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【MBAChina網(wǎng)訊】“我們都希望成功。但是，關(guān)于成功，很多時候我們并沒有清晰的底層邏輯?！敝袣W國際工商學院創(chuàng)業(yè)管理實踐教授龔焱認為，在分析成功的原因時，很多人容易因果倒置或利己歸因。商業(yè)成功的歸因可以從兩個角度展開：客觀的時代動力，以及創(chuàng)業(yè)主體的明天思維。兼具兩者，才能贏得未來。

開始分享之前，我想和大家講個故事。

每年，我都會帶領(lǐng)中歐創(chuàng)業(yè)營和創(chuàng)投營的同學去硅谷參觀，其中一站是谷歌。

每次到了谷歌，它的開放式食堂和人性化的辦公環(huán)境都讓大家深感震撼。幾乎無一例外，每次都有同學回國后試圖把谷歌的一些實踐在自己公司里進行復制，如開放下午茶，改良辦公環(huán)境，最極端的一位同學，把谷歌辦公區(qū)里長長的滑梯也原模原樣搭建了一部。

但做完這些之后，大家發(fā)現(xiàn)，并沒有起到太多效果。為什么？因果倒置。谷歌并不是因為下午茶和辦公環(huán)境優(yōu)良而成功；而是成功了之后，才有資本提供這些福利。

這個故事旨在說明，個人或企業(yè)因何成功，如何成功，很多時候我們并沒有清晰的底層邏輯。

一種很常見的情形是，發(fā)展受挫的時候，我們把原因歸結(jié)為外部環(huán)境不好；一旦成功了，又把原因歸結(jié)為自己做得很好。這就是“利己歸因”，即成功時強調(diào)主觀作用，失敗時歸咎于客觀原因。

如何客觀看待成功？怎樣走向成功？我想可以從兩個角度展開思考：一個是客觀層面的“時代動力”，一個是創(chuàng)業(yè)主體層面的“明天思維”。個人或企業(yè)的成功，離不開這兩個維度。

把握時代動力，方可快速崛起

每個時代都有其發(fā)展動力。借助這種動力，企業(yè)才可快速崛起。

如何理解時代動力？我們從一張圖表開始。

這是波士頓咨詢公司（BCG）提供的一組數(shù)據(jù)，表示的是美國息稅前利潤率（EBIT）排名前25%的上市企業(yè)（紅線），以及EBIT排名后25%的上市企業(yè)（紫線），自1950年至2014年的EBIT平均值。

在我看來，這組數(shù)據(jù)形象展示了過去將近70年的商業(yè)史，可大致分為三個階段，對應三種不同的發(fā)展動力。

第一階段（1950年代-1970年代末）制造為王

這個階段，制造商牢牢掌握了價值鏈里的話語權(quán)，大型制造企業(yè)如寶潔、通用電氣等擁有很強的定價權(quán)。這個時代的底層發(fā)展動力就是規(guī)模效應，不斷擴張。

但同時，規(guī)模效應也決定了這些企業(yè)不可能無限制地擴張。因為隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)管理成本將超過擴大規(guī)模所帶來的收益。這給其他普通公司留下了一席之地。

所以，“優(yōu)秀公司吃肉，一般公司喝湯，”是這個時期的典型特征。從圖中我們能看到，EBIT排名前25%的公司的平均值為20%左右，排名后25%的公司的平均值為5%左右。

第二階段（1980年代-1990年代）渠道為王

這個階段，以沃爾瑪為代表的打折型零售商強勢崛起，大賣場模式從邊緣走向主流，零售行業(yè)迅速整合，渠道商從制造商手中逐步搶奪了定價權(quán)。這個時代的發(fā)展動力是占領(lǐng)貨架，很多這一時期的商業(yè)故事都是關(guān)于品牌如何成功占領(lǐng)了貨架。

從這一時期起，優(yōu)秀公司和普通公司的EBIT平均值差距開始拉大，EBIT排名后25%的公司的EBIT平均值接近于零。

第三階段（1990年代中期至今）用戶為王

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，買方和賣方的信息不對稱被打破，定價權(quán)不可逆轉(zhuǎn)地從賣方轉(zhuǎn)移到了買方。這個時代的發(fā)展動力，毫無疑問就是網(wǎng)絡效應。

網(wǎng)絡效應逐步走向舞臺中心，，導致企業(yè)之間出現(xiàn)了很強的馬太效應。這一時期EBIT排名前25%的公司的平均值已超過了30%，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)難以企及的，而排名后25%的公司的平均值為負數(shù)。

可看出，過去近70年，由于話語權(quán)不斷轉(zhuǎn)移，時代動力不斷更迭，有的企業(yè)冉冉升起，有的企業(yè)黯然離場。今天站在舞臺中央的，毫無疑問是那些“用戶為王”、致力于為用戶創(chuàng)造價值的企業(yè)。企業(yè)要想有所作為，必須牢牢把握好時代動力。

明天思維：關(guān)于未來的四個推論

除了把握客觀的時代動力，創(chuàng)業(yè)主體還需具備“明天思維”。

未來會怎樣？我提供幾個自己的推論，供大家思考和判斷。

推論一從消費者到生產(chǎn)廠家（C2M）模式將成為主流。

在工業(yè)化生產(chǎn)階段，標準化產(chǎn)品是主流，用戶選擇較少，廠家生產(chǎn)什么就購買什么。隨著用戶的權(quán)力越來越大，未來的商業(yè)模式將不可避免地發(fā)生變化，變?yōu)橐杂脩魹橹鳎捎脩魜硗苿由a(chǎn)和創(chuàng)新。定制化和個性化將從邊緣走向主流。

實際上，變化正在發(fā)生。我們可以看到，在和用戶的衣食住行緊密相關(guān)的行業(yè)，越來越多的C2M企業(yè)正在誕生，慢慢走到舞臺的中心。

推論二去中心化的互聯(lián)網(wǎng)公司將慢慢興起。

今天，很多中心化的互聯(lián)網(wǎng)公司如騰訊、谷歌和臉書等，他們的底層邏輯是把用戶的數(shù)據(jù)進行聚合、清洗、打包等，再進行商業(yè)變現(xiàn)。但是，當用戶的權(quán)力越來越大，用戶將對自己的數(shù)據(jù)宣告所有權(quán)，不再任由互聯(lián)網(wǎng)公司隨意使用。

在硅谷，有的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始去中心化，由用戶來自主掌控數(shù)據(jù)，相信這會慢慢成為行業(yè)的主流做法。

推論三“用戶第一”將成為共識。

在商業(yè)史上，有一個話題大家遲遲沒有達成共識，那就是員工、用戶和股東之間，誰的利益才是最重要的？

通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇曾說，企業(yè)應該把注意力放在股東價值最大化上，這一度成為了很多企業(yè)的信條。但隨著2008年金融危機的爆發(fā)，這一信條受到了廣泛質(zhì)疑。

如果股東利益不是最重要的，那員工和用戶兩者誰的利益才是最重要的？我們看到，有越來越多的企業(yè)家提出了“用戶第一，員工第二”的理念。隨著用戶的權(quán)力越來越大，相信“用戶第一”將成為共識。

推論四裂變效應將成為新的時代動力。

我們看到，過去近70年，時代動力從規(guī)模效應變?yōu)榱司W(wǎng)絡效應。未來，什么會成為新的時代動力？我認為是裂變效應。

什么是裂變效應？簡單來說就是用戶不再只是用戶，還扮演了公司員工和股東的角色。用戶成為裂變的節(jié)點，將迸發(fā)出巨大的商業(yè)價值。在一些大家比較熟悉的新物種如拼多多和瑞幸咖啡身上，我們看到了這種信號。

時代動力正在發(fā)生變化。不管是個人還是企業(yè)，我們?nèi)绾蝸響獙@種趨勢，決定了我們在下一個時代里的成敗。我們必須重新定義技術(shù)的邊界，重新定義價值網(wǎng)絡，重新定義組織和行業(yè)的游戲規(guī)則。只有重新定義，才能創(chuàng)造出新的機遇。

最后，用一句我很喜歡的話來與大家共勉：這個世界從來沒有兩全之法。若要自由，就得犧牲安全。若要前行，就得離開你現(xiàn)在停留的地方。