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　　相信系統(tǒng)，還是相信人?依賴流程，還是依賴“英雄”?這是合伙人最難突破的思維定勢。

　　為著財(cái)富、權(quán)力和夢想，無數(shù)有志之士都努力奔走在合伙創(chuàng)業(yè)的路上。然而，創(chuàng)業(yè)不能僅憑一腔熱血，亦非機(jī)會、資源、技術(shù)的簡單發(fā)酵，合伙人的成長與成熟是企業(yè)成長和成功的重要因素。如何打造優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?如何應(yīng)對創(chuàng)業(yè)公司從成長到成熟的變化?如何長久地保持企業(yè)的核心競爭力?

　　3C團(tuán)隊(duì)

　　好的合伙創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該滿足三要素(即3 C)。首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備互補(bǔ)的技能(Complimentary Skills)，這無需多言。

　　其次，性格兼容(Compatibility)。很多合伙團(tuán)隊(duì)最終解體，就是因?yàn)樾愿窈屠砟畈缓?。營銷和研發(fā)出身的合伙人，可能語言、語境都不太一樣，前者往往從市場角度來思考問題，而后者多從產(chǎn)品角度思考。差異產(chǎn)生矛盾，但要使這矛盾轉(zhuǎn)換成創(chuàng)新，就需要將差異融入共同目標(biāo)，合伙人性格的兼容性就至關(guān)重要。

　　第三，共同愿景(Common Vision)，是養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子?“養(yǎng)豬”意味著僅將企業(yè)作為一項(xiàng)有價(jià)值的資產(chǎn)經(jīng)營，就要在合適時(shí) IPO，或是直接轉(zhuǎn)賣，創(chuàng)始人套現(xiàn)離開;“養(yǎng)小孩”則是將企業(yè)當(dāng)作事業(yè)，希望成就一個(gè)偉大、可持續(xù)的甚至基業(yè)長青的企業(yè)。相對而言，愿景的沖突更具根本性，決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)。

　　打造 3C團(tuán)隊(duì)的重要的前提是，盡早確定股權(quán)結(jié)構(gòu)，要學(xué)習(xí)美國創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)用正規(guī)的法律條文，如《創(chuàng)業(yè)者協(xié)議》agreement)，規(guī)范合伙人的權(quán)益結(jié)構(gòu)，股權(quán)比例、股權(quán)交易規(guī)則、退出規(guī)則等。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤?，不但影響著股東間利益的分配，而且通過對表決權(quán)、退出方式等的規(guī)定，對公司戰(zhàn)略等長期問題產(chǎn)生影響。寄希望于規(guī)模做大之后再規(guī)范的“君子協(xié)議”是非常危險(xiǎn)的方式。

　　此外，任何合伙團(tuán)隊(duì)成員的角色不一樣，但必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如比爾 羅·艾倫，喬布斯之于沃茲。在團(tuán)隊(duì)伊始，就需要明確每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)中的分工，明確團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和最終的決策機(jī)制。

　　從成長到成熟

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)是小打小鬧還是“共襄盛舉 ”，關(guān)鍵在于順利轉(zhuǎn)型。這就需要看清并積極有效地應(yīng)對三個(gè)典型變化。

　　第一，結(jié)構(gòu)從單一到擴(kuò)展、從簡單到復(fù)雜。一般地，企業(yè)成長最直觀的變化是從單一產(chǎn)品、一個(gè)地區(qū)到業(yè)務(wù)擴(kuò)展、區(qū)域擴(kuò)展，組織結(jié)構(gòu)也要從職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制等，協(xié)調(diào)變得非常復(fù)雜 ——從初期結(jié)構(gòu)扁平、決策和快速響應(yīng)到跨區(qū)域、多產(chǎn)品、多層級，對專業(yè)化管理的要求越來越高。

　　第二，流程從隨意到標(biāo)準(zhǔn)、從集中到分散。在早期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的流程就是組織的流程，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，必然要標(biāo)準(zhǔn)化，也就意味著權(quán)力的分離和職業(yè)經(jīng)理人的引入。

　　第三，文化從單純到多元、從狼性到制約。創(chuàng)業(yè)公司早期對外都是狼性文化，同時(shí)由于團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，每個(gè)人都有家的感覺，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的性格決定公司的文化。然而，隨著職業(yè)經(jīng)理人的加盟，會帶來其他公司的文化，就可能對既有的主流文化相沖突、融合，從而形成新的企業(yè)文化。而且，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力慢慢被分散、被制約。

　　合伙人能不能適應(yīng)這三大變化的關(guān)鍵在于：相信一個(gè)系統(tǒng)，還是相信幾個(gè)人?依賴流程，還是依賴英雄式的創(chuàng)始人?這是合伙人在權(quán)力轉(zhuǎn)移到流程、轉(zhuǎn)移給職業(yè)經(jīng)理人過程中最難突破的思維定勢。在早期，合伙人間除了夢想一無所有，所以合伙人可能有爭吵，但關(guān)系極為緊密，能夠聽取其他團(tuán)隊(duì)成員的意見。但隨著企業(yè)的成功，就可能走向?qū)嗷?其他合伙人也可能無法再容忍CEO的缺陷，小小的沖突就可能演變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的分裂。

　　是否引入職業(yè)經(jīng)理人

　　讓職業(yè)經(jīng)理人出任CEO，對創(chuàng)業(yè)公司是好事還是壞事?

　　非創(chuàng)業(yè)者出身的職業(yè)經(jīng)理人在面向破壞性創(chuàng)新到來時(shí)，容易作出錯(cuò)誤或緩慢的決策，這是職業(yè)經(jīng)理人的缺陷，他們有更多的財(cái)務(wù)思維、營銷思維，但較少有創(chuàng)造性思維。

　　當(dāng)年蘋果引入斯卡利，旨在利用其杰出的運(yùn)營能力。然而，當(dāng)蘋果的運(yùn)營能力得到提升后，產(chǎn)品創(chuàng)新就重新成為出奇制勝的定海神針。谷歌這樣一個(gè)曾經(jīng)全球最有創(chuàng)新力的公司，到今天也面臨一個(gè)創(chuàng)新文化的延續(xù)問題。所以，谷歌才需要佩奇出任CEO，以引導(dǎo)企業(yè)重新回到創(chuàng)新領(lǐng)先者群體中來，因?yàn)樽鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人的施密特使谷歌錯(cuò)過了社交網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代，至少未能占得先機(jī)。

　　每個(gè)行業(yè)都有該行業(yè)核心成功要素。比如，化妝品行業(yè)的核心成功要素是品牌。所以化妝品公司的CEO，往往不是設(shè)計(jì)師，不是化學(xué)師，而是品牌運(yùn)營專家?；ば袠I(yè)的核心競爭要素是產(chǎn)品，所以CEO出身于技術(shù)背景。因此，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向?qū)I(yè)化時(shí)，新的職業(yè)經(jīng)理人的核心能力，要盡可能與所在行業(yè)核心競爭要素相匹配。

　　合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的沖突也是普遍現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)是“沒有條件創(chuàng)造條件也要上”;而專業(yè)化管理是要通過運(yùn)營提升企業(yè)的資源利用水平和效率。好的創(chuàng)業(yè)者不見得甚至往往不是好的管理者。合伙團(tuán)隊(duì)需要自?。阂M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的是什么?通過建立系統(tǒng)、完善流程來推進(jìn)組織的持續(xù)成長。需要特別注意的是，在國外，合伙者和股東往往通過治理結(jié)構(gòu)來制約職業(yè)經(jīng)理人，不需要信任人，而是信任治理結(jié)構(gòu);在中國，合伙人對職業(yè)經(jīng)理人前恭后倨，先信任有加，后蕩然無存，或者 “用之疑之”，并用“自己人”來掣肘，頗為常見。這也是對中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的重大挑戰(zhàn)。

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