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【MBAChina網(wǎng)訊】MBA創(chuàng)業(yè)：第一個(gè)問題，去哪兒上市以后，實(shí)際上我們一直虧得非常厲害。每個(gè)季度大概虧兩到三億的現(xiàn)金，會(huì)計(jì)虧損五到六億，但基本股價(jià)還比較穩(wěn)定。有很多人問我說CC你怎么搞的，為什么公開資本市場(chǎng)可以接受你這一點(diǎn)?大家都認(rèn)為上市是要盈利的，實(shí)際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon 上市的時(shí)候虧得非常厲害，最高的一個(gè)季度現(xiàn)金虧損率是75%。我們基本控制在現(xiàn)金虧損率不超過Amazon的速度上在虧。

1、增長(zhǎng)的策略

為什么資本市場(chǎng)能接受虧損?你如果還不是市場(chǎng)第一，或者哪怕你是市場(chǎng)第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速如果能夠保證在60%以上，并且在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)虧損，市場(chǎng)是可以接受的。大家可以算一下，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個(gè)的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻6—7倍，這個(gè)證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長(zhǎng)的情況下，你的投入是非常有效的。而市場(chǎng)的空間，addressable market是非常非常大的。

接下來大家會(huì)說，100%的增速你需要，這就出現(xiàn)addressable market的問題了，100%的增速能夠維持多久?每個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)就要想一個(gè)問題，尤其是公司進(jìn)入C輪以后，你要開始非常清晰的定義你的addressable market到底有多大了。因?yàn)榇蠹以谠缙诘臅r(shí)候，肯定是單點(diǎn)突破，剛開始啟動(dòng)點(diǎn)都是一個(gè)特殊的功能，來打開市場(chǎng)。但是當(dāng)你進(jìn)入高增長(zhǎng)階段的時(shí)候，你要清楚，增長(zhǎng)的盡頭在哪里。至少在當(dāng)前的產(chǎn)品和策略下，盡頭在哪里?增長(zhǎng)不是沒有盡頭的。

像今天的機(jī)票業(yè)務(wù)，去哪兒攜程都是盈利的。我們兩家加起來占整個(gè)中國(guó)機(jī)票市場(chǎng)接近一半，而且兩家目前攜程是40%，去哪兒是60%的增速，這意味著什么呢?這個(gè)增速最多再維持一年了，因?yàn)樵倬S持第二年的話，我們兩家加起來要超過100%了，這肯定是做不到的，違反數(shù)學(xué)規(guī)律。所以如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上不可能再長(zhǎng)期維持超過60%以上的增速，那么你再打價(jià)格戰(zhàn)就毫無意義。

反過來就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，今天仍能夠?qū)y程制造威脅，一個(gè)最大的問題就是攜程根本性的算錯(cuò)了他的addressable market，這個(gè)也是現(xiàn)在有很多online公司所犯的問題。這個(gè)具體問題是什么?當(dāng)時(shí)攜程進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，他一直說的是online travel是他的addressable market，但是大家有沒有想過，online travel是一個(gè)以每年40%-50%增速的市場(chǎng)，當(dāng)你今天擁有這個(gè)市場(chǎng)50%的時(shí)候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，釋放出來的空間會(huì)非常高。而且這個(gè)市場(chǎng)的增速本身，如果他是online向無線的引入，導(dǎo)致這個(gè)online travel是突然之間在加速，在加速的過程中，準(zhǔn)確定義addressable market非常重要。

比如如果你把整個(gè)旅游市場(chǎng)定義成addressable market，那么這個(gè)旅游市場(chǎng)是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來;航空的飛機(jī)座位，航運(yùn)力量就這么多，也不可能每年40%-50%的增速;餐飲可能增速比較高，但是中國(guó)大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個(gè) addressable market相對(duì)是恒定的。

所以我覺得有很多公司，一旦進(jìn)入高增長(zhǎng)階段，看你競(jìng)對(duì)的時(shí)候，一定要把整個(gè)市場(chǎng)定義在一個(gè)恒定市場(chǎng)，相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)上，而不要定義在高速變動(dòng)的市場(chǎng)上。在一個(gè)高速變動(dòng)的市場(chǎng)，如果你是No.1，聽起來非常爽，實(shí)際上蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻袌?chǎng)本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會(huì)發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個(gè)商業(yè)模式從另外一個(gè)角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但是是一個(gè)根本上相同的訴求。

比如會(huì)議，開會(huì)最早的情況是會(huì)展，曾經(jīng)有很多上市公司是會(huì)展生意。后來很大程度上被Video conference公司所替代，而現(xiàn)在你可以安全的通過IM非?？焖俚娜eeting你的需求，所以我覺得當(dāng)大家去定義addressable market一定要不斷抽象它，它最終解決的是人的什么根本訴求，不用每天做，但是我建議一個(gè)公司已經(jīng)進(jìn)入一億美金以上估值，收入在一定規(guī)模，業(yè)務(wù)也在高成長(zhǎng)的軌道上，你每半年要想一想，我這個(gè)業(yè)務(wù)往上抽象一個(gè)層次，是在干一件什么事，再往上抽象一個(gè)層次，是在干一件什么事，如果meet這個(gè)層次的需求到底我還有哪幾種方案。

比如餐飲，在餐廳吃飯是一個(gè)層次，團(tuán)購可能是一個(gè)層次;住店也是相同的，住店是一個(gè)層次，住店更上的一個(gè)層次是什么呢?是我出去需要住宿，有可能我在本地消費(fèi)的時(shí)候，有住宿的需求，再往上一層，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out，根本性的解決staying out的方法很多。

我建議大家不斷地去想一想，你有沒有一個(gè)更fundamental更抽象的層次，會(huì)給你帶來不同的空間呢?本質(zhì)上你可以想一想，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來保持三年的機(jī)會(huì)。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)快要到最終階段了，你的策略就會(huì)完全不一樣。

比如說你看到你的市場(chǎng)已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的壓縮成本、成本控制就要提前做準(zhǔn)備。如果你還是想保持一個(gè)高增長(zhǎng)，你要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場(chǎng)的擴(kuò)張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會(huì)采取一個(gè)不同的策略。

2、價(jià)格戰(zhàn)怎么打

大家都說要打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)可以拿市場(chǎng)份額，還有補(bǔ)貼，你為什么要補(bǔ)貼?很多公司死是死在什么呢?他把價(jià)格戰(zhàn)和高投入當(dāng)做自己追求市場(chǎng)份額的唯一目標(biāo)。其實(shí)我的觀點(diǎn)是，追求市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，真正的問題，是你要想清楚當(dāng)你address這個(gè)market的時(shí)候，你要有一個(gè)終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)70%到80%，你要想一想一個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵resource是什么，有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的，是具備相當(dāng)高的獨(dú)占性的。當(dāng)你占完了這個(gè)市場(chǎng)之后，可能別人就進(jìn)不來了。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因?yàn)榫频晔遣豢赡芨咚贁U(kuò)張的，這是一個(gè)獨(dú)占性的資源。像有的內(nèi)容生意，版權(quán)就是具有獨(dú)占性資源的，如果你戰(zhàn)到一個(gè)終局游戲的時(shí)候，肯定是要把一些關(guān)鍵的獨(dú)占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長(zhǎng)期可持續(xù)。

如果你需要獨(dú)占資源的時(shí)候，就要分階段，你可能有5%的時(shí)候，你對(duì)獨(dú)占資源或者某些資源有一個(gè)進(jìn)入性，你至少可以用他;當(dāng)你有25%的時(shí)候，你對(duì)這個(gè)某種獨(dú)占資源你可能有一定的控制力;當(dāng)你對(duì)某些市場(chǎng)份額達(dá)到50%的時(shí)候，你可能對(duì)某一些獨(dú)占資源有完全的掌控力，可能排他。在每一個(gè)市場(chǎng)的格局都是不一樣的，但關(guān)鍵是說，對(duì)你所處的一個(gè)addressable market里要想清楚，哪些是獨(dú)占資源，這些獨(dú)占資源你需要多少市場(chǎng)份額才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個(gè)點(diǎn)要畫出來，然后價(jià)格戰(zhàn)也好，大投入推進(jìn)也好，他整個(gè)的推進(jìn)都是有一個(gè)非常明確的階段性目標(biāo)的。49%可能是沒有意義的，52%可能就要浪費(fèi)了，50%剛剛好。如果你把計(jì)劃制訂的非常清楚，當(dāng)你加速，就不要做填油戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)橛泻芏喙究粗翘濆X換增速，但是完全沒有意義。

當(dāng)你有個(gè)非常明確的目標(biāo)：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我認(rèn)為到了15%我需要把這個(gè)資源、使用權(quán)限或者我的accessibility進(jìn)行量變，當(dāng)有非常清晰計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該制定的一個(gè)戰(zhàn)書方案是，用最短的時(shí)間，一把錢砸下去，一次性達(dá)到15%，馬上打樁把這個(gè)資源給鎖掉。所以說，虧錢的速度不是一個(gè)線性增長(zhǎng)，而階梯性、臺(tái)階式的才是比較好的方案。當(dāng)你要開始虧錢的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因?yàn)檫@樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能夠防范。當(dāng)你虧到點(diǎn)立刻要收掉，因?yàn)橐呀?jīng)達(dá)到目標(biāo)了，50%剛剛好，51%就行了，然后打樁把資源給占住。

當(dāng)你占住了以后，別人再搶市場(chǎng)份額你可以等一等，為什么呢?有可能當(dāng)你掌握20%市場(chǎng)的時(shí)候，別人可能也能有進(jìn)入權(quán)，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財(cái)力，周邊的ecosystem你整個(gè)人力所不具備的時(shí)候，你只能夠讓別人也做上來。但這個(gè)游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價(jià)格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價(jià)格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因?yàn)槟悴⒉恢绖e人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價(jià)格戰(zhàn)都要主動(dòng)發(fā)動(dòng)，千萬不要被動(dòng)發(fā)動(dòng)。

但是在發(fā)動(dòng)以前你要想得很清楚，第一、你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，你階段性要的市場(chǎng)份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個(gè)點(diǎn)之后怎么樣鎖資源;第二、如果你要做這件事，時(shí)間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個(gè)億就直接占住了，還是這個(gè)東西天生是慢慢的過程，在時(shí)間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場(chǎng)份額，然后立刻收手。這個(gè)是我覺得打價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)非常重要的要素，這樣你才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里。開始計(jì)劃得很好，準(zhǔn)備投入一個(gè)億，打下去一看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果也明白，他也打價(jià)格戰(zhàn)，你可能就達(dá)不到這個(gè)市場(chǎng)份額了，這時(shí)候大家要想明白，你要有一個(gè)退出計(jì)劃，比如說我的計(jì)劃是打一個(gè)季度，把市場(chǎng)份額打到十個(gè)點(diǎn)上，然后我把資源占住。當(dāng)我打兩個(gè)禮拜一看，這個(gè)進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進(jìn)之前，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細(xì)的計(jì)劃。

整個(gè)價(jià)格戰(zhàn)根本不是目的，甚至連市場(chǎng)份額也不是目的，真正的是，他是一個(gè)階梯性的function，階梯性的函數(shù)，當(dāng)你打到一定份額，階梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，當(dāng)你公司比較大的時(shí)候，你可能會(huì)有不同的業(yè)務(wù)線都需要在一定的時(shí)候快速獲取資源，公司總部可能就會(huì)需要協(xié)調(diào)，可能在每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有比你預(yù)期的資源、時(shí)間消耗更長(zhǎng)。這是我覺得大家在擴(kuò)張期非常重要的一點(diǎn)。

很多公司擴(kuò)張期最后死了，就是因?yàn)樗忸櫫耸袌?chǎng)份額，沒注意鎖資源，他是沒有退出策略的。當(dāng)他哪怕是打到60%的市場(chǎng)份額，只要一停，馬上會(huì)從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打的價(jià)格戰(zhàn)要打到什么地步呢?就是拼命打的時(shí)候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點(diǎn)浪費(fèi)都不能有。

成長(zhǎng)階段如果你已經(jīng)是一個(gè)market leader要特別關(guān)注的是，你的業(yè)務(wù)是不是還在高速增長(zhǎng)，我的觀點(diǎn)是說，如果你是market No.1，那么你的業(yè)務(wù)還能夠維持至少60%以上的增長(zhǎng)，盈利是根本不重要的。如果你虧損達(dá)到100%就應(yīng)該虧。只有一種情況你可以盈利，就是你已經(jīng) 100%的增速了，你真的不知道怎么花錢，怎么花你都盈利。比如騰訊百度，在這種情況下你可以盈利，除此以外我認(rèn)為盈利是有罪的。你把機(jī)會(huì)成本大量的讓給人家了。當(dāng)你dominate競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三倍關(guān)系的時(shí)候，你始終打擊他，就打出局了。但如果你遇到個(gè)厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你稍微一盈利，給他一個(gè)機(jī)會(huì)，打到你50%的時(shí)候，你可能永遠(yuǎn)也甩不開他。

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