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　　摘要：從產(chǎn)能1萬噸，到如今穩(wěn)穩(wěn)站上10萬噸產(chǎn)能高地；從默默深耕的行業(yè)行者，到脂肪酸甘油酯賽道世界第二、全國第一的龍頭；從傳統(tǒng)制造的踏實(shí)耕耘，到數(shù)智化與綠色化雙輪驅(qū)動(dòng)的高質(zhì)量飛躍…… 十余年風(fēng)雨兼程，嘉德樂以一場震撼人心的產(chǎn)能越前，走出了一條可復(fù)制、可借鑒、可傳承的中國制造企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型之路。

　　在中國制造加速邁向高質(zhì)量發(fā)展的當(dāng)下，一批深耕細(xì)分領(lǐng)域的“專精特新”企業(yè)，正在悄然完成一場能力重構(gòu)。

　　廣東嘉德樂科技股份有限公司，正是其中一個(gè)典型樣本。

　　這家企業(yè)曾經(jīng)只是一座設(shè)計(jì)產(chǎn)能1萬噸的工廠，短短幾年間，便站上了10萬噸的規(guī)模門檻。產(chǎn)能的躍遷帶動(dòng)了市場的快速擴(kuò)張：產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球近100個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)也成功躋身國家級(jí)專精特新“重點(diǎn)小巨人”與中國制造隱形冠軍之列。

　　而比規(guī)模擴(kuò)張更重要的，是它在高速增長之后，主動(dòng)完成了一次“向內(nèi)”的轉(zhuǎn)型：從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，走向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，再邁向AI驅(qū)動(dòng)。

　　“產(chǎn)能可以很快做大，但管理如果不變，是撐不住的?！?董事長徐懷義說。

　　這句判斷，成為整個(gè)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。

　　PART 1

　　增長之后：

　　真正的挑戰(zhàn)開始浮現(xiàn)

　　嘉德樂的擴(kuò)張幾乎是“跳躍式”的。產(chǎn)能十倍增長，業(yè)務(wù)多元延展，組織規(guī)模迅速膨脹，一切都在向上，但問題也隨之而來。

　　最先暴露的，是“看不見的斷裂”。

　　“我們有六大事業(yè)部，不同板塊、不同地區(qū)，數(shù)據(jù)都是分開的，各管各的?！毙鞈蚜x回憶道。

　　這種割裂，最初只是效率問題，逐漸演變?yōu)楣芾砥款i：財(cái)務(wù)依賴人工核算，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以及時(shí)匯總；部門之間溝通成本高，協(xié)同效率低；決策依賴經(jīng)驗(yàn)，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)支撐。

　　“很多時(shí)候還是靠開會(huì)討論，甚至拍腦袋做決策，不僅慢，也不夠科學(xué)。”徐懷義表示，當(dāng)企業(yè)還在小規(guī)模階段，這種方式尚可維持，但在10萬噸體量下，問題迅速被放大。

　　與此同時(shí)，作為國家級(jí)專精特新“重點(diǎn)小巨人”，嘉德樂還需要向智能化、綠色化進(jìn)一步升級(jí)。對數(shù)據(jù)的依賴，不再是效率問題，而是發(fā)展前提。

　　“比如綠色化、零排放，如果沒有數(shù)據(jù)，是做不到的。必須把所有數(shù)據(jù)打通，讓它們協(xié)同起來?！?徐懷義深知，唯有打通數(shù)據(jù)孤島，讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來、讓 AI 用起來，這家滿載榮譽(yù)與夢想的企業(yè)，才能跑得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)、更有力量。

　　增長，反而逼出了轉(zhuǎn)型的緊迫性。

　　PART 2

　　轉(zhuǎn)型起點(diǎn)：

　　一場“沒有退路”的一把手工程

　　嘉德樂的選擇，并不是漸進(jìn)式改良，而是一場自上而下的系統(tǒng)性重構(gòu)。

　　徐懷義將數(shù)字化明確為“一把手工程”。

　　“這不是IT的事，是整個(gè)公司的戰(zhàn)略問題?！?/p>

　　為了推動(dòng)轉(zhuǎn)型，他首先做的，是統(tǒng)一認(rèn)知。

　　多次高層會(huì)議反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)核心邏輯：企業(yè)必須從經(jīng)驗(yàn)管理，轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。這不是優(yōu)化選項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。

　　緊接著，是組織重構(gòu)。

　　公司成立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，由徐懷義親自擔(dān)任組長，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人全部納入，形成跨部門協(xié)同推進(jìn)機(jī)制。

　　更關(guān)鍵的，是執(zhí)行層面的“硬約束”。

　　“我們專門拿出一筆資金，做得好的重獎(jiǎng)，做不好的要處罰，甚至淘汰?！?/p>

　　在這種高壓與激勵(lì)并行的機(jī)制下，原本對系統(tǒng)更替存在顧慮的員工，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與者，轉(zhuǎn)型得以真正落地。

PART 3

　　關(guān)鍵選擇：

　　用一個(gè)平臺(tái)打通所有“邊界”

　　在系統(tǒng)選型階段，嘉德樂的需求異常清晰。

　　這不是一次簡單的信息化升級(jí)，而是要為未來十年的發(fā)展搭建基礎(chǔ)設(shè)施。

　　“我們是集團(tuán)化運(yùn)營，有六大業(yè)務(wù)板塊，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是孤島?！?/p>

　　最終，用友YonSuite，憑借云原生架構(gòu)、全場景一體化、多組織高效協(xié)同，以及原生AI能力可快速落地的核心優(yōu)勢，成為嘉德樂的不二之選。

　　“我們選擇YonSuite，其核心原因并不復(fù)雜：一體化能力，它可以把不同部門、不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)全部打通，這正是我們未來想要的狀態(tài)?！?/p>

　　在徐懷義看來，這種能力不僅解決當(dāng)下問題，更重要的是為未來預(yù)留空間：“我們看重的，是它能夠把所有板塊整合在一起，并且還能支撐后續(xù)的發(fā)展和AI的更迭。”

　　YonSuite不只是一套軟件，更是能承載企業(yè)戰(zhàn)略、打通全域數(shù)據(jù)、讓AI走進(jìn)業(yè)務(wù)現(xiàn)場、陪伴企業(yè)長期成長的伙伴，完美契合嘉德樂未來發(fā)展的每一步期許。

　　這意味著，數(shù)字化不再是局部工具，而成為企業(yè)運(yùn)行的“底座”。

　　PART 4

　　管理之變：

　　從“討論決策”到“數(shù)據(jù)決策”

　　YonSuite上線之后，變化并非立刻體現(xiàn)在規(guī)模，而是首先體現(xiàn)在“決策方式”的轉(zhuǎn)變。

　　在生產(chǎn)端，設(shè)備數(shù)據(jù)被自動(dòng)采集：溫度、真空度等關(guān)鍵工藝參數(shù)實(shí)時(shí)進(jìn)入系統(tǒng)；在經(jīng)營端，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫存等數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)同步匯總；在決策端，管理駕駛艙實(shí)時(shí)呈現(xiàn)核心經(jīng)營數(shù)據(jù)，多維度分析自動(dòng)生成，數(shù)據(jù)異常自動(dòng)預(yù)警、發(fā)展趨勢智能預(yù)測。

　　數(shù)據(jù)開始成為企業(yè)運(yùn)行的“語言”。

　　“現(xiàn)在是一切以數(shù)據(jù)說話?！毙鞈蚜x說。

　　這種變化帶來的，是一系列連鎖反應(yīng)。

　　常用的六張核心管理報(bào)表自動(dòng)生成，支持銷售、生產(chǎn)、庫存、財(cái)務(wù)多維度分析，可實(shí)時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營狀況。原本需要反復(fù)討論的決策，現(xiàn)在可以快速形成判斷；原本依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷，有了量化依據(jù)；原本滯后的分析，逐漸變得前瞻。

“以前開會(huì)要花很多時(shí)間，現(xiàn)在數(shù)據(jù)出來，很快就知道該怎么做。”

　　效率提升只是表象，更深層的，是管理邏輯的改變：企業(yè)從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”，真正走向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。

　　PART 5

　　業(yè)務(wù)之變：

　　讓數(shù)據(jù)化作澎湃生產(chǎn)力

　　當(dāng)數(shù)據(jù)底座逐漸穩(wěn)固，變化開始深入到每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

　　從人工核算，到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理跨越：

　　曾經(jīng)，財(cái)務(wù)全靠人工打理，效率低、易出錯(cuò)，繁瑣的核算占據(jù)大量精力；如今，YonSuite讓總賬、應(yīng)收應(yīng)付、成本管理、合并報(bào)表全模塊上線，財(cái)務(wù)核算自動(dòng)化率提升80%。員工報(bào)銷從3天縮短至4小時(shí)，銀企直聯(lián)讓資金周轉(zhuǎn)效率提升30%，65張合并報(bào)表15天壓縮至3天。

　　供應(yīng)鏈數(shù)字化，讓降本增效更具前瞻性：

　　采購、銷售、庫存全流程線上化，供應(yīng)商協(xié)同、訂單跟蹤、庫存預(yù)警一鍵直達(dá)。采購周期縮短20%，訂單交付及時(shí)率提升15%，庫存周轉(zhuǎn)率提升25%，集團(tuán)內(nèi)部交易自動(dòng)結(jié)算，從7天縮至1天。

　　智能生產(chǎn)，數(shù)智與綠色同頻共振：

　　YonSuite深度對接生產(chǎn)設(shè)備，自動(dòng)采集溫度、真空度等關(guān)鍵工藝數(shù)據(jù)，生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成、準(zhǔn)確率高達(dá)95%，工藝參數(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控、異常自動(dòng)報(bào)警，從原料到成品實(shí)現(xiàn)全流程質(zhì)量追溯。

　　人力資源與組織效能，讓組織更輕盈：

　　全員在線請假、加班、調(diào)休，自動(dòng)計(jì)算考勤，HR效率提升50%；250+員工在線查看工資、績效、培訓(xùn)信息，員工滿意度大幅提升！

　　對于YonSuite，徐懷義是這么評(píng)價(jià)的：YonSuite，不僅是一套軟件，更是一個(gè)生態(tài)伙伴，YonSuite的云原生架構(gòu)、一體化平臺(tái)、持續(xù)迭代能力，支撐我們從1萬噸到10萬噸的跨越式發(fā)展！

　　當(dāng)冰冷的數(shù)據(jù)，開始轉(zhuǎn)化為可感知的生產(chǎn)力，每一處改變，都看得見、摸得著、感受得到。

　　PART 6

　　向AI延伸：

　　把數(shù)據(jù)變成生產(chǎn)力

　　當(dāng)數(shù)據(jù)打通之后，嘉德樂的視線，開始投向更遠(yuǎn)的地方。

　　首先是供應(yīng)鏈?！敖酉聛砦覀円攸c(diǎn)做供應(yīng)鏈，通過大數(shù)據(jù)分析，去判斷行情的變化，比如價(jià)格是漲還是跌?！边@意味著，供應(yīng)鏈不再只是執(zhí)行系統(tǒng)，而逐漸具備“判斷能力”。

　　其次是人力資源。“通過數(shù)據(jù)分析，我們可以優(yōu)化人員配置，比如5個(gè)人的工作，能不能用3個(gè)人完成，同時(shí)提升收入，這就是效率提升。”

　　而在更高層面，AI開始進(jìn)入企業(yè)視野。徐懷義對AI的態(tài)度很鮮明：“不是為了用AI而用AI，而是看它能不能解決問題?！?/p>

　　在他看來，AI的價(jià)值必須落在具體場景中：預(yù)算管理、經(jīng)營分析、生產(chǎn)優(yōu)化、決策支持，“有了數(shù)據(jù)，就可以不斷分析、糾偏、優(yōu)化，這樣決策才會(huì)更科學(xué)、更快?！?/p>

　　AI，不是概念，而是能力的延伸。

PART 7

　　一種路徑：

　　專精特新企業(yè)的現(xiàn)實(shí)答案

　　嘉德樂的轉(zhuǎn)型，并非理想化路徑，而是在現(xiàn)實(shí)約束中完成的選擇。

　　它經(jīng)歷過數(shù)據(jù)割裂、組織阻力、系統(tǒng)切換的不適，也付出過成本與試錯(cuò)。但正是在這些真實(shí)問題中，它逐步找到一條清晰路徑：以一把手推動(dòng)為前提，以一體化平臺(tái)為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為核心要素，持續(xù)向AI能力延伸。

　　徐懷義的總結(jié)很簡單：“就是從原來的經(jīng)驗(yàn)管理，走到用數(shù)據(jù)來做決策?！?/p>

　　但這背后，實(shí)際上是一家制造企業(yè)對自身發(fā)展方式的重構(gòu)。

　　分水嶺已經(jīng)出現(xiàn)

　　從1萬噸到10萬噸，嘉德樂完成的是規(guī)模的跨越，而從經(jīng)驗(yàn)到數(shù)據(jù)，再到AI，則是能力的躍遷。

　　在新一輪產(chǎn)業(yè)競爭中，真正決定企業(yè)位置的，正在從“產(chǎn)能”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)與智能”。

　　“數(shù)智化轉(zhuǎn)型，讓嘉德樂從制造走向智造，從產(chǎn)品走向平臺(tái)，從跟隨走向引領(lǐng)”，徐懷義說。

　　這不僅是一家企業(yè)的體會(huì)，也正在成為越來越多制造企業(yè)的共識(shí)：

　　數(shù)智化，不再是選擇題，而是分水嶺。