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在商業(yè)談判中，談判雙方并不總是勢均力敵。那些弱勢或沒有權(quán)力的談判者往往感到焦慮，尤其是在沒有好的備選方案、對(duì)方又表現(xiàn)得從容不迫時(shí)，情況會(huì)更加令人絕望。

實(shí)際上，不管是為自己心儀的工作進(jìn)行談判，還是與符合公司迫切要求的供應(yīng)商進(jìn)行談判，一想到達(dá)不成協(xié)議會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果，都會(huì)令人頓感壓力山大。

這種焦慮甚至?xí)?dǎo)致我們放棄爭取和創(chuàng)造價(jià)值的希望，開始考慮如何不惜一切代價(jià)達(dá)成協(xié)議，這樣往往會(huì)帶來無法預(yù)估的后果。那么，當(dāng)面對(duì)不利條件時(shí)，處在不利的一方究竟該如何破局？在《哈佛經(jīng)典談判術(shù)》一書中，作者從真實(shí)案例出發(fā)，為我們總結(jié)出在逆境中翻盤的五大談判策略。

哈佛經(jīng)典談判指南

沒有權(quán)力時(shí)的五大策略：

①不要暴露你處于劣勢。

②利用對(duì)方的弱點(diǎn)來克服你自己的弱點(diǎn)。

③識(shí)別并利用你的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)。

④ 如果你的劣勢非常明顯，可以考慮完全放棄你剩下的權(quán)力。

⑤ 根據(jù)你整體的談判組合來制定策略。

策略1

不要暴露你處于劣勢

1912年，西奧多·羅斯福（第26任美國總統(tǒng)）的競選團(tuán)隊(duì)主管和攝影師就羅斯福照片的肖像權(quán)費(fèi)用展開談判。當(dāng)時(shí)最大的沖突是競選團(tuán)隊(duì)已經(jīng)印制了300萬份傳單，而攝影師作為版權(quán)擁有者有權(quán)對(duì)每一次照片的使用收取1美元的費(fèi)用。競選團(tuán)隊(duì)主管的最佳備選方案極差，如果不能在價(jià)格上達(dá)成一致，他們就不得不把300萬份傳單扔掉，否則就可能面臨訴訟。但是這兩個(gè)糟糕的結(jié)果都沒有發(fā)生。這個(gè)主管不但得到了照片的版權(quán)，還成功地讓攝影師花250美元來完成這個(gè)協(xié)議。

競選團(tuán)隊(duì)主管成功的關(guān)鍵是，雖然他處于極度的劣勢，但是攝影師卻全然不知。如果攝影師知道了傳單已經(jīng)印制300萬份，他就會(huì)明白自己處于一個(gè)絕對(duì)優(yōu)勢的地位，可以談成一個(gè)更有利于他的合約。

這里總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是，如果對(duì)方不知道你的最佳備選方案很差，你就不需要太過緊張，因?yàn)檫@不是一個(gè)特別大的問題。顯然，如果你的最佳備選方案真的很差，也不要到處去說！

但令人驚訝的是，很多人并不理解這一點(diǎn)，甚至還經(jīng)常不自覺地暴露了自己最佳備選很差的信息，把情況搞得更糟。當(dāng)你對(duì)你的客戶說“時(shí)間非常關(guān)鍵”或者“只要你有時(shí)間我們隨時(shí)可以見面”時(shí)，你就是在暴露你的劣勢了。有些時(shí)候，告訴對(duì)方你正面臨時(shí)間的壓力，或者你的安排比較靈活的確很重要。但是你完全可以傳達(dá)同樣的信息，同時(shí)不去透露你的絕望處境。例如，你可以說“我們更希望盡快開始談判”，或者“關(guān)于會(huì)面的時(shí)間我們這邊比較靈活”。當(dāng)你處在壓力之下，全神貫注在你不理想的最佳備選方案的時(shí)候，你就需要主動(dòng)提醒自己用詞不要過于暴露。

策略2

用對(duì)方的弱點(diǎn)來克服自己的弱點(diǎn)

最近有一個(gè)高管學(xué)員找到馬爾霍特拉（編者注：Deepak Malhotra中文名為迪帕克·馬爾霍特拉，是本書作者之一）尋求幫助。他想把自己在公司的全部股權(quán)都賣給他的合伙人，目前兩人各占公司的一半股權(quán)。賣方（馬爾霍特拉的學(xué)生）只關(guān)注了自己的絕望處境：他急需流動(dòng)資金，而他的合伙人是唯一的買方。他一心想要討論的第一件事就是為了達(dá)成協(xié)議自己應(yīng)該做好貶值多少的準(zhǔn)備。他問馬爾霍特拉：“我應(yīng)該妥協(xié)到什么程度？”

在整個(gè)分析的過程中，這個(gè)學(xué)生完全沒有考慮這些股份對(duì)他合伙人的價(jià)值。也就是說，他沒有去考慮合伙人最高可能愿意付到什么樣的價(jià)錢。當(dāng)馬爾霍特拉開始詢問這方面問題的時(shí)候，一切都變得很明朗了，他的合伙人如果買斷公司會(huì)有很大的好處。買方手中有充足的現(xiàn)金，并且其實(shí)一直想把公司轉(zhuǎn)型，但是遭到了賣方的反對(duì)，現(xiàn)在買下這些股份會(huì)讓買方完全掌控公司。隨著討論的深入，這個(gè)學(xué)生終于意識(shí)到他并不是唯一“弱勢”的一方，買方也很“弱勢”，只是雙方弱勢的點(diǎn)不同而已。

通過關(guān)注這些關(guān)鍵因素幫助賣方成功提高了他的目標(biāo)，改變了整個(gè)談判的走向。在和買方的談判中，他列出了買方購買股份之后的諸多好處，而對(duì)自己的絕望處境輕描淡寫，同時(shí)報(bào)了一個(gè)很高的價(jià)來錨定談判。結(jié)果如何呢？最終的協(xié)議是這個(gè)學(xué)生只賣出了自己擁有公司股份的40%，但是價(jià)錢比他原來打算賣掉全部股份（占50%）還要多。

在這個(gè)故事里，我們強(qiáng)調(diào)的是那些只關(guān)注自己最佳備選方案和能夠關(guān)注對(duì)方最佳備選方案的談判者之間的差別。如果對(duì)方的最佳備選方案很差，其實(shí)意味著你能夠給這場談判帶來很多的價(jià)值，更意味著你應(yīng)該至少爭取拿到其中的一些（或者很多）價(jià)值。換句話說，如果對(duì)方的最佳備選方案也很差的話，那么你的最佳備選方案很差就不一定是個(gè)問題。

我們再回頭看一下羅斯?？偨y(tǒng)競選團(tuán)隊(duì)主管的成功故事。假設(shè)攝影師已經(jīng)知道了競選團(tuán)隊(duì)主管的最佳備選方案很差，是不是就保證攝影師能夠得到一個(gè)很好的結(jié)果，而競選團(tuán)隊(duì)主管一定會(huì)得到一個(gè)很糟糕的結(jié)果呢？不一定的。因?yàn)閿z影師的最佳備選方案也很弱！假如協(xié)議不成，競選團(tuán)隊(duì)的損失是重新印制300萬份傳單的費(fèi)用，但是攝影師也會(huì)失去一個(gè)能給他的藝術(shù)作品帶來巨大曝光率的千載難逢的好機(jī)會(huì)。

當(dāng)雙方都處于劣勢時(shí)通常會(huì)發(fā)生什么呢？在這個(gè)例子里，顯然，得利的是在談判中成功讓雙方都關(guān)注在某一方弱點(diǎn)的那一方。通過把焦點(diǎn)放在攝影師的宣傳機(jī)會(huì)上，競選團(tuán)隊(duì)主管成功地為己方爭取到了很好的結(jié)果。同時(shí)，攝影師由于過于擔(dān)心錯(cuò)失良機(jī)，而忽略了他能給羅斯福競選團(tuán)隊(duì)帶來的價(jià)值。

策略3

識(shí)別并利用你的獨(dú)特價(jià)值

那些需要通過競標(biāo)來達(dá)成協(xié)議的公司（如咨詢公司、離岸服務(wù)公司、準(zhǔn)商品供應(yīng)商、建筑與園藝專業(yè)公司等）常常發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)不利的地位。他們總是抱怨說：“在我們這一行，我們的客戶幾乎每個(gè)項(xiàng)目都要競標(biāo)。他們收集很多投標(biāo)，然后挑最便宜的那個(gè)。我們根本沒有辦法通過引入多個(gè)議題來創(chuàng)造價(jià)值。客戶會(huì)直接告訴我們必須降價(jià)，否則就去找我們的競爭對(duì)手?！?/p>

這種困境是因?yàn)檎勁姓弑焕г诹酥挥幸粋€(gè)議題（通常是價(jià)格）的談判，而且在這個(gè)議題上的競爭異常地激烈。這是一個(gè)很具有代表性的處于劣勢下談判的例子，也是我們的學(xué)生和客戶最常提出的問題之一，因此我們放在這里專門討論一下。

這個(gè)問題本質(zhì)上是說，如果你的客戶只對(duì)價(jià)格感興趣，你應(yīng)該如何去創(chuàng)造和爭取價(jià)值呢？在很多類似的情境下，雖然你往往是被迫卷入的，但你還是可以通過改變“游戲”規(guī)則來改善你的處境。注意，你在談判中爭取價(jià)值的合理性是和你創(chuàng)造價(jià)值的能力直接掛鉤的。如果你能提供的，對(duì)方在別的地方都可以得到，那么你的提案就很難優(yōu)于對(duì)方的最佳備選方案。如果是這樣，對(duì)方為什么要和你合作呢？

幸好，通常情況下，你都能夠提供一些你的競爭對(duì)手無法提供的東西，這就是你的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)（distinct value proposition）。你的任務(wù)是要找到你的獨(dú)特價(jià)值所在，而不是一味地降低價(jià)格。和競爭對(duì)手相比，你的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量可能更好、聲望可能更高、品牌可能更有影響力，或者你能夠提供客戶看重的其他有價(jià)值的內(nèi)容，或者雖然產(chǎn)品和服務(wù)是一樣的，但是你能夠更高效或者更優(yōu)惠。記住，你的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)不是你“以為”你的客戶會(huì)看重的，而是他們實(shí)際上看重的。如果你能夠給客戶帶來高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，你就可以借此得到你想要的，比如更高的價(jià)格、長期的訂單等。

因此，關(guān)鍵問題是如何把你的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)變成談判中的一個(gè)議題。當(dāng)你被困在一個(gè)只談價(jià)格的競標(biāo)里，或者對(duì)方只對(duì)價(jià)格感興趣，或者對(duì)方不熟悉引入多個(gè)議題來創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)原則，執(zhí)行起來就會(huì)非常困難。幸好，這些困難都是可以克服的。我們下面介紹4個(gè)策略，這些策略將幫助你在下次談判中能夠把你的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)變成談判或者競標(biāo)中的一個(gè)重要議題：

1

提交多個(gè)提案

通常在提交提案之前，我們往往很難充分評(píng)估除了價(jià)格以外對(duì)方是否還有其他興趣點(diǎn)。因此，競標(biāo)方經(jīng)常會(huì)琢磨是應(yīng)該出最低價(jià)，還是價(jià)格高一點(diǎn)但是包括一些附加內(nèi)容（質(zhì)量更好的產(chǎn)品或者特色的服務(wù)）。下一次，你可以試一下兩個(gè)都做！例如，一個(gè)提案可能價(jià)格最低，提供最基礎(chǔ)的服務(wù)；另一個(gè)提案的價(jià)格和服務(wù)都更高一些。如果客戶看重服務(wù)，他們知道可以用高一些的價(jià)格從你們這里得到更多的服務(wù)自然就會(huì)很高興。這個(gè)策略同時(shí)也會(huì)增加你贏得競拍的機(jī)會(huì)：如果他們看重低價(jià)，你的低價(jià)提案就會(huì)很有競爭力；如果他們看重其他內(nèi)容，你的高價(jià)提案就會(huì)更有競爭力。

2

提案定價(jià)低到剛好進(jìn)入下一輪

很多公司之所以將價(jià)格作為唯一的競標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)楣?yīng)商數(shù)量太多。但競標(biāo)結(jié)束后，他們并不是和每個(gè)投中的公司都簽約。很多競標(biāo)的目的是縮小談判的范圍。例如，客戶可能會(huì)邀請十幾家公司來競標(biāo)，然后從里面選出價(jià)格最低的兩三家公司進(jìn)入下一輪。這些候選公司會(huì)被邀請進(jìn)行一對(duì)一談判。我們的哈佛同事古漢·蘇布拉馬尼安（Guhan Subramanian）和理查德·澤克豪澤（Richard Zeckhauser）發(fā)明了一個(gè)詞叫作“競談”，描述的就是這個(gè)先競標(biāo)再談判的兩個(gè)階段。在這種情況下，你只需要先提交一個(gè)低到能夠進(jìn)入下一輪的價(jià)格，然后就可以通過多議題談判來創(chuàng)造價(jià)值了。

記住，你的客戶并不一定會(huì)“宣布”一個(gè)正式的“競談”（他們估計(jì)也沒聽過這個(gè)詞），或者提前告訴你這個(gè)規(guī)則，但是他們實(shí)際上可能就是這么操作的。另外，如果你的提案足夠誘人，即使在競標(biāo)結(jié)束以后，很多客戶也會(huì)愿意和你談一下你的多議題提案。所以即使在輸了競標(biāo)的情況下，你也應(yīng)該聯(lián)系客戶，看看能否提交一個(gè)對(duì)方更看重的打包方案。

我們的一個(gè)學(xué)生最近就給我們講了一個(gè)他們公司是如何輸在了這個(gè)策略上的故事。他的公司和其他5家公司一起競爭一個(gè)非常好的客戶資源。客戶發(fā)起一個(gè)競標(biāo)，宣布只有兩家公司會(huì)進(jìn)入談判階段。而這個(gè)學(xué)生的公司有幸成為這兩家進(jìn)入談判階段的公司之一。這個(gè)學(xué)生回憶道：“我們當(dāng)時(shí)很興奮，因?yàn)槲覀冎廊绾稳?duì)付另外那家入選的公司，很有信心取得最終的合約。但是我們敗了，敗給了一家沒有通過第一次競標(biāo)的公司！”原來，當(dāng)我們的學(xué)生和他的同事舉杯慶賀的時(shí)候，第三家公司的銷售團(tuán)隊(duì)悄悄地找到了客戶，明確指出不管競標(biāo)的結(jié)果如何，他們還是可以提供最好的打包方案。

3

把代理排除在“游戲”之外

那些被迫只在價(jià)格上競爭的談判者常常抱怨：“我們的確能夠給客戶提供最好的價(jià)值，做他們強(qiáng)大的戰(zhàn)略伙伴。但是，客戶有時(shí)會(huì)讓采購代理參與談判，而代理費(fèi)取決于最終的價(jià)格有多低。所以我們也感到無計(jì)可施，誰讓他們只關(guān)注誰的出價(jià)更低呢！我們輸，客戶也輸，唯一的贏家是采購代理。”

像采購代理這樣的中介，他們的動(dòng)機(jī)并非總是和雇主方完全一致，這是達(dá)成高效談判最大的障礙之一。當(dāng)然，還是有辦法能夠防止這樣的中介把談判節(jié)奏帶歪的。這里分享給大家一些我們從高管學(xué)員和客戶那里得來的成功經(jīng)驗(yàn)：

直接給客戶發(fā)一份你們的提案。幾個(gè)月前，我們的一個(gè)學(xué)生決定嘗試給采購代理發(fā)多個(gè)提案，于是就同時(shí)提交了一個(gè)高價(jià)格/高價(jià)值和一個(gè)低價(jià)格/低價(jià)值的提案。結(jié)果是他的低價(jià)提案被接受了。幾個(gè)星期后，在一次和客戶的溝通中他偶然發(fā)現(xiàn)，客戶其實(shí)從來就沒有見到過那份高價(jià)提案！也就是說，那個(gè)代理隨手就把高價(jià)提案從提交給客戶的候選名單里剔除了。從此以后，這個(gè)學(xué)生每次都“出于禮貌”把所有提供給代理的提案都發(fā)一份給客戶?！凹词箍蛻舨豢次野l(fā)過去的信息，這份提案放在客戶辦公桌上這個(gè)事實(shí)本身就足以讓采購代理在扔掉高價(jià)值提案之前三思?！睂W(xué)生解釋道。

與客戶談一個(gè)協(xié)議后協(xié)議。當(dāng)高管學(xué)員抱怨說來自代理的壓力迫使他們不得不把獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)放在一邊的時(shí)候，我們通常會(huì)告訴他們不要擔(dān)心。因?yàn)橐话闱闆r下，在選擇完供應(yīng)商之后，采購代理的任務(wù)就完成了，他們就離開了。如果你真的有能力為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值（除了低價(jià)之外），那么此時(shí)你就處于一個(gè)非常有利的位置，可以直接向客戶提出你的提案了。反正讓對(duì)方聽一聽你的提案也不會(huì)有什么損失。換句話說，不要沮喪地認(rèn)定你被困在了一個(gè)低效的協(xié)議里；如果對(duì)雙方都有好處，在簽約之后仍然是可以修改的。

4

不競標(biāo)時(shí)也與客戶保持密切聯(lián)系

在沒有生意要談的時(shí)候，你和客戶（或者潛在客戶）聯(lián)系得多嗎？你可能每年都給客戶發(fā)一次賀卡，但是你會(huì)主動(dòng)聯(lián)系并告知對(duì)方你能夠給他們提供什么新的服務(wù)嗎？如果你和絕大多數(shù)的談判者一樣，你可能并沒有花太多時(shí)間來做這件事。但是如果你的客戶并不夠了解你的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)，那就說明你應(yīng)該在這一點(diǎn)的溝通上多花些功夫。其實(shí)，往往在時(shí)間不緊迫、不用擔(dān)心成本，也沒有簽約壓力的情況下，對(duì)方才最能夠理解和體會(huì)你所提供的價(jià)值，而這些條件通常只有在沒有正式協(xié)議要談的情況下才存在。或者說，當(dāng)對(duì)方不覺得你在試圖說服他們時(shí)，就不會(huì)對(duì)你的信息粗暴地不予理睬。

在競標(biāo)過程當(dāng)中，時(shí)間、成本以及必須作出決策，這些壓力都是你的敵人。因此，懂得在不競標(biāo)的時(shí)候聯(lián)系（潛在）客戶的人則會(huì)更深入了解客戶的利益點(diǎn)，更有可能建立良好的關(guān)系。最重要的是，這樣也更容易把自己的獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)引入下次的談判或者競標(biāo)當(dāng)中。實(shí)際上，大多數(shù)客戶都很愿意公開討論這些問題，他們會(huì)很感激你努力去理解他們的需求。在我們了解的一些案例里，有些供應(yīng)商就做到了提前干預(yù)客戶的下一次競標(biāo)。通過提示對(duì)方自己非常理解并且能夠滿足客戶的需求，并且同時(shí)就多個(gè)議題談判，這些公司做到了在競標(biāo)開始之前就已經(jīng)簽訂了合約！這其實(shí)并不奇怪，因?yàn)榭缭絻r(jià)格之外的談判能夠給雙方都帶來好處。有時(shí)候只需要你一個(gè)小小的鼓勵(lì)，或者一些信息分享，就可以把客戶引向符合自己利益的方向。

策略4

如果劣勢明顯，可以考慮放棄權(quán)力

很多年前，馬爾霍特拉還在讀大學(xué)四年級(jí)的時(shí)候，他得到了一個(gè)咨詢公司的工作機(jī)會(huì)。馬爾霍特拉非常喜歡這個(gè)工作，唯一的問題是，薪酬比他期待的要低。他給人事經(jīng)理打了電話，詢問薪酬是否可談。人事經(jīng)理說薪酬是不能談的，但是可以安排他和執(zhí)行合伙人共進(jìn)午餐，這樣馬爾霍特拉就可以和合伙人討論任何他關(guān)心的問題。午餐時(shí)，在一個(gè)小時(shí)的愉快暢談之后，這個(gè)執(zhí)行合伙人解釋說決定起薪有三個(gè)簡單的因素：畢業(yè)院校、所學(xué)專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)。他們已經(jīng)考慮了所有這些因素，所以不能給馬爾霍特拉加薪。

馬爾霍特拉深知他在這場談判中沒有什么優(yōu)勢：他當(dāng)時(shí)沒有其他更好的工作機(jī)會(huì)，估計(jì)等下去也不會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)。所以，他決定嘗試一個(gè)完全不同的談判策略。

馬爾霍特拉表示自己理解合伙人的立場，他也非常喜歡這家公司，他一定會(huì)接受這個(gè)工作機(jī)會(huì)。然后，馬爾霍特拉詢問合伙人是否介意進(jìn)一步討論一下關(guān)于他的薪酬的問題。對(duì)方同意了。于是，馬爾霍特拉給出了一個(gè)詳細(xì)的解釋，基本意思就是說：他能給公司提供的價(jià)值會(huì)比既定的認(rèn)知高很多?？偨Y(jié)的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)薪酬并不是他考慮的最重要的問題，畢竟他已經(jīng)接受了這個(gè)工作機(jī)會(huì)并且非常有幸能為這家公司工作。同時(shí)也坦誠地表示，薪酬的確對(duì)任何一個(gè)剛起步的年輕人來說都是很重要的一個(gè)問題，如果公司能夠在這個(gè)方面給予任何的幫助，他都會(huì)不勝感激。

合伙人對(duì)他的表達(dá)很滿意，答應(yīng)會(huì)回去再想一想。第二天，這個(gè)合伙人打電話告訴馬爾霍特拉，公司將給他漲10%的工資，理由是他們重新看了一下他的暑期工作經(jīng)驗(yàn)，決定給予這份經(jīng)驗(yàn)更多的權(quán)重。當(dāng)然，合伙人的說法是本來就應(yīng)該給予更多的權(quán)重。

這個(gè)理由是合伙人漲了馬爾霍特拉工資的真正原因嗎？馬爾霍特拉基本上可以確定不是。更大的可能性是緣于有關(guān)權(quán)力的一個(gè)簡單而重要的現(xiàn)象：如果你的權(quán)力本來就微不足道，你還不如把這點(diǎn)兒權(quán)力也放棄掉。換一種說法，如果你不能靠權(quán)力征服對(duì)方，那還不如不要嘗試使用權(quán)力，直接請對(duì)方幫助你可能更有效。當(dāng)談判者使用權(quán)力的時(shí)候，對(duì)方也會(huì)作出相應(yīng)的回應(yīng)。如果你處于劣勢，使用權(quán)力就可能會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。但是如果你明確表示沒有抗?fàn)幓蛘吖粜砸鈭D的話，對(duì)方也會(huì)軟下來。一旦這個(gè)執(zhí)行合伙人決定幫助馬爾霍特拉，他只需要找個(gè)理由來合理化他的決定。等他找到辦法，馬爾霍特拉就得到自己想要的了。

策略5

根據(jù)整體談判組合來制定策略

馬克斯（編者注：Max H. Bazerman中文名為馬克斯·巴澤曼，是本書作者之一）最近在給一個(gè)公司提供咨詢服務(wù)。過去10年里，這個(gè)公司所處行業(yè)的利潤率跌到了5%以下。利潤率下降是因?yàn)楹芏嘈鹿具M(jìn)入了市場，同時(shí)客戶覺得行業(yè)內(nèi)各個(gè)競爭者的產(chǎn)品可以互相取代。為了了解這個(gè)行業(yè)和公司，馬克斯問公司的高管們?nèi)绻牙麧櫬侍岣叩?0%，被拒絕的可能性有多大？換句話說，在多大比例的談判里，他們愿意為了贏得高利潤而去冒失去整個(gè)生意的風(fēng)險(xiǎn)？高管們回答說，這種“硬氣”的日子早就一去不復(fù)返了，他們現(xiàn)在需要每一分能夠得到的利潤。于是馬克斯讓他們估計(jì)一下，如果堅(jiān)持10%的利潤的話，會(huì)失去多少生意。高管們的估計(jì)是25%以上。這時(shí)，馬克斯建議他們做一道簡單的數(shù)學(xué)題：“如果你的利潤加倍（從5%加到10%），即使失去49%的生意，你們?nèi)匀坏玫搅烁叩目偫麧??！?/p>

這個(gè)簡單的分析結(jié)果讓高管們大吃一驚。太多時(shí)候，當(dāng)談判者只是短視地關(guān)注于當(dāng)前的談判時(shí)，他們采用的策略往往對(duì)于所有談判的整個(gè)組合來說并沒有多大效力。如果你只有一場生意要談，盡量降低利潤來贏得合約自然說得過去，因?yàn)橛绣X賺總比沒有好（假設(shè)你的最佳備選方案是沒有生意）。

但是實(shí)際上，總是有很多談判可以談，所以你必須準(zhǔn)備一個(gè)適合整體談判組合的策略。如果你要和很多客戶談生意，你就可以考慮在一些談判里損失一些（因?yàn)閳?jiān)持不肯降價(jià)而未談成生意），而在另外一些談判里賺回來（堅(jiān)持高價(jià)并且談成了生意）。更好的情況是，如果你能夠區(qū)分哪些客戶能夠接受更高的價(jià)格和哪些不能，并且你能夠解釋清楚這個(gè)價(jià)格的差異，你甚至可以用不同的價(jià)格來爭取不同的客戶，進(jìn)一步提高公司的效益。

這里的關(guān)鍵是，你在制定談判策略的時(shí)候一定要認(rèn)真審核那些潛在的假設(shè)。如果你只把在談判中不斷緊逼對(duì)方且不會(huì)談崩視作絕對(duì)優(yōu)勢的話，你可能就會(huì)覺得自己處于劣勢。但是一旦你認(rèn)識(shí)到自己為了最大化所有談判組合的價(jià)值是可以承受失去一些生意的，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)也挺“強(qiáng)勢”的。當(dāng)你考慮整個(gè)談判組合的時(shí)候，往往就更容易接受承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，以換取更高的收益，同時(shí)也為選擇了你的客戶提供了更大的價(jià)值。

《哈佛經(jīng)典談判術(shù)》

作者：[美] 迪帕克·馬爾霍特拉/ 馬克斯·巴澤曼

出版社：四川人民出版公司

出版時(shí)間：2020年11月

在談判中，你是否有過以弱勝強(qiáng)的經(jīng)歷？歡迎留言與我們分享。