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新年伊始，又到了一年一度設立增長目標的關鍵節(jié)點。尋找創(chuàng)新機會，實現(xiàn)令公司和客戶滿意的KPI，是每個職場人奮斗不懈的目標。而通過創(chuàng)新帶來的成功，很多時候看起來似乎可遇而不可求。不少優(yōu)秀的企業(yè)看似做了一切對的事情，卻終究未能逃過被淘汰的命運。如何才能準確地捕捉能帶來商業(yè)成功的創(chuàng)新機會？對此，中歐戰(zhàn)略學助理教授白果總結了三條創(chuàng)新方法論。在她看來，創(chuàng)新的成功離不開相對優(yōu)勢，而起點則始于對用戶需求的準確把握。

說起創(chuàng)新，相信很多同學都會百感交集：一方面，不管我們從事的是哪個行業(yè)，創(chuàng)新都變得越來越重要，越來越不可或缺。另一方面，當我們積極地去尋找創(chuàng)新的機會時，又偶有迷茫，找不到方向，或是受困于未來的不確定性，以致舉棋不定，甚至陷入焦慮之中。

創(chuàng)新的成功，很多時候看起來是可遇而不可求的。

我們看到很多優(yōu)秀的企業(yè)看似做了一切對的事情：雇傭了優(yōu)秀的人才，做了細致的市場調(diào)查，投入研發(fā)，卻還是沒能逃過被取代的命運。

所以，創(chuàng)新的結果真的只是靠運氣嗎？如何準確地捕捉能帶來商業(yè)成功的創(chuàng)新機會？

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創(chuàng)新成功的秘訣

延續(xù)式創(chuàng)新VS顛覆式創(chuàng)新

哈佛大學的Clayton Christensen（克萊頓·克里斯滕森）教授將創(chuàng)新分成了兩種不同的類型：延續(xù)式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新。

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延續(xù)式創(chuàng)新

延續(xù)式創(chuàng)新是性能的持續(xù)改進，這是很多企業(yè)擅長的。如果企業(yè)在這個路線上失敗了，原因只能是技不如人。

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顛覆式創(chuàng)新

市場上以少勝多，以小搏大，甚至以一己之力，顛覆整個行業(yè)的現(xiàn)象屢見不鮮。這種顛覆式創(chuàng)新是市場中的領先企業(yè)最擔心的，也是大多數(shù)創(chuàng)新者最希望實現(xiàn)的。

對顛覆式創(chuàng)新的現(xiàn)存誤解

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顛覆式創(chuàng)新在技術上更難實現(xiàn)嗎？

當我們看到這兩個術語的時候，往往覺得延續(xù)式創(chuàng)新在技術上比較容易實現(xiàn)。

事實上，顛覆式創(chuàng)新的確比較難實現(xiàn)，但技術難度并不一定更高。也正因為如此，它才賦予了并不占據(jù)市場領導地位的企業(yè)彎道超車的機會。

眾所周知，燃油車的引擎系統(tǒng)技術難度非常高，對設計和制造的精度都有很高的要求。

雖然中國企業(yè)已經(jīng)作了很多年的努力，時至今日，不管是汽車還是飛機的燃油發(fā)動機，仍舊是中國技術發(fā)展的短板，很難與有百年積累的老牌企業(yè)競爭。

而電動汽車的興起，使行業(yè)有了重新洗牌的機會。去年一年，特斯拉的估值上漲7倍，超過大眾、本田、現(xiàn)代、通用等九家傳統(tǒng)車企之和。

正是這樣的契機，讓中國的造車新力量，如蔚來、理想、小鵬、威馬等風生水起，雖然與特斯拉還有不小的差距，但總算是有了競爭的可能。

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顛覆式創(chuàng)新在產(chǎn)品性能上更好嗎？

顛覆式創(chuàng)新，技術上不僅不一定更難，在其發(fā)展的初期，甚至可能更差。

數(shù)碼相機剛進入市場的時候，無論是反應速度還是像素，都無法與膠片機相提并論；而手機上的攝像頭在很長一段時間內(nèi)效果不如數(shù)碼相機鏡頭。

這種性能上的差異，并沒有阻止數(shù)碼相機取代膠片機，也沒能阻止智能手機擠占數(shù)碼相機的市場。

其實，這里藏著顛覆式創(chuàng)新的一個很重要的秘密。

讓我們來看一下這張圖。

這張圖的縱軸是產(chǎn)品性能，虛線指的是用戶對某一性能的需求——為了更好地滿足用戶需求，企業(yè)會努力投入研發(fā)，爭取提供更好的產(chǎn)品。這個過程就是延續(xù)式創(chuàng)新。

一般來說，由于先發(fā)優(yōu)勢和其他資源方面的優(yōu)勢，在創(chuàng)新路線上，一家管理良好的領先公司是會持續(xù)自身優(yōu)勢的。

當產(chǎn)品可以提供的性能比用戶對此性能的理想要求低時（圖中綠色的線標示區(qū)域），這種延續(xù)式創(chuàng)新的性能改進可以提高產(chǎn)品的競爭力。

一旦產(chǎn)品性能超出了用戶需求，用戶為高性能付費的動力就會大大降低。如果這時存在一款可以恰好滿足用戶基本需求的產(chǎn)品，便會帶來新的增長。

比如數(shù)碼相機，它的照片效果雖比膠片機差，但滿足了記錄生活的需求。關鍵是，它可以幾乎毫無成本地拍出無數(shù)張照片，并看到實時拍攝效果。

只有當產(chǎn)品性能解決了用戶在某些情境中的痛點，可以更好地幫助用戶完成他們希望完成的任務，才會使用戶產(chǎn)生強烈的購買沖動，新產(chǎn)品自然會取得巨大的商業(yè)成功。

創(chuàng)新的成功，特別是商業(yè)意義上的成功，取決于它的相對優(yōu)勢而非客觀優(yōu)勢。

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如何尋找相對優(yōu)勢

創(chuàng)新成功離不開產(chǎn)品的相對優(yōu)勢，那么如何尋找產(chǎn)品的相對優(yōu)勢？

一

保持洞察力

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關注直接相關領域變化

現(xiàn)實中，一個對專業(yè)相關領域越了解的人，對于該領域的新技術、新事物越可能會報以嗤之以鼻的態(tài)度。

比如LED燈剛出現(xiàn)的時候，由于性能太差，沒有多少業(yè)內(nèi)人士認為它能取代白熾燈。

柯達的管理者們也不相信有朝一日數(shù)碼相機會取代膠片機。盡管數(shù)碼相機的發(fā)明者，Steve Sasson（斯蒂夫?塞尚）直到今天還是柯達的員工。

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思考非直接相關領域的聯(lián)系性

當看到新變化、新趨勢、新技術產(chǎn)生時，不管是否與自己領域直接相關，都可以問問自己，是否可能與自己的領域產(chǎn)生聯(lián)系，乃至產(chǎn)生化學反應。

因為任何新的發(fā)明一定是現(xiàn)有元素的重新組合。

比如喬布斯做的所有創(chuàng)新產(chǎn)品，從iPod、iPad到iPhone、iWatch。沒有一樣發(fā)明不是基于已經(jīng)存在的技術。

可能不是每個人都能做研發(fā)，但最重要的是學會捕捉再創(chuàng)造的可能。

特別是在今天，一方面互聯(lián)網(wǎng)增強了信息的流通，另一方面數(shù)據(jù)科學和數(shù)字智能作為通用技術，對各行各業(yè)乃至生活、生產(chǎn)、組織、管理的各個方面都產(chǎn)生著深刻的影響。

創(chuàng)新的機會廣泛存在。稀缺的只是我們的敏銳度、想象力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力而已。

二

反思組織管理方式

我們需要反思自己的組織是否會抑制創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的組織管理方式，都擅長在既定的軌道上要效率，這樣的流程本身就限制了顛覆式創(chuàng)新出現(xiàn)的可能。例如，給工程師設定的KPI可能就是如何能以更少的成本沖洗出更保真的照片，或者如何提高手機的通話質量，而不是如何實現(xiàn)不用沖洗就能看見照片，或者在手機上看電影。

傳統(tǒng)的市場調(diào)查，往往不會讓我們更耳聰目明。因為我們的調(diào)查經(jīng)常只是忙于對客戶進行分類，并詢問他們對產(chǎn)品功能的需求。

同樣是45歲、受過碩士教育的男性，面臨的生活情境可能完全不同。而他們的真實需求，往往不能被簡單的問題所捕捉到。

三

用戶視角出發(fā)

一定要從用戶視角，而不是企業(yè)自身視角來尋找創(chuàng)新的方向。

我們雖然總說要滿足客戶需求，卻又總是不自覺地站在了企業(yè)自身的角度。當我們從擅長的領域去尋覓，過去的我們就成了未來的我們的障礙。

當我們不停地在我們擅長的方向打磨我們的技能，給客戶提供越來越好的產(chǎn)品和服務，卻沒有意識到其實用戶已經(jīng)被很好地滿足了。

當手機攝像頭像素從200萬增加到1200萬時，用戶非常關注這種改進，并愿意為之買單。

可1200萬像素和1億像素對于普通用戶而言是否還具有那么大的差異？

盲目追求主流功能的改進在商業(yè)上是低效的，并且很容易陷入過度競爭的絕境之中。

而在如今的過剩時代，對于用戶來說，越來越稀缺的并不是功能，而是社會認同、個人滿足、精神追求等其它方面的需求，以及生活中各種小小不適的改進。

我們經(jīng)常說創(chuàng)新有技術推動和需求拉動兩種。

可我傾向于在尋找創(chuàng)新機會時，牢牢站在用戶的視角。

技術非常重要，技術的進步拓展了創(chuàng)新空間。許多我們過去覺得不可能實現(xiàn)的想法，不可能滿足的需求，在技術的幫助下都可以實現(xiàn)了，技術的進步擴大了我們的能力范圍。

想象一下，人類所有已知的能力是一個圓，那么，技術的進步就是擴大了這個圓的半徑。

但是它并不直接指向一個可以實現(xiàn)的商業(yè)計劃。當我們從技術的角度出發(fā)想問題，有時會容易陷入一種工程師思維，希望炫酷的技術可以得到應用，并一廂情愿地想象出潛在的用戶需求，而忽略了用戶不采納這個創(chuàng)新的理由。

比如，谷歌眼鏡。雖然想法很酷，看起來也很酷，可沒有人愿意跟一個他眨眨眼睛就可以記錄下一切表情的人聊天。

商業(yè)創(chuàng)新成功的關鍵，或者至少說，成功的起點，一定始于對用戶需求的準確把握。

或者更準確地說，在于如何準確地找到用戶的痛點，找到用戶想要完成的任務并幫助用戶完成它，使用戶產(chǎn)生強大的購買動機。

市場調(diào)查只能告訴我們客戶可以明確表達的需求，所以給到我們的經(jīng)常是形容詞。

而我們需要想方設法做到的，是開發(fā)出客戶可以感覺到，卻不知如何表達的那部分需求。

這種需求往往需要用某一特定情境中的一組動作和感受來表達。

這就需要我們學會以下幾個技能：

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還原用戶使用情境

我們要學會還原用戶使用情境。

為什么現(xiàn)在的年輕人每天下午都要點一杯奶茶？

這并不僅僅是因為他們喜歡奶茶的味道，也許他們只是需要一點東西，在不耽誤工作的前提下，讓漫長的、令人疲倦的工作日下午變得有趣一些。

所以奶茶里加了各種珍珠、芋圓、脆波波、桂花凍，可以慢慢嚼。他們并不急于把那杯奶茶喝完。相反，他們希望可以喝得久一點。

因為他們需要的其實并不是這杯茶里的能量，甚至不完全是味道，而是愉快地消磨時間。

當你越來越擅長還原用戶的使用情境，慢慢你就會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品也是一種服務，它幫助你的用戶完成他們想要完成的任務，獲得滿足任務后的良好體驗，這就是創(chuàng)新的本原動力。

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使用客戶主動創(chuàng)造的數(shù)據(jù)

我們要學會使用客戶主動創(chuàng)造的數(shù)據(jù)。

我們總在講大數(shù)據(jù)，可是我們往往并不會使用大數(shù)據(jù)——我們使用大數(shù)據(jù)的方法跟我們使用小數(shù)據(jù)的方法差不多。

當我們使用傳統(tǒng)數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)來源往往是我們主動創(chuàng)造的。比如市場調(diào)研、問卷等。

這種數(shù)據(jù)源往往樣本量比較小，通常存在樣本偏差，而且信息的廣度是受限的，取決于給到被調(diào)查者的選項和問題。

我們對收集上來的這些信息進行一定的分析，往往會用傳統(tǒng)統(tǒng)計學的方法，將被調(diào)研者的基本身份分門別類，也對他們在問卷中表達出來的意見進行分析和計算，嘗試找出大多數(shù)用戶更喜歡什么。

在更加智能和互聯(lián)的今天，我們的數(shù)據(jù)源大大地擴展了，可是，我們分析這些數(shù)據(jù)的方式卻沒有完全跳脫出傳統(tǒng)分析的思維框架，只是收集的樣本更大，標簽打得更多，分類更細致了。

這種分析對于幫助洞察消費者的行為當然非常有用，但對于通過觀察消費者找到潛在的創(chuàng)新機會，作用就不是那么大了。

但實際上，真實需求就隱藏在那些客戶主動創(chuàng)造的數(shù)據(jù)里。只是數(shù)據(jù)自己并不會說話，從海量用戶行為數(shù)據(jù)中捕捉到用戶痛點，還原使用場景，找到創(chuàng)新機會，才是重中之重。

但總的來說，我們的關注點應該更多地從總結大量規(guī)律行為，轉向研究少數(shù)反常行為（用戶自己也解釋不清楚的那部分行為）。

能夠利用這些蛛絲馬跡，對這些點進行捕捉和解讀，并形成對未來產(chǎn)品的想象。這是我們需要培養(yǎng)的創(chuàng)新核心能力。