不確定性?，F(xiàn)在，一個(gè)企業(yè)從0到1、1到N所用的時(shí)間很短，其原因就在于技術(shù)普及的速度太快。另一方面，現(xiàn)在很多事物的創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是現(xiàn)有事物的重組，不存在對(duì)它感到陌生。

如果是現(xiàn)有事物的重組，又疊加上極快的普及速度，成長(zhǎng)的速度就是極快的，但同時(shí)被淘汰的速度也是斷崖式的。有線電話從10%普及到40%，花了30多年；移動(dòng)電話從10%普及到40%只花了六年半；然后把手機(jī)從移動(dòng)狀態(tài)改成是終端，再?gòu)?0%普及到40%只需要三年半，速度就是這么快、不確定性就是這么快。所以，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新普及速度的疊加，帶來了所有東西的不確定性，隨時(shí)被迭代，隨時(shí)被顛覆，這就是你要接受的事實(shí)。

4.似水一樣：組織不再具有“穩(wěn)定”結(jié)構(gòu)

當(dāng)下，組織不會(huì)有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，甚至組織內(nèi)部的員工也希望打碎這種結(jié)構(gòu)。

5.共生態(tài)：致力于共創(chuàng)價(jià)值生長(zhǎng)空間

想辦法不斷擴(kuò)大自己的生長(zhǎng)空間

判斷二、組織管理的新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換

所謂組織管理的新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換，也就是組織效率底層邏輯改變。

傳統(tǒng)的組織管理（組織行為學(xué)）要解決四組關(guān)系，個(gè)體與組織的關(guān)系、個(gè)體與目標(biāo)的關(guān)系、組織與環(huán)境的關(guān)系、組織與變化的關(guān)系。

傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的組織管理，強(qiáng)調(diào)個(gè)體與目標(biāo)、與組織之間的分工，不同的分工承擔(dān)不同的目標(biāo)和責(zé)任；在講組織與環(huán)境、與變化的關(guān)系的時(shí)候，更多強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力、積蓄和保持內(nèi)部的能力抵抗外部，也就是我們常會(huì)說的“以不變應(yīng)萬變”。

數(shù)字化帶了的一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)在于，不存在不變或萬變之間，而是必須變。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)組織行為學(xué)中的四個(gè)重要邏輯已經(jīng)改變了，不再存在“分”的概念。

1.企業(yè)必須是個(gè)整體

如果企業(yè)繼續(xù)沿用分工來管理，企業(yè)的內(nèi)耗就會(huì)把自己搞死。必須用整體邏輯來應(yīng)對(duì)外部的快速需求。

2.效率來源于協(xié)同而非分工

分工本來是為效率做的，但今天我們會(huì)發(fā)現(xiàn)效率不再來源于分工，分工邊界越清楚效率越慢。反而是要看你能不能去做協(xié)同?！坝腥素?fù)責(zé)我配合，沒人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”，以這種方式來工作，而不是這個(gè)分給你，你負(fù)責(zé)；不分給你的，你就不管了。只有這樣去做，效率才會(huì)最高。

3.共生是未來組織進(jìn)化的基本邏輯

今天，最重要的是你跟誰在一起?！叭绻阒滥愕膶?duì)手是誰，基本上你就是要失敗的”，因?yàn)榻裉斐３Ｊ强缃邕\(yùn)行，正確的理解是，你不知道對(duì)手是誰。那我們?cè)趺崔k？我們既然不知道對(duì)手是誰，我怎么能活？很簡(jiǎn)單，你如果跟很多人在一起，想盡辦法，大家都會(huì)讓你活下來，這就叫共生。

4.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體

沒有主客體，就是你跟任何人之間都是互為主體，真正形成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

判斷三、組織管理的新舊邏輯轉(zhuǎn)換的基本假設(shè)

當(dāng)研究繼續(xù)深入會(huì)發(fā)現(xiàn)，不僅是底層的邏輯發(fā)生了變化，對(duì)組織管理的一些基本假設(shè)也變了。

在組織管理中，我們的基本假設(shè)就是，責(zé)任是什么？決策是什么？人在其中起什么作用？什么叫做績(jī)效目標(biāo)？如何保證效率最高？

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下的組織管理中，這種邏輯的假設(shè)、轉(zhuǎn)換也在發(fā)生調(diào)整。其中有四個(gè)最重要的調(diào)整：

1.基本原理一，組織內(nèi)與組織間協(xié)同成為效率的重要來源

獲取系統(tǒng)整合效率

今天最重要的是獲取系統(tǒng)整合效率，組織內(nèi)外都需要很強(qiáng)的整合效率。

過去企業(yè)希望找“能人”，希望借助個(gè)人的效率，整個(gè)組織配合“能人”；而現(xiàn)在，一個(gè)“能人”并不能解決整體效率的問題，所以企業(yè)要找價(jià)值觀與組織一致、不固守經(jīng)驗(yàn)、開放合作的“對(duì)的人”，當(dāng)“對(duì)的人”貢獻(xiàn)個(gè)體效率時(shí)，系統(tǒng)效率就會(huì)提高。

2.基本原理二，內(nèi)外分享機(jī)制，確立是邊界重塑的保障

邊界柔韌性：可滲透

憑借技術(shù)穿透

資源流動(dòng)與分享

今天的組織效率要求集合更多的人、與更多的企業(yè)組織合作，因此，需要一個(gè)內(nèi)外分享機(jī)制的設(shè)計(jì)。

我們現(xiàn)場(chǎng)常說互聯(lián)網(wǎng)虛擬經(jīng)濟(jì)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)，但我們發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪，依然連續(xù)六年占據(jù)世界500強(qiáng)首位；7-11，依然做到了全球范圍內(nèi)的零售穩(wěn)定增長(zhǎng)。為什么它們沒有受到?jīng)_擊？仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩家企業(yè)無論內(nèi)部還是外部的分享機(jī)制都設(shè)置得很好，所以它們的合作伙伴都在共同生長(zhǎng)。

沃爾瑪將自己與工廠間的關(guān)系表述為“前店后廠”，“前店”會(huì)與“后廠”分享每天的銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，讓“后廠”的生產(chǎn)適銷對(duì)路；而7-11沒有一家自己的工廠、甚至沒有一家自己的店，在這樣的情況下，如何保障與合作伙伴間成為命運(yùn)共同體，這就要依靠于內(nèi)外分享機(jī)制的設(shè)計(jì)。

3.企業(yè)要建立基于契約的信任體系

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制

高度聯(lián)接的網(wǎng)絡(luò)

基于契約信任感

能不能真正建立一個(gè)全新的、基于契約的信任體系，只要能構(gòu)建出這樣一個(gè)信任體系，就可以建立新的機(jī)會(huì)。

4.從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變

不可替代的價(jià)值貢獻(xiàn)

“合作主體的共生系統(tǒng)”

“共生空間”中協(xié)同發(fā)展

一定要把競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，改為共生關(guān)系。

一個(gè)結(jié)論

組織管理由“分”到“和”演進(jìn)，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化

過去100年的組織管理都是按“分”來做的，一開始是“分工”，得到勞動(dòng)效率最大化，由泰勒提出；接著開始“分權(quán)”，讓組織效率最大化，由馬克思·韋伯、亨利·法約爾提出；再往后發(fā)現(xiàn)人的效率也可以被提升，但必須使之與利益相關(guān)，于是提出“分利”，也就有了人力資源理論和人力資本理論。

管理中之前我們講的“責(zé)、權(quán)、利對(duì)等”其實(shí)就是講的這三個(gè)分，也就是當(dāng)分權(quán)、分利，分責(zé)對(duì)等的時(shí)候，管理效率最大化。這三樣?xùn)|西分好了，所有人各安其位，效果最好。這就是組織的內(nèi)部效率。

但是在數(shù)字化時(shí)代，單一組織的內(nèi)部效率并不足以讓你活下來，還有一部分是由外部決定的，將之稱為“系統(tǒng)效率”。要想得到整體效果，必須整合外部，這就需要由“分”到“合”，進(jìn)行協(xié)同。

03協(xié)同：數(shù)字化時(shí)代提升組織效率的關(guān)鍵

組織要獲得協(xié)同，要做六件事情：

1.重構(gòu)企業(yè)邊界

企業(yè)的邊界因顧客而存在，伴隨生產(chǎn)和組織邊界而延伸

邊界融合、邊界模糊、跨界重構(gòu)

對(duì)企業(yè)邊界，我個(gè)人比較推崇科斯的理論。科斯說，為什么企業(yè)存在？就是因?yàn)橛幸粋€(gè)邊界。那為什么有邊界？就是因?yàn)楫?dāng)把要素給你的時(shí)候，你能把要素組合，之后效率更高，成本更低，這就是你的邊界。企業(yè)邊界講的就是效率與成本的關(guān)系。那么今天為什么邊界要被重塑？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)組合要素的速度比企業(yè)自己內(nèi)部的組合速度要快。

比如，我曾用微信來上課，組織10萬人聽，只需要兩天，每天兩個(gè)小時(shí)就組織完了，而且還沒什么成本，這就叫邊界被調(diào)整。

數(shù)字化時(shí)代天然具有高效率、低成本的特征，也因此，每個(gè)行業(yè)都被重新定義。今天，顧客在哪里，邊界就在哪里。接下來，各個(gè)行業(yè)都會(huì)邊界融合、邊界模糊、邊界重合，當(dāng)你率先開始做，就有新的機(jī)會(huì)、就不會(huì)被淘汰。

2.基于契約的信任

持有各主體平等協(xié)作的理念

技術(shù)穿透保障契約機(jī)制

使各主體在感情和精神上緊密相連

設(shè)計(jì)柔性系統(tǒng)的契約體系

確保實(shí)現(xiàn)各主體的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配

今天很重要的一點(diǎn)就是建立新的信任關(guān)系。當(dāng)你建立這種新的信任關(guān)系時(shí)，就可以廣泛地與很多人進(jìn)行合作；只要契約信任被建立，合作的空間就會(huì)變大。

福山有一本書叫《信任——社會(huì)繁榮的基礎(chǔ)》，他說一個(gè)社會(huì)是否繁榮，就看信任關(guān)系怎么建立。他認(rèn)為，高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展取決于是否能構(gòu)建大型組織。同時(shí)，他認(rèn)為華人建不了大型組織，在華人文化上就是一個(gè)“家文化”的概念。他說，在國(guó)家跟家族之外，大型組織是無法建立的，因?yàn)閲?guó)家的建立基于相信我們是一族的，即民族。家族的建立基于相信我們是一家的，有血緣上的一致。他說我們實(shí)際上是一個(gè)靠血緣連接的民族，除此之外我們都不信，所以建不了大型組織。

但我發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化時(shí)代，真正領(lǐng)先和成功的企業(yè)跟傳統(tǒng)的企業(yè)最大的不同，就在于它可以構(gòu)建非常大的網(wǎng)絡(luò)組織。如此大的網(wǎng)絡(luò)組織通過什么去建立？那就是契約的信任。其中一個(gè)很重要的保障就是技術(shù)穿透。

3.組織內(nèi)協(xié)同

組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)

責(zé)任與角色認(rèn)知

個(gè)體適應(yīng)性行為

新價(jià)值體系

如果組織內(nèi)的協(xié)同做不了，組織外的協(xié)同就無法進(jìn)行。

第一，要保證組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)可以被調(diào)整。一定要有新人的層出不窮，才能真正培養(yǎng)企業(yè)的可持續(xù)性。所以，需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，劃小單元，從平臺(tái)的角度，讓新人有上升的機(jī)會(huì)。

第二，是責(zé)任和角色的認(rèn)知要改變。不能做協(xié)同的很大部分原因在于分工的固化，所以我們提出“有人負(fù)責(zé)我配合，沒人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”，這不是一個(gè)分工的概念，而是協(xié)同，我們最終的目的都是整體責(zé)任的獲得、整體績(jī)效的獲得。

第三，組織內(nèi)的協(xié)同當(dāng)中，有個(gè)體適應(yīng)性行為。點(diǎn)贊是個(gè)非常有意思現(xiàn)象，我們跟蹤了很長(zhǎng)一段時(shí)間一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部數(shù)字，我們發(fā)現(xiàn)點(diǎn)贊給別人多和收到點(diǎn)贊多的前十位，他們的績(jī)效排名也剛好是前十位，這就叫個(gè)體適應(yīng)性行為。也就是說，為別人點(diǎn)贊多的人和獲得別人點(diǎn)贊多的人，一定是與別人協(xié)同多的人。

4.組織外協(xié)同

價(jià)值擴(kuò)展

互為主體的共生模式

組織集群

強(qiáng)鏈接

那組織外部的協(xié)同是什么？就是能否不斷地去尋求外部的協(xié)作和共生的模式。

我們著重來講一下其中互為主體的概念。在數(shù)字化時(shí)代，一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)就是沒有主客體。例如現(xiàn)在課堂上的師生關(guān)系，也是互為主體的共生模式，憑借搜索技術(shù)學(xué)生也可以跟老師PK一個(gè)概念。信息對(duì)稱，讓師生之間不再有信息差和時(shí)間差。這就是數(shù)字化帶來的另一個(gè)特點(diǎn)。

在市場(chǎng)上，企業(yè)之間也是如此。如果仍對(duì)你的供應(yīng)商、合作伙伴抱持主客體關(guān)系的態(tài)度，一定找不到好的供應(yīng)商和合作伙伴。

5.協(xié)同價(jià)值取向

協(xié)同價(jià)值取向構(gòu)建基礎(chǔ)（預(yù)期、創(chuàng)造、評(píng)價(jià)、分配）

協(xié)同價(jià)值取向內(nèi)涵（誠(chéng)、利、信、不爭(zhēng)）

價(jià)值取向力量

如果要形成協(xié)同的組織效率，需要形成協(xié)同價(jià)值取向。

組織管理的一條核心脈絡(luò)就是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，好的企業(yè)要先能夠幫每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值，其次是有一套有效的方法來評(píng)價(jià)價(jià)值，最后有一套合理的機(jī)制來分配價(jià)值。

在此基礎(chǔ)上更大的挑戰(zhàn)是協(xié)同，在協(xié)同概念中如何期望別人，也就是價(jià)值預(yù)期。

整個(gè)價(jià)值取向當(dāng)中，無論是它構(gòu)建的基礎(chǔ)，還是它的內(nèi)涵，到它最后的價(jià)值取向的力量，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正做協(xié)同一定要這樣：誠(chéng)、立、信、不爭(zhēng)。

6、有效的協(xié)同管理行為

管理層的主要假設(shè)（價(jià)值取向明晰、合理的溝通、有效的激勵(lì)）

卓有成效的協(xié)同管理者特征（行動(dòng)導(dǎo)向、注重結(jié)果、愿意聆聽、致力增長(zhǎng)、懂得欣賞）

卓有成效的協(xié)同管理者行為培養(yǎng)（灰度管理、授權(quán)信任、激勵(lì)激活、技術(shù)平臺(tái)）

對(duì)管理行為，我們提出了一些需要大家調(diào)整的東西，大家可以對(duì)照一下，判斷自己的行為是不是能幫助企業(yè)做協(xié)同。

對(duì)于協(xié)同管理者行為的培養(yǎng)，提出了四個(gè)要求：

第一個(gè)是灰度管理，這個(gè)世界是一分為三的，黑白中間還有灰。換個(gè)角度看，如果想做到協(xié)同，就需要有能力去包容和接受中間的差異和不同，而不能只用對(duì)與錯(cuò)做評(píng)價(jià)。這是第一個(gè)要求。如果做不到這一點(diǎn)，其實(shí)就無法與很多人進(jìn)行協(xié)同。所以，我們才要求你不斷學(xué)習(xí)、去打開認(rèn)知，才能接受灰度。

第二個(gè)就是真的要授權(quán)信任，何享健先生在分享美的的傳承為何做得如此之好時(shí)說，他是絕不過問、絕不插手、絕不表達(dá)自己意見。但是很多人在授權(quán)后依然無法放手，就無法建立協(xié)同行為。

第三個(gè)是激勵(lì)激活，激勵(lì)是講要有制度體系，激活是講要配比資源和賦能。

最后一個(gè)是今天為什么能做協(xié)同的重要原因，就是有技術(shù)平臺(tái)，可以讓所有的信息對(duì)稱、可以有共同的工作方式。如果沒有技術(shù)平臺(tái)，協(xié)同也無法形成。

04、結(jié)束語(yǔ)：改變從每一個(gè)人開始

最后用一句話結(jié)束，如果想形成協(xié)同管理，最重要的實(shí)際上是自己先變。我們尊重經(jīng)驗(yàn)，但不能受限于經(jīng)驗(yàn)，把協(xié)同融入當(dāng)下的行為，當(dāng)你不斷與他人協(xié)同時(shí)，未來也就被點(diǎn)亮。當(dāng)你能夠改變時(shí)，你就可以不斷地帶來新的機(jī)會(huì)。