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【MBAChina網(wǎng)訊】績效管理對企業(yè)來說有三大核心作用：第一個通天梯，第二鰱魚效應(yīng)，第三個是驅(qū)動器。

何謂通天梯?

就是從屌絲到CEO*機(jī)制。試問一下，企業(yè)若沒有績效考核，怎么來提拔員工?無非兩種，一種憑感覺，第二種憑關(guān)系，如果一個員工有真本事，但不會巴結(jié)上級，有可能被埋沒。相反，那些會逢迎、會搞關(guān)系，而沒有真本事的員工，一定上位。這就是典型的企業(yè)內(nèi)部政治黑暗嗎。清朝滅亡重要原因之一1905年廢止科舉，王朝的通天梯沒有了。過去不分種族、貧賤、出身的朝為田舍郎暮登天子堂的流動機(jī)制沒有了。這些讀書又沒有出路學(xué)子，幾乎都成為清朝掘墓人。

企業(yè)講缺人才，人才無非來自你外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部培養(yǎng)最有效崗位歷練。很多企業(yè)不敢招人，原因之一缺乏一套科學(xué)的績效評估體系，即通天梯，即使招人進(jìn)來難以有效歷練與甄別。相反，有了通天梯企業(yè)就可以降低門檻，廣招人才，通過這套績效評估體系，來進(jìn)行賽馬，什么學(xué)歷不學(xué)歷，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而且是終極標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的迅速提拔、重用，平庸調(diào)整崗位或淘汰，打造快速從基層，到CEO這個通天梯。

海爾當(dāng)年賽馬不相馬機(jī)制，對我們廣大企業(yè)有借鑒價值。因為人很難看準(zhǔn)，能看懂人需要智慧層面，中國From EMKT.com.cn歷史幾千年，真正看懂人都沒有幾個。著名有曹操、武則天和晚清曾國藩。這種人杰，幾百年才能出一個。既然看不準(zhǔn)，那就賽馬，帶來績效才是真正本質(zhì)，其它都是浮云。

而且有了這個通天梯，為其它人力資源管理都都奠定基礎(chǔ)，如培訓(xùn)有了依據(jù)，提拔與晉升有了依據(jù)，物質(zhì)激勵有了依據(jù)，淘汰不合格員工，優(yōu)化隊伍，也有依據(jù)。通過績效評估結(jié)果，做出人事決策及舉措，叫正途。否則，企業(yè)請神容易送神難。什么叫正途，舉例說，封建時代通過科舉考上進(jìn)士的人，進(jìn)入官場當(dāng)官，此時老百姓都心服口服，這叫正途。

什么叫鰱魚效應(yīng)?

講得是挪威人很喜歡吃沙丁魚，但漁民每次從海上打魚回來沙丁魚都死了，漁民很苦惱。有一次漁民無意中在沙丁魚中混入一條鰱魚，回來發(fā)現(xiàn)沙丁魚都是活的，原來鰱魚是沙丁魚的天敵，放入鰱魚后，鰱魚不斷追擊沙丁魚。有了鰱魚這個天敵，沙丁魚產(chǎn)生了壓力，不斷游動，來躲避鰱魚的捕食，反而激活了沙丁魚生存能力。通過績效考核來營造競爭，產(chǎn)生壓力、緊迫感、危機(jī)感，人在適度壓力情形下才能產(chǎn)生動力，發(fā)揮潛力，這樣組織才能激活。

何謂業(yè)績的驅(qū)動器?

驅(qū)動器就是發(fā)動機(jī)、也叫馬達(dá)、也叫引擎。企業(yè)制定目標(biāo)不是戰(zhàn)略，規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)的舉措才叫戰(zhàn)略，但有舉措但只有把舉措實施下去，把舉措變現(xiàn)才真正完成戰(zhàn)略管理，變現(xiàn)舉措的驅(qū)動器就是績效管理。缺乏這個驅(qū)動器會帶來：公司有戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措， 難以向下落實，老板急，而員工不急;戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成如何，也難以對責(zé)任人進(jìn)行有效獎懲;最后結(jié)果：無壓力、無動力、無執(zhí)行力;

績效管理的三個境界：

第一個境界：無績效管理，這種情形在30人以下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，雖然享受不到績效管理的通天梯和驅(qū)動器好處，但問題倒不是很大，因為人少老板盯得過來。但如果團(tuán)隊達(dá)到三十人以上，問題就由量變邁入質(zhì)變，若無績效管理就會有問題了。即使這樣，對于業(yè)務(wù)、采購、工程、生產(chǎn)等業(yè)績?nèi)菀琢炕牟块T，仍然需要有績效管理。

第二個境界：有績效管理，但沒有產(chǎn)生預(yù)期效果，甚至產(chǎn)生副作用，這個社會占大多數(shù)情形。看看下面現(xiàn)象：企業(yè)業(yè)績很差，但員工績效考核得分很高;或者相反?？冃Э己瞬荒艽龠M(jìn)公司業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成，這叫無效考核，造成徒勞結(jié)果，白忙一場。這個沒有發(fā)揮驅(qū)動器作用;實際工作優(yōu)秀的員工，而考核成績不高。相反，實際工作成績很差的員工，考核成績不差。或者實際業(yè)績差異很大兩個員工，考核成績相差無幾，拉不開差距，這叫無區(qū)分度考核，危害造成不能獎優(yōu)罰劣，這個沒有發(fā)揮通天梯和鰱魚效應(yīng);更有甚者，工作易于量化，壓力大崗位得分低。而后勤、行政、財務(wù)等職能部門得分高。這叫有副作用的考核，最大危害獎劣罰優(yōu)，不是激勵員工而是打擊員工積極性;這種情況其實還不如沒有考核;為什么會上述結(jié)果?主要操作失誤，羅列如下：

第一，指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，這是績效管理失效首當(dāng)其沖的原因。具體表現(xiàn)：考核指標(biāo)不是崗位真正的核心或KPI，而是雞毛蒜皮;或者工作過程，不是結(jié)果，銷售人員除外(銷售人員需要適度考核過程);或者期間考核，考核能力、態(tài)度這些屬于績效條件的空洞概念。若指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，指揮棒方向錯誤，不能驅(qū)動公司業(yè)績提升，考核看著熱鬧，實則無效;

第二，結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)，具體表現(xiàn)：要么考核結(jié)果干脆不應(yīng)用，或者有應(yīng)用但不科學(xué)，表現(xiàn)之一：力度不夠，不痛不癢，即依據(jù)績效考核結(jié)果高低進(jìn)行獎懲力度不夠，達(dá)不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無;表現(xiàn)之二：掛鉤方式不當(dāng)，如把能力態(tài)度等屬于績效條件的概念考核與物質(zhì)獎懲掛鉤了，這樣把有限的激勵資源分散掉;表現(xiàn)之三：組織分工不科學(xué)，把績效管理當(dāng)作人資部門的事，直線部門參與過少，或者顛倒過來，直線部門各自為政，人力資源不參與?？茖W(xué)的做法老板推動，人力資源牽頭，直線部門做主體。

第三，執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)性、不較真、流于形式。表現(xiàn)之一：有的公司業(yè)務(wù)一忙，績效管理就放到一邊去了。表現(xiàn)之二：有些公司績效管理操作環(huán)節(jié)能減則減，甚至把一些核心環(huán)節(jié)去掉了，造成效果大打折扣。如設(shè)定考核指標(biāo)時不與被考核者溝通，考核量表不簽字，考核期間不做業(yè)績回顧，考核之后不進(jìn)行績效面談，通過考核發(fā)現(xiàn)的管理問題無改進(jìn)等。表現(xiàn)之三：有些公司操作績效管理雖然重要環(huán)節(jié)沒有省略，但操作不嚴(yán)謹(jǐn)，馬虎了事，每個環(huán)節(jié)操作不到位，打個折扣，最終效果大打折扣。

為何出現(xiàn)操作失誤，因為績效管理的本質(zhì)認(rèn)識偏差。表現(xiàn)之一：把考核當(dāng)考試，方向錯誤考試是檢驗成果，典型的事后控制。而真正績效管理是事前、事中和事后三種控制。它是事先設(shè)定目標(biāo)，尋找驅(qū)動因素，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過達(dá)成關(guān)鍵績效指標(biāo)來完成公司業(yè)績目標(biāo)，不是檢驗成果。表現(xiàn)之二：把考核當(dāng)萬能工具 ，濫用錯誤有些企業(yè)考核恨不得把員工工作、生活的每一個方面，乃至細(xì)枝末節(jié)都納入考核?？己肆勘砭尤挥惺畮讉€指標(biāo)，甚至把宿舍衛(wèi)生納入考核。有些企業(yè)把考核當(dāng)作嚇唬員工手段，動不動就納入考核?？己酥皇枪芾砉ぷ饕徊糠郑皇侨?。科學(xué)績效考核對崗位過程、事務(wù)上瑣事都不允許納入業(yè)績考核;表現(xiàn)之三：把考核僅當(dāng)成分配獎金的工具，狹隘的錯誤有些企業(yè)要發(fā)獎金了，那就來考核，考核確實可以為獎金分配提供依據(jù)，但考核最核心是促改進(jìn);

第三個境界：真正是發(fā)揮通天梯+鰱魚效應(yīng)+驅(qū)動器效應(yīng)，我們稱之為大績效管理，也是績效管理的最高境界，這是基于傳統(tǒng)績效管理的升級版。思進(jìn)咨詢的理念：不以達(dá)成公司績效目標(biāo)的績效管理是官僚主義及撒流氓;同時，僅以達(dá)成績效目標(biāo)的績效管理不是最高境界。那最高境界：既要達(dá)成目標(biāo)又要改善管理，達(dá)成目標(biāo)是解決當(dāng)前實效問題，改善管理(組織和個人)是為未來創(chuàng)造更大的業(yè)績，這就是大績效管理實質(zhì)要義。

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