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【MBAChina網(wǎng)訊】你有沒有過(guò)類似的經(jīng)歷？明明在和同事們討論一個(gè)好點(diǎn)子，卻被領(lǐng)導(dǎo)視作聊天開小差；明明在上網(wǎng)尋找新的靈感，卻被領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成偷懶……別問(wèn)小歐是怎么知道的，小歐可從來(lái)沒經(jīng)歷過(guò)（微笑臉）。

如果你也像小歐明明一樣受過(guò)委屈，好了，恭喜你……你不是一個(gè)人。這當(dāng)然不怪你，畢竟如果員工想在工作中有所創(chuàng)新，有時(shí)就需要有一些偏離常規(guī)的舉動(dòng)，這樣的行為有可能被領(lǐng)導(dǎo)視為與工作無(wú)關(guān)，進(jìn)而影響自己的KPI考核。

那么問(wèn)題來(lái)了，都知道創(chuàng)新很重要，但是員工的創(chuàng)新行為都能得到公正的評(píng)價(jià)嗎？

如今，企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越多變，節(jié)奏也越來(lái)越快，創(chuàng)新成了企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。2017年發(fā)布的《普華永道第二十期全球CEO調(diào)研》顯示，接近四分之一的CEO(23%)打算提升其創(chuàng)新能力以抓住新機(jī)遇。

然而，雖然企業(yè)都了解創(chuàng)新的重要性，但是對(duì)大多數(shù)公司而言，如何促使員工進(jìn)行創(chuàng)新仍然是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

通常情況下，公司會(huì)設(shè)定KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）來(lái)衡量員工的表現(xiàn)，并將其作為員工晉升、獎(jiǎng)金發(fā)放和裁員的標(biāo)準(zhǔn)。

但是，我們的研究發(fā)現(xiàn)：

在傳統(tǒng)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)下，很多員工的創(chuàng)新性行為并不能得到公正的評(píng)價(jià)，而且這種評(píng)價(jià)會(huì)受到上下級(jí)關(guān)系的影響。

一般而言，員工會(huì)為了改進(jìn)工作流程或產(chǎn)品服務(wù)而進(jìn)行創(chuàng)新，從而有利于企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是，這往往需要員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，表現(xiàn)出與平時(shí)工作不一致的行為。

如果員工耗費(fèi)時(shí)間和資源去做職責(zé)范圍外的事情，主管可能就無(wú)法理解或認(rèn)可他們的做法。

例如，在為工作相關(guān)的問(wèn)題尋找新的方案時(shí)，員工可能會(huì)花時(shí)間上網(wǎng)搜索相關(guān)信息，或和同事們交流來(lái)收集他們對(duì)新想法的反饋和支持。這雖然是積極的工作行為，但是卻很容易被看作是把工作時(shí)間和資源用在降低工作效率的事情上。

由于本質(zhì)上屬于模棱兩可的概念，并且常需要背離慣常的工作方式，因此

創(chuàng)新型工作行為對(duì)工作的評(píng)估也提出了特殊的挑戰(zhàn)。

上下級(jí)關(guān)系對(duì)KPI考核的影響

我們發(fā)現(xiàn)，在管理層對(duì)員工績(jī)效的評(píng)分中，對(duì)員工創(chuàng)新型工作行為的評(píng)估會(huì)受到上下級(jí)互動(dòng)關(guān)系的影響。【這種關(guān)系在學(xué)術(shù)界被稱為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(Leader-member exchange，LMX)?！吭谏舷录?jí)關(guān)系質(zhì)量較高的情況下，員工可以獲得更高的績(jī)效評(píng)分，與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估也會(huì)影響這種互動(dòng)關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論指的是：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待下屬的方式是有差別的；組織成員關(guān)系的集合中往往會(huì)包括一小部分高質(zhì)量的上下級(jí)關(guān)系，和大部分低質(zhì)量的上下級(jí)關(guān)系。

這一理論將員工大體分為兩類：圈內(nèi)群體和圈外群體。

圈內(nèi)群體類別包括與上級(jí)有著高質(zhì)量互動(dòng)關(guān)系的員工，其特點(diǎn)是相互信任、支持和忠誠(chéng)。與之相反，圈外群體類別包括互動(dòng)關(guān)系質(zhì)量低的下屬，這類群體的關(guān)系和交流本質(zhì)上相對(duì)較為冷淡、有限、囿于契約。

過(guò)往研究顯示，圈內(nèi)群體會(huì)對(duì)上級(jí)的指派做出正面的反應(yīng)，而圈外群體會(huì)對(duì)上級(jí)指派做出負(fù)面的回應(yīng)。圈內(nèi)群體會(huì)將任務(wù)分配看作成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而圈外群體卻會(huì)視之為懲罰。

社會(huì)認(rèn)知理論則提出，上級(jí)對(duì)員工的看法在很大程度上受到分類過(guò)程的影響。具體而言，這一理論認(rèn)為，

上級(jí)會(huì)在認(rèn)知上將員工分為不同類別，繼而影響其如何看待和解讀員工的行為。

因此，當(dāng)上級(jí)觀察到一名圈外群體員工做出模棱兩可的創(chuàng)新型行為時(shí)（如在工作時(shí)間與他人交流或上網(wǎng)），他們可能不會(huì)輕易認(rèn)定這名員工在嘗試進(jìn)行創(chuàng)新舉措。與之相反，由于創(chuàng)新型工作行為符合上級(jí)對(duì)圈內(nèi)群體員工的期望，此類行為更容易被視作與工作相關(guān)的正面活動(dòng)。

為了驗(yàn)證上下級(jí)關(guān)系對(duì)員工創(chuàng)新型行為的評(píng)估影響，我們做了兩個(gè)實(shí)地研究。

在第一個(gè)研究中，我們對(duì)一家中國(guó)工程公司的143名員工和29名領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)研。員工需要對(duì)自己同事的創(chuàng)新型工作行為進(jìn)行打分，與此同時(shí)，上級(jí)要對(duì)每一名下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)分，每一名下屬對(duì)自己與上級(jí)之間的關(guān)系進(jìn)行打分。

在第二個(gè)研究中，我們從多家不同的中國(guó)企業(yè)收集了全職員工及其上級(jí)的數(shù)據(jù)。我們邀請(qǐng) 177 名下屬完成了一項(xiàng)包含創(chuàng)新型工作行為評(píng)分和上下級(jí)關(guān)系的調(diào)研。132名受訪者完成了問(wèn)卷。

兩個(gè)研究結(jié)果都顯示，參與創(chuàng)新型行為的員工得到的上級(jí)績(jī)效評(píng)分更高。然而，

員工得到的評(píng)估卻并不公正，與上級(jí)關(guān)系質(zhì)量高的員工得到的績(jī)效評(píng)分要高于與上級(jí)關(guān)系質(zhì)量低的員工。

由于員工的創(chuàng)新型工作不一定能得到公正評(píng)價(jià)，這有可能會(huì)影響它們?cè)谖磥?lái)繼續(xù)創(chuàng)新的意愿和積極性。因此，

不公正的績(jī)效評(píng)估可能會(huì)對(duì)組織的生存和發(fā)展造成損害。

四種方法減少不公正的評(píng)估帶來(lái)的影響

如何才能降低這種不公正的績(jī)效評(píng)估帶來(lái)的影響呢？這里有四點(diǎn)建議。

1、提高認(rèn)識(shí)是減少誤解和誤讀的關(guān)鍵途徑。人力資源專員需要讓領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新型工作行為所特有的模棱兩可的本質(zhì)，以及上下級(jí)關(guān)系對(duì)于該行為評(píng)估所起到的作用。例如，可以在研討會(huì)上對(duì)這些創(chuàng)新型行為進(jìn)行展示，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)問(wèn)題有更直觀的認(rèn)識(shí)。

2、人力資源專員可以為領(lǐng)導(dǎo)者提供等級(jí)量表，并對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估培訓(xùn)。目前，等級(jí)量表和評(píng)估培訓(xùn)在許多組織內(nèi)已經(jīng)開始實(shí)行——尤其是在資源充足且人才開發(fā)部門較為成熟的大型企業(yè)。然而，這在中小型企業(yè)和部分公共機(jī)構(gòu)（如醫(yī)院）中卻不太常見，但這些機(jī)構(gòu)卻雇傭了大量的勞動(dòng)力。需要指出的是，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)估培訓(xùn)，對(duì)于等級(jí)量表的正確使用至關(guān)重要。

3、增加可以客觀評(píng)估創(chuàng)新績(jī)效的活動(dòng)。例如，對(duì)員工所提交的改善建議或?qū)＠麛?shù)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，當(dāng)然，前提是這些成果必須有價(jià)值。此外，公司也可以舉辦創(chuàng)新活動(dòng)競(jìng)賽，利用這些競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，這些成績(jī)?cè)诳?jī)效評(píng)估中自動(dòng)得到認(rèn)可。

4、當(dāng)一個(gè)環(huán)境中有多名領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，如矩陣式組織，兩名（或多名）領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)下屬績(jī)效進(jìn)行獨(dú)立評(píng)分，然后再討論他們的意見。這種來(lái)自多名領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)所形成的評(píng)估結(jié)果，要比單獨(dú)一名上級(jí)的評(píng)價(jià)更合理。在管轄范圍相對(duì)較大、一名上級(jí)至少要領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)估 20 名下屬的組織內(nèi)，可以由一兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來(lái)輔助評(píng)價(jià)。這些下屬要負(fù)責(zé)監(jiān)督員工分組的績(jī)效，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者做出更加可靠的績(jī)效評(píng)估。實(shí)際上，多家組織已經(jīng)開始利用同事評(píng)估和反饋來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效，而不是只依靠上級(jí)評(píng)價(jià)。

在實(shí)踐中，KPI一直是評(píng)估創(chuàng)新績(jī)效和其他員工行為的黃金標(biāo)準(zhǔn)，然而，由于上下級(jí)關(guān)系的質(zhì)量不同，并非所有的創(chuàng)新型工作行為都會(huì)在KPI中得到認(rèn)可。

當(dāng)今時(shí)代，員工的創(chuàng)新型工作行為已成為企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)、支持并獎(jiǎng)勵(lì)這些重要的行為。