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　　從2012年上海長(zhǎng)寧區(qū)第一家30平米小店算起，曼玲粥在粥品賽道已經(jīng)走了14年。截至目前，品牌在全國(guó)的門店數(shù)量已突破2000家，覆蓋20余個(gè)省份，并進(jìn)入了西班牙、馬來(lái)西亞等海外市場(chǎng)。

　　聚焦于超細(xì)分賽道，一個(gè)粥類品牌能夠走到今天這個(gè)規(guī)模，靠的是什么？

　　標(biāo)準(zhǔn)化+供應(yīng)鏈，把底子打牢

　　在日前的一次公開(kāi)分享中，曼玲集團(tuán)副總裁朱靜逸透露，目前品牌在全國(guó)擁有25個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，從采購(gòu)、加工到配送，形成了完整的閉環(huán)。核心食材方面，曼玲粥與大品牌合作，定制了專屬的“香滿園甄選粥米”，并搭建了原材料品質(zhì)追溯體系。

　　這些，就是全國(guó)2000家門店的“后勤”。它們保證了高品質(zhì)食材能夠穩(wěn)定輸送到每家門店，也是曼玲粥推動(dòng)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化的底層支撐。

　　落到門店層面，標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行同樣清晰。比如粥品90分鐘文火熬制，有著明確的量化指標(biāo)。這種“去廚師化”的模式，降低了出品對(duì)個(gè)人技術(shù)的依賴，也讓全國(guó)2000多家門店的出品保持在同一水平線上。

　　供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化的雙重支撐，構(gòu)成了曼玲粥在食品安全維度的底氣。

　　一個(gè)直接的體現(xiàn)是“明廚亮灶”的推進(jìn)。不止于新店，近兩年的曼玲粥開(kāi)始陸續(xù)對(duì)門店進(jìn)行“明廚亮灶”改造。目前，部分老店也已實(shí)現(xiàn)“明廚亮灶”。后廚不再是顧客看不到的“禁區(qū)”，將透明化的粥品熬制、食材處理，直接轉(zhuǎn)化為食品安全信任。

　　正是這些后端的“隱形”投入，構(gòu)成了曼玲粥在14年間多次穿越周期、保持持續(xù)增長(zhǎng)的基石。

　　以“粥+”破局，全時(shí)段運(yùn)營(yíng)拓展?fàn)I收?qǐng)鼍?/strong>

　　眾所周知，傳統(tǒng)粥店的營(yíng)收高度依賴晨間時(shí)段，到了中午和晚上，客人就被其他品類分流了。但曼玲粥做到了全時(shí)段運(yùn)營(yíng)，且各個(gè)時(shí)段都保持著穩(wěn)定的客流。

　　它的做法，是以“粥+”破局，以粥品為核心打造了一個(gè)覆蓋早、中、晚餐消費(fèi)場(chǎng)景的產(chǎn)品矩陣。以粥為主，配上點(diǎn)心小吃、糖水、佐餐小菜等，目前，曼玲粥的產(chǎn)品線已經(jīng)形成9大系列矩陣、超140個(gè)單品。僅是粥品，就分成了營(yíng)養(yǎng)肉粥、清甜甜粥、健康素粥、海鮮粥四個(gè)類別，讓顧客無(wú)論什么時(shí)間走進(jìn)來(lái)，都能找到想吃的東西。

　　這套打法在營(yíng)收上體現(xiàn)得很直接。曼玲粥創(chuàng)始人鄧公斷曾公開(kāi)分享，“粥 +” 戰(zhàn)略的核心邏輯是基于消費(fèi)場(chǎng)景的全時(shí)段覆蓋與客群需求的精準(zhǔn)匹配。粥品作為門店的核心引流項(xiàng)，滿足早餐、夜宵的健康需求，憑借高復(fù)購(gòu)率鎖定基礎(chǔ)客流。同時(shí)，曼玲粥推出廣式臘味炒飯、川味麻辣炒飯等爆款主食作為午晚市營(yíng)收支柱，客單價(jià)較純粥品提升40%，成為午晚市核心營(yíng)收來(lái)源。小吃則作為提升毛利率的一個(gè)利潤(rùn)增量點(diǎn)，豐富消費(fèi)選擇，進(jìn)一步拉高單店盈利能力。

　　與之同期，為了讓消費(fèi)者保持進(jìn)店新鮮感，曼玲粥一直保持每月推4到6款新品的節(jié)奏，堅(jiān)持“70%經(jīng)典改良+20%微創(chuàng)新+10%大膽嘗試”的黃金比例。這種組合拳，讓曼玲粥在保留經(jīng)典產(chǎn)品記憶點(diǎn)的同時(shí)，不斷注入新鮮元素，提升復(fù)購(gòu)率。

　　強(qiáng)賦能，將單店盈利復(fù)制模型到更多市場(chǎng)

　　包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品等在內(nèi)，如何把這一套盈利模型復(fù)制到更多門店？

　　選址上，總部有一套成熟的評(píng)估機(jī)制。專業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)意向點(diǎn)位進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，結(jié)合人流、消費(fèi)力、周邊競(jìng)品等因素綜合判斷，幫加盟商避開(kāi)那些看起來(lái)不錯(cuò)、實(shí)際卻很難做起來(lái)的鋪位。培訓(xùn)上，從產(chǎn)品制作到門店管理，總部提供系統(tǒng)化的崗前培訓(xùn)，零經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者也能上手。運(yùn)營(yíng)上，每個(gè)門店都有專屬督導(dǎo)跟進(jìn)，從開(kāi)業(yè)指導(dǎo)到日常巡店，總部還會(huì)結(jié)合節(jié)日節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一策劃營(yíng)銷活動(dòng)，加盟商照著方案執(zhí)行即可。

　　正是這種“把復(fù)雜留給自己、把簡(jiǎn)單交給加盟商”的思路，支撐著這套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。這背后，供應(yīng)鏈的搭建、產(chǎn)品的迭代、運(yùn)營(yíng)模式的打磨，每一步都不是一蹴而就。而在粥這個(gè)看似門檻不高的賽道上，真正拉開(kāi)差距的，恰恰是這些“看不見(jiàn)”的功夫。把底子打牢，把產(chǎn)品做寬，基于這些，把加盟體系跑通。

　　曼玲粥的2000家店，是一個(gè)新的起點(diǎn)。按照品牌的規(guī)劃，接下來(lái)要布局縣域市場(chǎng)，把“粥+”的模式往更下沉的地方鋪開(kāi)。