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2021年，寶島眼鏡在社交平臺上賺足了眼球。

7000名員工在各社交平臺，如大眾點(diǎn)評、小紅書、知乎、抖音等設(shè)立了8000多個賬號，微信公眾號和企業(yè)微信號上累積會員超過了1000萬，直播團(tuán)隊一次會員日的直播可觸達(dá)15萬人。

這樣的盛況得益于寶島眼鏡在幾年前就布局的“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，尤其在私域流量運(yùn)營方面的創(chuàng)新更是行業(yè)領(lǐng)先。

一家傳統(tǒng)的眼鏡零售連鎖品牌，怎樣走出了獨(dú)一無二的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路？服務(wù)型零售業(yè)的數(shù)智化未來又該如何發(fā)展？數(shù)字化真的能夠?qū)π袠I(yè)經(jīng)營產(chǎn)生幫助嗎？

在今天這個中歐獨(dú)家案例中，中歐戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如和資深案例研究員趙麗縵拆解了寶島眼鏡的數(shù)字化打法，以期為探尋服務(wù)型零售業(yè)的未來提供一些啟發(fā)。

星創(chuàng)視界是寶島眼鏡的母公司。寶島眼鏡自1997年進(jìn)入中國大陸市場以來，眼鏡零售門店數(shù)量在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)先。與大多數(shù)仍在追求規(guī)模擴(kuò)張的眼鏡零售門店不同，2015年起，寶島眼鏡放慢了拓展門店的腳步，開啟了“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，內(nèi)部培養(yǎng)了1600名專業(yè)的驗(yàn)光師，引進(jìn)了數(shù)千臺專業(yè)儀器。

2019年，寶島眼鏡又先于同行業(yè)，探索出了一套私域流量運(yùn)營的方法論，并對內(nèi)部組織進(jìn)行了顛覆性的變革，將傳統(tǒng)“以門店運(yùn)營為核心”的銷售模式轉(zhuǎn)型為“以會員運(yùn)營為核心”的服務(wù)型零售模式。

但是，公司上下能夠理解服務(wù)是什么嗎？相信服務(wù)能夠賺錢嗎？有能力做客戶導(dǎo)向的服務(wù)嗎？對一個傳統(tǒng)上以賣眼鏡產(chǎn)品為業(yè)的連鎖品牌來說，寶島眼鏡的一系列數(shù)字化所引發(fā)的企業(yè)轉(zhuǎn)型可謂是革命性的。

羅馬不是一天建成的，寶島眼鏡的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果也不是突然出現(xiàn)的，縱觀它過去20年的發(fā)展路線，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)仿佛帶有創(chuàng)新的基因，每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都走在商業(yè)趨勢的前端。

創(chuàng)新的基因

早在2001年，寶島眼鏡在僅有30家門店時，便開始了數(shù)字化信息建設(shè)。當(dāng)時國內(nèi)有種說法——“上ERP有可能早死，不上ERP就是等死”（編者注：ERP為信息集成的企業(yè)管理系統(tǒng)）。然而，思考數(shù)月后，星創(chuàng)視界董事長王智民就決定實(shí)施ERP，他的理由是“門店數(shù)量少的時候，成本更低、變革速度更快”。此后的5年發(fā)展證明，正是因?yàn)楸M早布局了ERP，寶島眼鏡才保證了后期能夠開拓更多門店，并對其進(jìn)行有效管理。

此后幾年，天貓、京東等電商的崛起為很多傳統(tǒng)線下零售商帶來了挑戰(zhàn)，透明定價及便利購物體驗(yàn)促使傳統(tǒng)零售商不得不思索轉(zhuǎn)型。2012年，寶島眼鏡乘勢成立了電商部門，與電商平臺合作，開啟了O2O的模式，標(biāo)品類產(chǎn)品，如太陽鏡和眼鏡護(hù)理液在線上取得了相對不錯的銷售業(yè)績。

然而，經(jīng)過幾年的互聯(lián)網(wǎng)探索，王智民意識到，線上的增量不過是在彌補(bǔ)線下流量的損失，對于企業(yè)來說，其實(shí)并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的增長。

寶島眼鏡未來在何處？

“與其被電商改變，在電商平臺中廝殺，不如走出一條屬于自己的路?！蓖踔敲駴Q定回歸初心，將互聯(lián)網(wǎng)和專業(yè)設(shè)備為己所用。

于是，2015年初，寶島眼鏡邁出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵性的一步：“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略開始啟動。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：專業(yè)化+數(shù)字化

專業(yè)化

寶島眼鏡的專業(yè)化體現(xiàn)在專業(yè)的設(shè)備、驗(yàn)光師、服務(wù)和商品四個方面。目標(biāo)是將聚焦于賣商品的眼鏡店轉(zhuǎn)型為專業(yè)的眼健康服務(wù)中心，為消費(fèi)者提供全方位的視力解決方案。

寶島眼鏡將企業(yè)整體定位為醫(yī)療的前置倉，提供篩查服務(wù)，進(jìn)而產(chǎn)生精準(zhǔn)的醫(yī)療流量，為消費(fèi)者的長遠(yuǎn)健康保駕護(hù)航。

為此，寶島眼鏡采購了用于眼健康檢查的專業(yè)設(shè)備，可以呈現(xiàn)眼睛的基本健康狀況，初步提示多種可能因疾?。ㄈ缣悄虿。┮鸬难鄣赘淖?，同時提出是否適宜做近視手術(shù)、是否適合佩戴隱形眼鏡等針對性解決方案。

此外，寶島眼鏡格外注重持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)的驗(yàn)光師。寶島眼鏡傾向于招聘已被行業(yè)認(rèn)證的驗(yàn)光師，并在入職之后提供培訓(xùn)，按照內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)展。至2021年中，寶島眼鏡大約培養(yǎng)了1600名專業(yè)的驗(yàn)光師。

設(shè)備出具檢測報告之后，專業(yè)的驗(yàn)光師會向消費(fèi)者提供專業(yè)的個性化解讀、服務(wù)及應(yīng)用，同時也會發(fā)送詳細(xì)的檢測報告及后續(xù)的保健信息到消費(fèi)者的微信，促進(jìn)驗(yàn)光師與消費(fèi)者更頻繁互動。

為了達(dá)到從“銷量”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，寶島眼鏡還將用戶進(jìn)行了細(xì)分。根據(jù)年齡層級，寶島眼鏡將用戶分為青少年、成年人和中老年人群三大類別，根據(jù)他們的視力特征，重新定義了其視健康需求，進(jìn)而洞察、深挖并設(shè)計他們所需要的場景、產(chǎn)品和服務(wù)。

數(shù)字化

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在數(shù)字化方面，以專業(yè)化的檢測設(shè)備為基礎(chǔ)，寶島眼鏡開發(fā)了數(shù)據(jù)平臺，記錄并分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，高效地提供數(shù)字化的解決方案。

在寶島眼鏡的門店，每個店員都有一個數(shù)字終端工作本，作為其數(shù)字化的工作平臺。

這個工作平臺記錄了消費(fèi)者的健康檔案、消費(fèi)情況、積分等信息，并結(jié)合消費(fèi)者授權(quán)提供的信息，形成該用戶的畫像。門店設(shè)備測量的圖片會傳送到云端數(shù)據(jù)庫后臺，在2分鐘內(nèi)通過人工智能的方式初步分析，判別出異常體征。這些數(shù)據(jù)將變成清晰的分析圖表，并翻譯成簡潔的語言將結(jié)果給到消費(fèi)者。

針對后臺數(shù)據(jù)，寶島眼鏡會對消費(fèi)者標(biāo)簽化，進(jìn)而分析數(shù)據(jù)、建模、分組，為后期精準(zhǔn)互動打好基礎(chǔ)。寶島眼鏡將消費(fèi)人群按照需求、態(tài)度和行為三個角度分成了九大族群。這種類似于病歷和健康檔案的操作方式，對于消費(fèi)者的眼部健康管理會起到一定的作用。

此外，寶島眼鏡還將數(shù)據(jù)系統(tǒng)和企業(yè)微信對接。2018年，寶島眼鏡上線了自行研發(fā)的集數(shù)字化、移動化和個性化于一體的眼健康電子檔案平臺，接入了高科技的視光設(shè)備和外部系統(tǒng)，構(gòu)成了寶島眼鏡的數(shù)據(jù)中樞，整體革新了消費(fèi)體驗(yàn)。

組織變革：激活每個員工服務(wù)會員

2019年，私域流量的概念持續(xù)升溫，而寶島眼鏡的數(shù)字化會員運(yùn)營系統(tǒng)已日益成熟。王智民做出了寶島眼鏡數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程中的另一個關(guān)鍵性決定：啟動私域運(yùn)營策略，完成從“以門店運(yùn)營為核心”到“以會員運(yùn)營為核心”的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)全場景的用戶運(yùn)營。

私域流量運(yùn)營

對于私域流量運(yùn)營，王智民的判斷是，隨著平臺電商不斷發(fā)展，品牌商對平臺的流量依賴越來越大，到后期，平臺會將流量分配變成一種平衡游戲，不可能讓某個品牌一家獨(dú)大。

寶島眼鏡投身私域流量運(yùn)營的一個目的是實(shí)現(xiàn)從流量思維向用戶思維的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過兩年多的實(shí)踐，已經(jīng)形成了一套成熟的方法論。

這套方法論可以概括為“兩大動作、五個路徑”。

第一個動作是將公域流量轉(zhuǎn)為私域流量，將寶島眼鏡在公域獲取的用戶轉(zhuǎn)化到私域，建立企業(yè)自身的會員流量池；第二個動作是會員運(yùn)營，在企業(yè)內(nèi)部的流量池內(nèi)維護(hù)并運(yùn)營好會員。

五個路徑分別是：尋找公域流量池、擴(kuò)大聲量、創(chuàng)造觸點(diǎn)/設(shè)計場景、公域轉(zhuǎn)私域和會員運(yùn)營。

組織變革

與此同時，王智民還發(fā)現(xiàn)，制約“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略落地的瓶頸主要是三個問題：第一是組織架構(gòu)不對；第二是團(tuán)隊認(rèn)知不對；第三是在新的認(rèn)知情況之下，性能沒有提升。

在他看來，數(shù)字化思維是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一大問題。在啟動任何項(xiàng)目的時候，首先要想一下是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，接著考慮怎么設(shè)計場景和路徑，以及實(shí)現(xiàn)場景和路徑所需的工具。這些工具必須能夠完成數(shù)字化閉環(huán)，否則就無法產(chǎn)生數(shù)據(jù)，也就無法進(jìn)行迭代運(yùn)營。

于是，在宣布私域流量運(yùn)營之際，寶島眼鏡亦進(jìn)行了大刀闊斧的組織變革。

其中，最大的變化是成立了兩個新部門——網(wǎng)紅孵化中心(MCN)和會員運(yùn)營中心(MOC)，構(gòu)成了目前的運(yùn)營體系。

MCN設(shè)計各種用戶場景，主要負(fù)責(zé)尋找公域流量池和擴(kuò)大聲量，而MOC開發(fā)各種數(shù)字工具，負(fù)責(zé)公域轉(zhuǎn)私域和會員運(yùn)營，兩個部門合作完成“創(chuàng)造觸點(diǎn)/設(shè)計場景”的工作，從而完成數(shù)字化商業(yè)閉環(huán)。

組織變革之后，寶島眼鏡的營銷邏輯也發(fā)生了改變。

MCN主要由原來市場部的員工組成，但是整體職能發(fā)生了變化——由原來的“對外投放和促銷活動”變成了“孵化達(dá)人和生產(chǎn)內(nèi)容”。

MCN孵化的達(dá)人主要來自企業(yè)的7000多位員工，企業(yè)支持他們在各大流量平臺，如大眾點(diǎn)評、小紅書、知乎等開設(shè)個人賬戶，對平臺用戶傳遞寶島眼鏡的聲量，進(jìn)而將其吸引至寶島眼鏡的企業(yè)微信平臺，形成寶島眼鏡的私域流量。

比如，當(dāng)一位知乎用戶受寶島眼鏡某位驗(yàn)光師達(dá)人的影響到線下門店進(jìn)行消費(fèi)，該用戶可以找到任何驗(yàn)光師，加入寶島眼鏡企業(yè)微信后便進(jìn)入了企業(yè)的私域流量池。

自此，由MOC部門所負(fù)責(zé)的私域流量的運(yùn)營便開始了。

在王智民看來，MOC是寶島眼鏡私域流量運(yùn)營的大腦。該部門的運(yùn)營策劃人員根據(jù)數(shù)據(jù)做出用戶畫像、策劃運(yùn)營方案、制作各種內(nèi)容、基于企業(yè)微信平臺開發(fā)各種數(shù)字化工具，并通過導(dǎo)購員和驗(yàn)光師將這些加以利用傳達(dá)給會員，與會員進(jìn)行有效互動，并產(chǎn)生一定的運(yùn)營數(shù)據(jù)，進(jìn)而再由MOC部門挖掘運(yùn)營的數(shù)據(jù)結(jié)果，循環(huán)往復(fù)，形成閉環(huán)。

在此過程中，為了確保多樣化的數(shù)字化工具順利落地，MOC數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮了尤其重要的作用，主導(dǎo)了從需求、到研發(fā)、到落地的產(chǎn)品運(yùn)營全過程。

打破認(rèn)知

在王智民看來，私域流量的根本在于組織變革，而組織變革的根本在于人力模型的重新打造。在整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，寶島眼鏡頗為關(guān)注員工的認(rèn)知、能力和行為?！八接蛄髁恐?，工具的重要性可能只占30%，而圍繞用戶的服務(wù)則占70%，提供高質(zhì)量的服務(wù)歸根到底取決于員工的技能水平。”

然而，對于7000多名員工而言，這樣的組織調(diào)整無疑是一次巨大的震蕩。

首先，認(rèn)知上的統(tǒng)一是最為困難的，因?yàn)閱T工的需要和期望目標(biāo)是不一樣的，而且大家對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式和方法也可能是不同頻的。認(rèn)知突破是私域流量運(yùn)營的前提，認(rèn)知的統(tǒng)一則是一個持續(xù)的過程。其次，能力方面也存在較大的挑戰(zhàn)。比如，在培養(yǎng)網(wǎng)紅達(dá)人的時候，有的人員對在各大線上社交平臺輸出內(nèi)容、互動、拉客到店服務(wù)比較抵觸。

寶島眼鏡為此制定了一個原則——“只獎不罰”，員工完成一定的轉(zhuǎn)化之后能得到一定的獎賞激勵。

此外，寶島眼鏡還成立了一個創(chuàng)新中心，通過課程宣傳的形式，把數(shù)字化戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型和策略落地等內(nèi)容對內(nèi)和對外進(jìn)行傳播。在落地的過程中還設(shè)計了具體動作和目標(biāo)要求，比如在門店，會為員工預(yù)制好發(fā)給客戶的招呼語、微信文字等模板與工具。企業(yè)內(nèi)部也會定期組織各種分享，提供標(biāo)桿性案例。

另外，寶島眼鏡內(nèi)部將員工的技能分成了四個層次——銷售達(dá)人、專業(yè)達(dá)人、聲量達(dá)人和拉新閉環(huán)達(dá)人。前兩項(xiàng)是員工的基本功，后兩項(xiàng)則是打造新的零售模式必需的兩項(xiàng)技能。

服務(wù)型零售的未來在哪里？

在轉(zhuǎn)型過程中，寶島眼鏡強(qiáng)調(diào)“圍繞用戶的服務(wù)”，也反映了對數(shù)字化閉環(huán)的核心關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移——由“銷量”轉(zhuǎn)為“服務(wù)”。

從前，銷售額是寶島眼鏡最為關(guān)心的目標(biāo)，顧客復(fù)購或裂變無從談起，有效場景非常少。自2019年始，從售前、成交和售后多個環(huán)節(jié)提供的服務(wù)支持和對運(yùn)營人員的激勵成了重點(diǎn)關(guān)注的方面。

對于寶島眼鏡，驗(yàn)光師、銷售、店長等組成的線下門店，其實(shí)就是一個服務(wù)消費(fèi)者的團(tuán)隊，社群是一家門店的延伸，企業(yè)微信是線上團(tuán)隊服務(wù)社群的承載容器，完成持續(xù)觸達(dá)、有效互動，線上和線下共同完成服務(wù)，提升其全流程體驗(yàn)。

2020年，雖然突如其來的新冠肺炎疫情使得寶島眼鏡線下業(yè)務(wù)受到了影響，一些門店關(guān)閉，然而也為寶島眼鏡的私域流量運(yùn)營帶來了契機(jī)。截至當(dāng)年年底，寶島眼鏡私域帶來的交易總額同期增長了5倍以上。

對于未來的發(fā)展，王智民認(rèn)為，私域流量運(yùn)營的終局是將所有的導(dǎo)購都變成所在行業(yè)的專家（KOP）或意見領(lǐng)袖（KOL），能夠回答用戶80%以上的問題。他也進(jìn)一步思考：“我們不能再停留在私域流量這個層面了。私域流量只是未來零售的一個組合，或者一個模塊。我們現(xiàn)在更應(yīng)該進(jìn)一步探索未來零售?！?/p>

那么，寶島眼鏡這家服務(wù)型零售企業(yè)的未來是什么呢?

王智民認(rèn)為，寶島眼鏡的發(fā)展邊界將超越零售業(yè)本身，會具有更多的醫(yī)療服務(wù)屬性，亦有情懷探索平臺化賦能戰(zhàn)略。但他也很清楚，企業(yè)還將面臨著各種問題和挑戰(zhàn)。

于外，觸達(dá)醫(yī)療服務(wù)邊界，勢必會使寶島眼鏡直接面對很多正在向配鏡業(yè)務(wù)延伸的眼科醫(yī)院的競爭，同時還會面臨行業(yè)政策影響。

于內(nèi)，若想進(jìn)一步落實(shí)“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，必須持續(xù)提升員工能力，改變商業(yè)模式與激勵機(jī)制，但怎能保證近1100家直營門店和7000余名員工“換腦袋、變行為”，共同邁向數(shù)智化的未來呢?

種種設(shè)想縈繞在王智民的腦海中，也折射出無數(shù)服務(wù)型零售業(yè)的經(jīng)營者對未來的思考……

教授點(diǎn)評

寶島眼鏡的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例給予我們很多啟發(fā)。

首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要先把握好核心價值目標(biāo)與定位。過去十幾年寶島眼鏡一直在電商銷售、私域用戶運(yùn)營方面引領(lǐng)行業(yè)，但同行也發(fā)出疑問：眼鏡是低頻消費(fèi)，投入大量營銷費(fèi)用從線上引流，消費(fèi)者到店配完眼鏡后1~2個月內(nèi)利用數(shù)字化回訪用戶體驗(yàn)，但2~3年后，消費(fèi)者再配鏡時早就忘了你了，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)化流量轉(zhuǎn)化無助于復(fù)購率，數(shù)字化到底對眼鏡行業(yè)有沒有意義？

我們看到近兩年寶島眼鏡所做的嘗試，是利用專業(yè)的眼視光掃描設(shè)備加上云端的智能圖像識別技術(shù)，幫助消費(fèi)者管理好眼睛健康。王董事長提出，數(shù)智化能幫助企業(yè)從賣眼鏡產(chǎn)品的價值定位邁向?yàn)橄M(fèi)者提供眼視光健康解決方案的價值定位。這是一個邁向未來世界的前瞻思考。

其次，轉(zhuǎn)型需要有切入點(diǎn)，讓員工看到信心。戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)型是宏圖大愿，如何讓它落地？寶島眼鏡聚焦打磨一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)，針對青少年近視進(jìn)行防范度數(shù)增加的青控方案，包括配鏡后每三個月回門店進(jìn)行的視健康檢查，套餐收費(fèi)每年600~700元，因?yàn)榉婪肚嗌倌杲暥葦?shù)增加是家長的剛需，只要有效果，幾千上萬元他們都愿意出。這個聚焦青少年的新業(yè)務(wù)，讓員工深刻地洞察到，其實(shí)消費(fèi)者要的不是換一副更貴、更好的眼鏡，而是能夠減緩換眼鏡的時間，甚至能不要戴眼鏡！這個業(yè)務(wù)也與傳統(tǒng)的配鏡業(yè)務(wù)互補(bǔ)，為公司帶來后續(xù)增值服務(wù)的額外收入。

最后，激發(fā)員工的能力與動機(jī)，一起參與公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。寶島眼鏡進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制的調(diào)整，利用多年積累的數(shù)字化工具與客戶關(guān)系，幫助門店員工更好地聯(lián)系、運(yùn)營、服務(wù)客戶，產(chǎn)生正向激勵的增長飛輪：員工對消費(fèi)者提供配鏡服務(wù)的態(tài)度、專業(yè)度越好→消費(fèi)者返店進(jìn)行視健康保養(yǎng)的轉(zhuǎn)化率越高→員工的收入提高→消費(fèi)者控制近視度數(shù)增加后更加滿意。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程就像是歷經(jīng)十年以上的星際探索與萬里長征，需要帶領(lǐng)全員有方法、有步驟地前行。我們可以提煉一個“看十年，想三年，做一年”的過程模型?！翱词辍本褪且獎?chuàng)想未來十年產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，包括客戶未來的需求（十年后消費(fèi)者還需不需要眼鏡矯正近視？）、企業(yè)的核心競爭力（十年后寶島眼鏡還以賣眼鏡產(chǎn)品為主要收入，這樣公司能不能持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先？），用以指導(dǎo)當(dāng)下的想法做法，以終為始。“想三年”就是用三年的節(jié)奏發(fā)展一個新業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)要面向未來、可持續(xù)發(fā)展、數(shù)據(jù)驅(qū)動，且能跟生態(tài)圈共贏，給員工帶來信心（例如，寶島眼鏡從青少年近視管控切入，這是家長的剛需，家長也愿意為服務(wù)付費(fèi)）?！白鲆荒辍本褪悄繕?biāo)與任務(wù)拆解，組織機(jī)制與流程保障落地執(zhí)行。全員討論年度必贏之仗，團(tuán)隊清楚分工，切實(shí)按照計劃完成每個部門與每個人的目標(biāo)和任務(wù)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型猶如二次創(chuàng)業(yè)，所有行業(yè)都值得重做一遍。轉(zhuǎn)型帶給企業(yè)的不僅是技術(shù)升級，更重要的是，企業(yè)能借轉(zhuǎn)型之機(jī)，重新洞察客戶的需求，并以此為核心推出新業(yè)務(wù)，帶來增量、帶來信心，進(jìn)而推動組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的刷新。數(shù)字化不是只能帶來降本增效，而是經(jīng)營模式與組織能力的重新思考與淬煉，需要整個團(tuán)隊設(shè)定一個路線圖、凝聚一顆心，齊心合力打一場仗。

編輯 |潛彬思

責(zé)編|岳頂軍