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許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)了5-10年后，管理者都會(huì)出現(xiàn)這樣的困惑：不知道怎樣讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)更高效。

在精力有限的前提下，企業(yè)家很難做到事無(wú)巨細(xì)地管理和經(jīng)營(yíng)。而”現(xiàn)代管理學(xué)之父“德魯克給出的建議是，不如抓大放小，將資源集中在最重要的業(yè)務(wù)上。

本文，德魯克先生將通過(guò)3個(gè)故事，針對(duì)“如何發(fā)揮資源最大作用”這一話題分享洞見(jiàn)?！拔艺J(rèn)為每一個(gè)真正偉大的企業(yè)無(wú)一不是基于這三種路徑?！?/span>

在我認(rèn)識(shí)的企業(yè)管理者中，有不止一位，在做完分析后恨不能忘記他所了解的一切，重新回到“亡命奪寶”的昔日，因?yàn)槟菚r(shí)候他們可以“腸滿今朝愁，莫添他日憂”。

正因?yàn)槠髽I(yè)有如此繁多的重要領(lǐng)域，所以日常的管理方法即使在最小、最簡(jiǎn)單的企業(yè)中也顯得力有不逮。

因此，必須將幾乎望不到邊的可行之事減少到管控得過(guò)來(lái)的數(shù)量；必須將珍稀資源集中在最大的機(jī)會(huì)和成果上；必須只做少數(shù)幾件正當(dāng)?shù)氖虑?，并做到出類拔萃?/span>

以下的3個(gè)故事代表了三種讓經(jīng)營(yíng)變得更有成效的路徑，每一個(gè)真正偉大的企業(yè)無(wú)一不是基于這三種路徑。

通用汽車的崛起

通用汽車是全球最大的汽車公司，也是全球最大的制造企業(yè)。阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan，Jr.）在1921年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期接手通用汽車，該公司正處于崩潰邊緣。

彼時(shí)的福特汽車憑借一款車型就在美國(guó)汽車市場(chǎng)占了60%的份額，而擁有8個(gè)品牌的通用汽車卻委身第二，僅擁有大約12%的市場(chǎng)份額。在8個(gè)品牌中，賺錢的只有兩個(gè)，其他6個(gè)都在賠錢，不僅賠錢，連市場(chǎng)地位都快保不住了。

斯隆首先開(kāi)始思考美國(guó)市場(chǎng)上理想的汽車制造企業(yè)應(yīng)該是什么樣的。他提出一個(gè)用5個(gè)品牌來(lái)覆蓋市場(chǎng)的計(jì)劃：現(xiàn)有的8個(gè)品牌中只有兩個(gè)——?jiǎng)e克和凱迪拉克符合這個(gè)計(jì)劃，可是它們都在高端市場(chǎng)。

8個(gè)品牌中有3個(gè)要徹底放棄，另外3個(gè)雖仍保留原來(lái)的名稱，但會(huì)被全新車型取代。事實(shí)上，斯隆實(shí)施的就是“全面市場(chǎng)營(yíng)銷法”，而這個(gè)術(shù)語(yǔ)直到30年后才被造出來(lái)。

斯隆的規(guī)劃改變了汽車市場(chǎng)營(yíng)銷的觀念以及與顧客打交道的方式。

他將5個(gè)品牌逐個(gè)按價(jià)格和性能分成檔次，與市場(chǎng)上其他公司的同檔產(chǎn)品展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

在市面上較低價(jià)格檔次的汽車中，通用汽車的價(jià)格最高，性能也最優(yōu)異；但與高一個(gè)檔次的汽車相比，這款通用汽車又是最便宜、配置最簡(jiǎn)單的。

這樣一來(lái)，低收入顧客只要稍稍再多花一點(diǎn)錢，就能擁有一輛外觀和性能都遠(yuǎn)優(yōu)于福特T型車的通用汽車。

買得起中等價(jià)位車的顧客則可以省一點(diǎn)錢購(gòu)買外觀和性能與中檔車不相上下的低價(jià)通用汽車；或者他可以多花一點(diǎn)錢，買到一輛幾乎堪稱豪華的通用汽車。

所有5個(gè)品牌都以獨(dú)一無(wú)二的形象亮相市場(chǎng)，它們的目標(biāo)都是成為同檔次汽車市場(chǎng)中的佼佼者。然而，每一個(gè)品牌又與它在通用汽車中相鄰兩個(gè)檔次的產(chǎn)品有所競(jìng)爭(zhēng)。

這是因?yàn)樗孤∈置髦堑卣J(rèn)為，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)挑戰(zhàn)的成功是很危險(xiǎn)的，因此，他為5個(gè)品牌各自都至少配備了一個(gè)來(lái)自“家族”內(nèi)部的有力挑戰(zhàn)者。

這項(xiàng)規(guī)劃令通用汽車用了5年的時(shí)間成為美國(guó)汽車制造業(yè)的霸主，而且是迄今為止最賺錢的汽車制造商

西門子和愛(ài)迪生

電氣工業(yè)的締造者，可以說(shuō)我們今天的電氣化世界正是他們締造的，一個(gè)是德國(guó)人西門子（Werner von Siemens），另一個(gè)是美國(guó)人愛(ài)迪生（Thomas A. Edison）。

你可能會(huì)問(wèn)：“西門子發(fā)明了什么？”這個(gè)問(wèn)題的答案可以是第一臺(tái)實(shí)用型發(fā)電機(jī)，但也可以是電器設(shè)備工業(yè)。

你可能還會(huì)問(wèn)：“愛(ài)迪生發(fā)明了什么？”有人說(shuō)是電燈泡，但也有人說(shuō)是電力和照明工業(yè)。

西門子和愛(ài)迪生的過(guò)人之處在于他們發(fā)明了技術(shù)研究的方法。

的確，當(dāng)時(shí)從事同樣發(fā)明的人不在少數(shù)；有人甚至?xí)瘩g說(shuō)，他們兩人的每一項(xiàng)發(fā)明要么有人早就提出過(guò)，要么有人后來(lái)替他們完善過(guò)。

然而，最終設(shè)計(jì)并締造了舉足輕重的新產(chǎn)業(yè)的非他們二人莫屬。

對(duì)電力科技發(fā)展所開(kāi)辟的新世界滿懷憧憬絕不只有他們二人。然而只有他們問(wèn)道：這種知識(shí)能創(chuàng)造出什么重大經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，我們還需要哪些新的、額外的技術(shù)發(fā)明和開(kāi)發(fā)成果？

西門子搞發(fā)電機(jī)是因?yàn)樗呀?jīng)預(yù)見(jiàn)電氣化鐵路將成為一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)，特別是城際交通需要電動(dòng)馬達(dá)來(lái)提供牽引力。同樣，愛(ài)迪生數(shù)年如一日地研究燈泡，是因?yàn)樵谒麡?gòu)想的綜合性城市和照明工業(yè)中缺少這樣?xùn)|西。

我們可以將這類人稱為第一批真正的“創(chuàng)新者”。他們系統(tǒng)化地定義了新知識(shí)和新能力要?jiǎng)?chuàng)造的機(jī)會(huì)，即創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

然后，他們著手提供抓住機(jī)會(huì)必備的新知識(shí)、新能力和新技術(shù)。應(yīng)該說(shuō)他們也是第一批真正的“系統(tǒng)設(shè)計(jì)師”。

羅斯柴爾德家族的盛興

羅斯柴爾德家族（House of Rothschild）的盛興絕非必然。

18世紀(jì)90年代后期，羅斯柴爾德王朝的奠基人梅耶·阿姆謝爾·羅斯柴爾德（Meyer Amschel Rothschild）只不過(guò)是一個(gè)小鎮(zhèn)上的放債人，在各大國(guó)際金融中心中籍籍無(wú)名。

可是不到20年，羅斯柴爾德家族就無(wú)可爭(zhēng)議地躋身歐洲的金融巨頭之列。

羅斯柴爾德家族

它與法國(guó)和俄羅斯諸列強(qiáng)平起平坐，對(duì)勢(shì)力弱小的皇親貴族和統(tǒng)治者更是不放在眼里。

羅斯柴爾德家族之所以在短時(shí)間內(nèi)飛黃騰達(dá)，是因?yàn)樗到y(tǒng)化地使家族資源得以最大化。

這個(gè)家族有四項(xiàng)頂級(jí)資源，就是四個(gè)排行靠前的兒子——內(nèi)森（Nathan）、詹姆斯（James）、阿姆謝爾（Amschel）和所羅門（Salomon）。

他們的父親和母親，為他們每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)并挑選了最適合其才干和個(gè)性的重大機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)能使他們的單項(xiàng)“資源”發(fā)揮到極致。

內(nèi)森最能干、最敢冒險(xiǎn)且富有想象力，但他為人粗魯、傲慢。

于是，他被派往倫敦，當(dāng)時(shí)倫敦乃是世界最大的金融中心，也是競(jìng)爭(zhēng)最殘酷的市場(chǎng)。

咄咄逼人的商界人士每天在那里為了爭(zhēng)奪金融和經(jīng)濟(jì)勢(shì)力廝殺，他們壓根兒顧不得風(fēng)度和禮儀，只算計(jì)硬通貨。

詹姆斯駐守在拿破侖轄制的巴黎。巴黎是當(dāng)時(shí)和此后一個(gè)世紀(jì)歐洲大陸最大的資本市場(chǎng)，也是金融世界最兇險(xiǎn)詭譎之地。

詹姆斯

與詹姆斯同時(shí)代的巴爾扎克在小說(shuō)中描述的那些金融圈的勾當(dāng)和圈套，不過(guò)是浮光掠影，當(dāng)時(shí)的巴黎，受政府或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收買的間諜無(wú)孔不入。

金融是一個(gè)政治營(yíng)生，然而巴黎的政治動(dòng)亂（革命、恐怖事件、暴政和復(fù)辟）此起彼伏，摧毀了許多當(dāng)時(shí)和此后比羅斯柴爾德家族更強(qiáng)大的金融巨頭。

而這正好讓詹姆斯如魚得水，事實(shí)上把他放到其他任何地方可能都是“明珠暗投”，他是耍手腕的高手，早年就成了家族里的政治戰(zhàn)略家。

彬彬有禮、耐心十足、一副裝腔作勢(shì)高貴做派的所羅門去了維也納。

那里的銀行業(yè)仍然只有一個(gè)客戶——哈布斯堡王朝（Hapsburg Court），這家人喜歡沒(méi)完沒(méi)了地扯皮，優(yōu)柔寡斷，拘泥于各種繁文縟節(jié)，散發(fā)著不可一世的貴族氣質(zhì)。

哈布斯堡王朝

再就是法蘭克福，這里雖是羅斯柴爾德家族的老巢，但是歐洲所有金融中心最無(wú)足輕重的一個(gè)，最后它成了家族“總經(jīng)理”阿姆謝爾的大本營(yíng)。

阿姆謝爾為人勤勉，盡職盡責(zé)，除了坐鎮(zhèn)總部提供后援之外，他別無(wú)興趣。他整日寫信向兄弟們傳遞各路消息，由此建立并經(jīng)營(yíng)著一個(gè)幅員遼闊的私人信息和情報(bào)網(wǎng)。

在沒(méi)有日?qǐng)?bào)、郵局、電報(bào)和電話的時(shí)代，這個(gè)可靠的、近乎獨(dú)霸的信息情報(bào)網(wǎng)令羅斯柴爾德家族得以快速獲悉世界各地發(fā)生的大事。

而阿姆謝爾最大的貢獻(xiàn)可能是在人事領(lǐng)域。他遴選、招募并培訓(xùn)了大批德籍猶太裔少年，他們甘愿默默無(wú)聞，擔(dān)任羅斯柴爾德家族事業(yè)的保密文員和經(jīng)理人員，最后成長(zhǎng)為家族事業(yè)的中堅(jiān)。

不過(guò)，更有啟示意義的是羅斯柴爾德家族沒(méi)干的事。他們沒(méi)給第五個(gè)兒子卡爾曼（Kalmann）分派任何機(jī)會(huì)，而是把他送到了意大利的那不勒斯，羅斯柴爾德家族與那里的王公貴族沒(méi)有任何生意瓜葛，因此家族地位或財(cái)富不會(huì)遭受重大損害。

羅斯柴爾德家族卡爾曼

但凡家族想給卡爾曼一個(gè)機(jī)會(huì)，他會(huì)有各種重要的差事可做。

漢堡和阿姆斯特丹也都相當(dāng)重要，家族有理由在那里發(fā)展業(yè)務(wù)伙伴并建立代理機(jī)構(gòu)。羅斯柴爾德家族還看到了大西洋彼岸羽翼未豐的美國(guó)的機(jī)會(huì)。

然而以羅斯柴爾德家族的高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，卡爾曼的能力算不上出眾，而且也不及其他兄弟勤奮。

而資源最大化有一個(gè)絕對(duì)法則，那就是永遠(yuǎn)不把機(jī)會(huì)交給沒(méi)有資源的一方，那樣只能流于平庸，不能把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

而且，每一個(gè)機(jī)會(huì)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因此如果把機(jī)會(huì)交給平庸之輩，他們必定會(huì)帶來(lái)危害。

羅斯柴爾德家族

家族中有個(gè)排行第五的兒子，作為家人當(dāng)然得妥善照顧他，把他像王公貴族那樣供著，比讓他負(fù)責(zé)把握機(jī)會(huì)所花費(fèi)的代價(jià)要低得多。

獲得有效經(jīng)營(yíng)的3種途徑

關(guān)鍵不是通用汽車、愛(ài)迪生和羅斯柴爾德家族發(fā)展得有多么強(qiáng)大，而是他們幾乎都是從底層起家。

無(wú)論是分文不名的普魯士軍官西門子，還是半聾的、幾乎沒(méi)進(jìn)過(guò)校門的小差役愛(ài)迪生，或是在充斥著傲慢與偏見(jiàn)的貴族社會(huì)里打拼的愚魯?shù)泥l(xiāng)巴佬羅斯柴爾德家族，他們?nèi)慷际菑牧汩_(kāi)始。

雖然通用汽車在1920年算是一家大公司了，可它也只是排在福特公司后面的可憐“老二”。

所有這三種路徑都有一個(gè)共同點(diǎn)——它們依靠的都是優(yōu)勢(shì)。

它們尋找的是機(jī)會(huì)，而不是問(wèn)題；它們注重可實(shí)現(xiàn)的成果，而不是要避免的風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，這些路徑是互補(bǔ)的，各自分別適用于不同的功能和意圖。經(jīng)營(yíng)者在對(duì)它們通盤考慮過(guò)后，然后根據(jù)分析結(jié)果將其轉(zhuǎn)化為有效行動(dòng)的方案。

通用汽車的成功路徑，是通過(guò)利用現(xiàn)有市場(chǎng)和知識(shí)獲取最大成果。

對(duì)理想化企業(yè)規(guī)劃的深入思考，可以幫助一家公司確定自己應(yīng)該選擇什么道路才能取得成效。

它還有助于設(shè)立基礎(chǔ)目標(biāo)，確定理論上的最佳經(jīng)濟(jì)績(jī)效，以此衡量實(shí)際的成果。

西門子和愛(ài)迪生的成功路徑是基于資源在最有前景的機(jī)會(huì)上，專注于此獲取最大成果。

機(jī)會(huì)最大化告訴我們?nèi)绾问蛊髽I(yè)從昨天邁入今天，從而為明天的新挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。

它讓我們明白當(dāng)前活動(dòng)哪些應(yīng)該推進(jìn)，哪些應(yīng)該放棄，同時(shí)它也讓我們了解到一些新東西，這些新東西可能使我們?cè)谑袌?chǎng)或公司知識(shí)領(lǐng)域內(nèi)的成果倍增。

最后，羅斯柴爾德家族的成功路徑是最大限度地利用資源去尋找機(jī)會(huì)。

資源最大化是從洞察通往行動(dòng)的階梯。它確定了優(yōu)先事項(xiàng)，然后把資源集中在優(yōu)先事項(xiàng)上，以確保企業(yè)將能量和精力投入到可以產(chǎn)生最大成果的領(lǐng)域。