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通用電氣公司前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）的職業(yè)生涯不可謂不耀目。他執(zhí)掌通用電氣20年，公司市值由他上任時的130億美元一度增至4,800億美元，成為全球市值最高的公司之一；他的諸多管理理念在全球產(chǎn)生了深遠影響，如“4E+1P”領(lǐng)導(dǎo)力模型、“271”活力曲線等；他的一生也被賦予了眾多稱號：“世紀經(jīng)理人”“中子杰克”“最受尊敬CEO”“全球第一CEO”。2020年3月1日，他在美國去世，終年84歲。

他是如何做到這一切的，在工作和處事中他有哪些重要的原則？中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國際商務(wù)副教授蔡舒恒為我們解析全球第一CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力。

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01

“數(shù)一數(shù)二”：整頓、出售和關(guān)閉

1981年4月，45歲的韋爾奇接任首席執(zhí)行官，為提高GE多元化業(yè)務(wù)績效，他發(fā)起一系列變革，希望在未來5年對公司進行根本性的重構(gòu)。人們對他激進的變革相當不理解，認為GE延續(xù)過去就能不斷成功，而韋爾奇是沒事找事、想彰顯不同。面對GE內(nèi)部彌漫的盲目自滿情緒，抗拒變革的心理，韋爾奇非常清醒：過去的業(yè)務(wù)盈利絕不意味著這些業(yè)務(wù)在未來還能盈利，沒有危機感就沒有未來，只有轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新才能生存。

在上任首席執(zhí)行官3個月后，韋爾奇就為每個業(yè)務(wù)部訂立了目標，要求他們在自己的行業(yè)里做到“數(shù)一數(shù)二”的位置，否則就解散。他下令，要進行“整頓、出售或關(guān)閉”（“Fix, Sell or Close”）。此后，GE要做的業(yè)務(wù)、運行的模式都圍繞著這三個重點展開，將整頓、出售、關(guān)閉的業(yè)務(wù)都拋出了圈外。包括中央空調(diào)、家用器具、煤礦開采、消費性電子等業(yè)務(wù)被出售，將40多個業(yè)務(wù)事業(yè)部精簡為不到20個事業(yè)部。1981到1990年，GE出售了超過200項業(yè)務(wù)，釋放了超過110億美元。

在公司內(nèi)部，韋爾奇堅持認為GE應(yīng)變得更加“精簡和靈活”，公司進行嚴格的裁員行動，并廢除負擔最重的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，撤銷了事業(yè)部結(jié)構(gòu)層，將公司等級層次從9層縮減為4層。1981至1985年間，公司收入僅有小幅增長，但營業(yè)利潤卻從16億美元增長至24億美元——這為未來十年公司收益的強勁增長奠定了基礎(chǔ)。

02

“群策群力”和“最佳實踐”

到20世紀80年代后期，GE大部分重構(gòu)工作已經(jīng)完成，但整個組織尚未擺脫文化沖突和管理層耗竭的沖擊。韋爾奇希望在GE塑造新的管理風(fēng)格規(guī)范，他提出組織文化的核心要素為“速度、簡潔和自信”，之后，他啟動了兩項緊密相連的行動計劃：群策群力（Work-Out）與最佳實踐（Best Practices）。

應(yīng)韋爾奇的要求，GE在一個小規(guī)模的內(nèi)部團隊和24名外聘咨詢師的幫助下，在全公司內(nèi)推行“群策群力”計劃，主要采用研討會的形式，每次邀請20-100位員工參加，充分交流看法和意見，討論本業(yè)務(wù)部的狀況并提出改進意見。這樣的研討會要持續(xù)三天，而經(jīng)理們需要對員工們提出的問題和建議在現(xiàn)場作出決策。到1992年，有超過20萬名GE員工參加過“群策群力”，占員工總數(shù)的三分之二。

在“群策群力”計劃啟動的同時，一個名為“最佳實踐”的大型培訓(xùn)項目也誕生了。這個計劃旨在向那些生產(chǎn)率高于GE的公司學(xué)習(xí)，并將其融入“群策群力”行動實施團隊的日程當中。

03

發(fā)展管理人員

韋爾奇一直致力于將GE成熟的人力資源體系與其目標相適應(yīng)，在此過程中，他融入了自己強烈的個人風(fēng)格，其中包括每年用2個月時間對每個業(yè)務(wù)部進行訪問，并對擔任高層職務(wù)的3,000個經(jīng)理進行業(yè)績審核。業(yè)務(wù)部的審核過程往往長達10到12個小時，在此過程中，韋爾奇會要求最高主管提出未來的管理人選，并概述本部門的人才培訓(xùn)與發(fā)展計劃等。

除此之外，他對薪酬體系也進行了大膽的變革，包括在管理層薪酬中增加股票期權(quán)，以及比以往更為激進的獎金和期權(quán)分配制度，保證其與當時的重點戰(zhàn)略密切掛鉤。

文化價值觀是考量管理人員的重要維度。對那些對于戰(zhàn)略重點、組織變革和企業(yè)文化價值觀具有抗性或能力不足的管理人員，韋爾奇將他們劃分為四個基本類型。他認為“持有錯誤價值觀的人就是要被清除，我們甚至完全不考慮其業(yè)績?！?/p>

管理人員的四個基本類型

第一類	能夠履行自己在財務(wù)或其他目標上的職責，并且與公司的文化價值觀保持一致；他/她的未來職業(yè)生涯很容易決定，他們會不斷得到晉升。
第二類	不能完成自己的任務(wù)，也不具有與公司文化同樣的價值觀。他們的前途倒也容易決定，不過就不那么愉快了。
第三類	沒能很好地履行職責，但其文化價值觀還是與公司保持一致的。他/她通常會再得到一次機會，當然是最好為他們換一個環(huán)境。
第四類	能夠履行職責，達到所有的業(yè)績目標，但就是與我們的價值觀缺乏必要的一致性。他們慣用的管理方式是強迫式，而不是以啟發(fā)和調(diào)動積極性的手段來促使員工完成業(yè)績目標。他們唯我獨尊，是獨裁者和暴君。我們往往過多地從好的一面來看待這些“第四類”經(jīng)理人，容忍他們，因為他們“總能履行職責”——至少短期內(nèi)如此。

資料來源：公開資料整理

04

無邊界行為

20世紀90年代以后，韋爾奇并沒有停止對公司的重建，他創(chuàng)造了一種新的戰(zhàn)略理念——“整合性多元化”，致力于將GE打造成一個“無邊界”公司，即，“具有一個反對狹隘主義的開放的環(huán)境，鼓勵尋求和分享新思想而不問其出處”。通過這一抽象概念，韋爾奇鼓勵員工積極分享信息、尋求創(chuàng)意，為此，他改變了獎金和期權(quán)的發(fā)放標準，對所有尋求創(chuàng)新和資源共享的行為都進行表彰。

此后，韋爾奇又引入了“延展”的概念，即“用夢想來設(shè)定業(yè)務(wù)目標，而不需要真正明了如何加以實現(xiàn)”，他的目標是創(chuàng)造一種氛圍，以此來改變設(shè)定目標和衡量績效的方法。

即便臨近退休年齡，韋爾奇繼續(xù)建設(shè)GE的熱情依然沒有消退。由于GE員工對公司當前產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的質(zhì)量并不滿意，在了解到摩托羅拉公司的六西格瑪（Six Sigma）質(zhì)量管理標準之后，他任命高管牽頭負責GE的質(zhì)量改革計劃，并宣布5年內(nèi)在全公司實現(xiàn)該標準所規(guī)定的質(zhì)量級別。

05

“A類選手”

雖然在前幾年，公司高層已經(jīng)建立起一支一流的管理團隊，但韋爾奇希望留給未來繼任者一個更高質(zhì)量的組織，為此，需要淘汰不符合GE高標準的人員。他修改了自己提出的4種管理人員類型說法，將GE描述為一家只需要“A類選手”的公司，即那些卓有遠見、具備領(lǐng)導(dǎo)能力、精力充沛并且勇氣過人的管理人員。他表示：

我們是一個A+級的優(yōu)秀公司。我們只需要優(yōu)秀的“A類選手”。我們可以得到任何我們需要的人才。如果你們無法坦率堅決地甄別處理那些不夠優(yōu)秀的員工，無法找到一流的人才，那就是你們的恥辱。珍惜你們最優(yōu)秀的人才。獎勵他們、晉升他們、給他們高報酬、授予他們大量的股票期權(quán)，而不要將時間浪費在如何將C類人員提升為B類上。早點將他們淘汰出去。這對公司是一種貢獻。

06

遠見卓識：全球化、制造業(yè)服務(wù)化與數(shù)字化

杰克·韋爾奇在短短20年間內(nèi)，使GE的市場資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。

在任期間，他對趨勢的洞察和戰(zhàn)略前瞻性不僅體現(xiàn)在剝離瀕臨死亡的業(yè)務(wù)，大力發(fā)展有前途的業(yè)務(wù)，還體現(xiàn)在對全球化經(jīng)營的全力倡導(dǎo)，并提出需要在美國以外市場的收益占半壁江山的策略，來挖掘全球貿(mào)易和文化交流日益加強下全球市場的巨大價值。

此外，韋爾奇提出的制造業(yè)服務(wù)化，不僅是賣產(chǎn)品，而是產(chǎn)品與服務(wù)一體化的思維與策略，被他自己描述為“GE歷史上最大的發(fā)展機遇”之一。到1996年時，GE設(shè)備服務(wù)性業(yè)務(wù)的價值已經(jīng)達到80億美元，其增速遠快于潛在產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)。20年時間，GE的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了根本性的變化。

韋爾奇在臨近退休前，依然在美國大企業(yè)中率先提出電子商務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并就數(shù)字化變革話題，虛心向年輕人請教。“改變意味著機遇，”韋爾奇告訴他的員工們，“而這是我們至今遇到的最偉大的機遇?！?/p>

教授點評

作為一位出色的戰(zhàn)略家和管理者，杰克·韋爾奇在其擔任GE CEO長達20年的時間里，創(chuàng)造了年均總股東回報超過23%的記錄?！鞍衙恳惶於家暈槟愕饺蔚牡谝惶臁薄@是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張每天以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。

雖然韋爾奇認為，這個充滿競爭的世界里沒有一本“萬能教科書”能夠提供變革所需要的正確方案，但從以下幾個他的領(lǐng)導(dǎo)力思想里，我們依然能夠獲得一些超越時間與空間、對公司管理乃至個人日常生活大有裨益的重要原則。

?做自己命運的主人，否則就是將它交給了他人

在過去，GE的經(jīng)理們習(xí)慣于向員工發(fā)號施令，而員工也僅停留在做完任務(wù)就好，不會多想或多做一步。韋爾奇相信，要改變這種情況，實現(xiàn)強有力變革的有效方式是，最大限度賦能員工，讓大家釋放能量、才智、自信和生產(chǎn)力。事實證明，員工因此發(fā)揮出了超出管理層預(yù)期的創(chuàng)造力：員工從過去多做多錯、少做少錯、明哲保身的心態(tài)，逐漸不再自我設(shè)限，而是嘗試更多可能性。在韋爾奇所推行的“無邊界組織”的賦能下，GE運用員工的群體智慧，用開放、整合創(chuàng)新的管理方式使自身變得更為創(chuàng)新和靈活。

?面對真正的現(xiàn)實，而非想象中或期待中的“現(xiàn)實”

面對現(xiàn)實意味著要面對風(fēng)險、失敗、自身的缺點……種種人們傾向于逃避的事情。韋爾奇認為，如果人們不能以純粹的、客觀理智的視角看待這個世界，也就無法理性地做出正確決策。當企業(yè)無法面對現(xiàn)實，無論是生產(chǎn)成本高昂，還是競爭對手的強大，那么最終就會遭遇市場份額和利潤的下滑，員工的流失，投資人的撤出等，所有這些情況，都曾在韋爾奇到任之前在GE發(fā)生。

?“壞”消息就是“好”消息，要對每個人都坦誠己見

韋爾奇在GE努力創(chuàng)造一種坦誠的氛圍，鼓勵員工直接接觸“權(quán)威人士”，坦誠尋求他們的幫助。他經(jīng)常在工廠里與一線員工交談，希望能夠聽到關(guān)于GE好的和壞的方面。實際上，那些從來不向上級匯報“壞消息”的人才是最危險的——這也是韋爾奇希望在管理層和員工內(nèi)部宣揚的溝通哲學(xué)。

?與其管控，不如引領(lǐng)

相比于傳統(tǒng)以“管控”為核心基礎(chǔ)的管理職能，韋爾奇更相信管理者應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者——與其“控制”員工，不如賦權(quán)和賦能給他們。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激發(fā)員工對未來擁有清晰的、共同的愿景，并制定實現(xiàn)愿景所需的變革戰(zhàn)略?！翱刂茣屇銣p速。你必須在自由和控制中取得一些平衡，而且還必須賦予比你想象中更多的自由才行。”韋爾奇剛剛上任CEO時，每個GE事業(yè)部有多達9到11個層級，10年之后，變成了4到6個層級。他曾說過，GE做得好并不是因為“管理得更好”，而是因為“管理得更少”。

?在你不得不改變之前，去改變

換言之，與其在落后競爭對手、喪失市場份額、銷售過氣產(chǎn)品、被經(jīng)濟或者政治環(huán)境影響時再去被動改變，不如提早進行變革或者優(yōu)化來提升自身核心競爭力。在這個充滿變化、模糊不清的時代，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才更加稀缺和珍貴——那就是知道自己想要什么、準確傳達自己的意圖、賦予員工權(quán)力、知道如何堅持到底，以及什么時候進行變革。正如韋爾奇所說，“只有那些背著歷史包袱的人，才是給我們公司惹麻煩的人?！?/p>

版權(quán)聲明：本文根據(jù)中歐獨家案例《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：杰克·韋爾奇、霍華德·舒爾茨與埃隆·馬斯克》（案列編號：CI-322-022）改編，案例由中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授蔡舒恒、教學(xué)助理劉婕共同編寫，已獲得案例作者和中歐案例中心授權(quán)。未經(jīng)作者及學(xué)院授權(quán)，禁止以任何形式對此案例的任何部分進行復(fù)制保存或傳播。文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國、海洛圖庫授權(quán)。

編輯 |江雁南

責編| 岳頂軍

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