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　　【前言 | 編者手記】

　　“十三五大規(guī)模出海，十四五戰(zhàn)略收縮，十五五營收要占40%、利潤要占50%?！?/strong>——這是某大型電力設(shè)計(jì)院李院長對(duì)過去十年國際化歷程的總結(jié)。收縮期過后，馬上進(jìn)入擴(kuò)張期，最棘手的問題不是市場、不是技術(shù)，而是人。

　　1700人的設(shè)計(jì)院，能開口說英語的不到100人。營銷斷檔、項(xiàng)目經(jīng)理卡在語言關(guān)上、設(shè)計(jì)人員面對(duì)國際圖審“一句話都說不出來”……這不是個(gè)例，而是國央企出海普遍面臨的真實(shí)困境。

　　李院長自己也是三年前才開始“補(bǔ)課”的。從在越南酒店里打電話要一雙筷子都張不了嘴，到如今能用英語做結(jié)業(yè)總結(jié)、獨(dú)立應(yīng)對(duì)海外客戶。他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，以及他在研究院推動(dòng)的系統(tǒng)化人才培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)正在或準(zhǔn)備出海的企業(yè)，有著非常實(shí)際的參考價(jià)值。

　　于是，我們邀請(qǐng)他進(jìn)行了一次深度對(duì)話。這篇實(shí)錄，不僅關(guān)于英語學(xué)習(xí)，更關(guān)于一位國央企管理者如何系統(tǒng)性解決“國際化人才斷檔”問題，以及英耐如何在這一過程中成為值得信賴的戰(zhàn)略伙伴。

　　【專訪實(shí)錄 | 一位院長的英語破局與人才梯隊(duì)之道】

　　小耐姐：

　　李院長，感謝您接受我們的專訪。我們知道貴院從十三五就開始出海，經(jīng)過十多年的摸爬滾打，現(xiàn)在“十五五”戰(zhàn)略對(duì)國際化提出了更高要求。您認(rèn)為研究院在海外業(yè)務(wù)人才上面臨的最大痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)是什么？

　　李院長：

　　最大的問題是人才斷檔。十三五我們大規(guī)模出海，但因?yàn)橐咔?，十四五做了?zhàn)略性收縮，隊(duì)伍核心骨干流失了不少?，F(xiàn)在十五五集團(tuán)要求海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占比大幅提升，等于從收縮期直接跳進(jìn)擴(kuò)張期。

　　我們1700人，收縮期里大概1600人是“啞巴英語”——底子都有，畢竟都是985研究生畢業(yè)，但沒經(jīng)過訓(xùn)練，開不了口。這是第一類。

　　第二類是營銷人員。國際營銷需要三種能力：專業(yè)能力、溝通能力（包括跨文化跨語言）、商務(wù)能力。現(xiàn)在基本上是一群新手，少數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的帶著，在各個(gè)國別摸索。

　　第三類是項(xiàng)目經(jīng)理。我們的項(xiàng)目經(jīng)理在國內(nèi)管理素養(yǎng)沒問題，但到了國際項(xiàng)目上，語言就是最大的卡口。我常說，項(xiàng)目經(jīng)理70%的工作是溝通，這個(gè)溝通在國際業(yè)務(wù)上，語言不過關(guān)，什么都推不動(dòng)。

　　第四類是設(shè)計(jì)人員。我們的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)在持續(xù)擴(kuò)張。設(shè)計(jì)人員面臨兩個(gè)問題：一是對(duì)歐標(biāo)、美標(biāo)、屬地標(biāo)準(zhǔn)掌握不夠；二是圖審溝通效率極低。當(dāng)面溝通一句話不說，回來發(fā)郵件，歐洲人節(jié)假日不回復(fù)，一個(gè)流程拖幾個(gè)月。語言當(dāng)面溝通能力的缺失，直接導(dǎo)致項(xiàng)目履約效率下降。

　　所以我最焦慮的，就是這三類人的語言能力——尤其是當(dāng)面說出來的能力。

　　小耐姐：

　　您自己也是三年前開始“補(bǔ)課”的。我們很好奇，您個(gè)人的英語學(xué)習(xí)經(jīng)歷是怎樣的？有沒有一個(gè)讓您下定決心把英語溝通能力必須拿下的瞬間？

　　李院長：

　　最原始的觸動(dòng)是在越南。那時(shí)候隔離在酒店，我想打電話要一雙筷子，但張不了嘴。就是這種最基礎(chǔ)的日常需求都滿足不了，別提什么談判了。

　　后來我被派到一個(gè)項(xiàng)目上做總指揮，面對(duì)的是泰國業(yè)主、泰國監(jiān)理、越南本土業(yè)主，必須用英語。怎么辦？以酒壯膽。請(qǐng)客吃飯，喝點(diǎn)酒，膽子就大了。畢竟過去精英教育底子還在，酒過三巡就敢開口聊天了。

　　所以我總結(jié)，第一步就是“開口”，甚至要“不要臉”。你別管語法對(duì)不對(duì)，把單詞拼出來，意思傳遞出去就行。就像非洲小孩說“下雨了”是“water come”，但大家都懂是什么意思。工程上我們也經(jīng)常鼓勵(lì)大家這么直接表達(dá)。

　　但這光靠酒桌溝通也不行。第二步就要記單詞、記短句子、磨耳朵。我用有道記單詞，邊記邊丟，但用上了就忘不掉。短句子記100個(gè)，長期下來就順了。還有聽力——每天開車、跑步時(shí)聽，聽到一個(gè)東西直接反應(yīng)成畫面，去掉中文翻譯這一步。

　　第三步，到了專業(yè)場景。我發(fā)現(xiàn)最有效的方法，是針對(duì)具體任務(wù)做閉環(huán)訓(xùn)練：談判前做專項(xiàng)準(zhǔn)備——單詞、句型、意思預(yù)演；談判中實(shí)戰(zhàn)；談判后復(fù)盤，哪些詞用得不準(zhǔn)，下次改掉。這種方法對(duì)業(yè)務(wù)人員特別有效，因?yàn)樗麄冃枰磸?fù)做同類事情。

　　但對(duì)我這種管理者來說，我沒有機(jī)會(huì)像業(yè)務(wù)人員那樣反復(fù)操練同一個(gè)場景。我的角色更多是決策，不是爭辯。所以我常覺得自己缺兩段經(jīng)歷：一段是境外留學(xué)，在課堂上徹底沉浸、母語化輸出；一段是長期駐外，在真實(shí)的商務(wù)環(huán)境中日復(fù)一日地迭代。這兩段經(jīng)歷，是我個(gè)人下一步要補(bǔ)的課。

　　小耐姐：

　　您作為研究院負(fù)責(zé)人，日程一定非常滿。您是如何堅(jiān)持下來的？而且您剛才提到，您自己學(xué)，也帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)。我們接觸很多企業(yè)，往往是“上熱下冷”——領(lǐng)導(dǎo)很重視，員工覺得是負(fù)擔(dān)。您是怎么解決這個(gè)問題的？

　　李院長：

　　這是兩個(gè)問題。先說個(gè)人堅(jiān)持。我比大多數(shù)人都忙，所有出差、客戶接待都在我這兒。但我為什么能堅(jiān)持？因?yàn)槲沂钦娴囊?/strong>。我三年前開始搞國際，學(xué)英語不是表演，是生存需要。去年在英耐的課程，我從第一堂課跟到最后一堂，現(xiàn)在還在學(xué)。大家看在眼里——群里的數(shù)據(jù)我一直在關(guān)注，我基本排名第一或第二。領(lǐng)導(dǎo)比你還忙，還能排第一，你還有什么借口？

　　再說“上熱下冷”。一開始我們啟動(dòng)150人的培訓(xùn)，第一周活躍度只有49人。大家調(diào)研時(shí)都說要學(xué)，一啟動(dòng)就各種理由：忙、開不了口。

　　我們做了幾輪干預(yù)。第一周，分組設(shè)組長，每周曬成績，每月排名，有激勵(lì)也有反向激勵(lì)。第一輪干預(yù)后，活躍度漲到90多人。第二周第三周，我們做了第二輪，敲定“1+6”方案，選90個(gè)人重點(diǎn)跟進(jìn)。實(shí)在不行的就淘汰替換。

　　我們還把國際咨詢中心的全員放進(jìn)去，他們本身需要英語，能起到先鋒引導(dǎo)作用。同時(shí)在院網(wǎng)上曬成績，表彰先進(jìn)，讓大家看到誰做得好、誰做得不好。

　　更重要的是，我親自參與，而且排名第一。這就形成了一個(gè)符號(hào)：領(lǐng)導(dǎo)這么重視，你不學(xué)，被曬出來就有羞恥感。短期靠過程干預(yù)，長期靠機(jī)制。我們現(xiàn)在在探索英語等級(jí)與薪酬績效掛鉤，某些崗位英語不過關(guān)就不能外派、不能提拔。從“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。

　　小耐姐：

　　您剛才提到，去年英耐的培訓(xùn)人均提升了兩個(gè)層級(jí)，您自己提升了三個(gè)層級(jí)。如果請(qǐng)您用一句話總結(jié)——您希望通過系統(tǒng)的國際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目，為研究院留下什么樣的“人才資產(chǎn)”？

　　李院長：

　　我想留下的不是幾個(gè)人，而是一套系統(tǒng)。

　　一套培訓(xùn)體系：一年封閉式精英培訓(xùn)，一年普世化晉升培訓(xùn)，一年模塊化專業(yè)提升——三年一個(gè)周期，形成輪動(dòng)。再加一個(gè)長期可用的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，一個(gè)客觀的評(píng)估體系。

　　有了這套系統(tǒng)，再配上相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、能力定級(jí)，不管我將來在不在這個(gè)崗位，下一任都能接著用。這才是可復(fù)制的、可持續(xù)的組織資產(chǎn)。

　　供應(yīng)商的作用，對(duì)目前國際營收還沒占到主導(dǎo)的設(shè)計(jì)院來說，必不可少。你們幫我們做的，不只是教英語，而是幫我們把斷檔的人才梯隊(duì)接起來。

　　【結(jié)語 | 我們的觀察】

　　與李院長的對(duì)話，讓我們看到了國央企出海中最真實(shí)、也最棘手的問題：不是沒有人才，而是人才“開不了口”；不是不想培養(yǎng)，而是缺乏系統(tǒng)化的機(jī)制。

　　李院長的破局之路，可以概括為三個(gè)層面：

　　·個(gè)人層面——從“要筷子都張不了嘴”到獨(dú)立應(yīng)對(duì)海外客戶，他用親身經(jīng)歷證明：忙不是借口，年齡不是障礙，關(guān)鍵是“敢開口”的決心和“持續(xù)用”的方法。

　　·管理層面——他用“躬身入局+過程干預(yù)+長期機(jī)制”的組合拳，成功破解了“上熱下冷”的困局。領(lǐng)導(dǎo)在排名第一，就是最好的動(dòng)員令。

　　·組織層面——他想要的不是幾個(gè)“英語好的員工”，而是一套可復(fù)制、可持續(xù)的國際化人才培養(yǎng)體系。

　　英耐與該企業(yè)合作三年，正是沿著這個(gè)思路：先通過測評(píng)鎖定斷檔人群，再用“場景化+高頻反饋”的訓(xùn)練幫員工開口，最后協(xié)助企業(yè)搭建可復(fù)用的培養(yǎng)機(jī)制。我們交付的是幫助出海企業(yè)解決“人才斷檔”這個(gè)戰(zhàn)略問題的系統(tǒng)化能力。

　　感謝李院長的坦誠與遠(yuǎn)見。也希望這篇實(shí)錄，能讓更多正在為“十五五”出海人才焦慮的管理者，看到一條可行的破局之路。