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8月11日晚間，小米十周年之際，創(chuàng)始人、董事長兼CEO雷軍發(fā)布個人公開演講。從當年中關村的一間小型創(chuàng)業(yè)公司到世界五百強，他帶領著小米走過了波瀾壯闊的十年。演講中，雷軍深情地表示，“小米的十年，就是移動互聯(lián)網的十年。和這個偉大的時代同行，是我們最大的榮幸?！边@家企業(yè)緣何能夠快速發(fā)展？它踩對了哪些點，做對了哪些事？借助“生態(tài)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新，在物聯(lián)網市場披荊斬棘的背后，小米又該如何應對品牌定位模糊、生態(tài)鏈內部競爭、供應鏈能力欠缺等問題和挑戰(zhàn)？在中歐運營及供應鏈管理學教授趙先德團隊撰寫的案例中，我們或許能找到關于這些問題的答案。

小米創(chuàng)立十周歲之際，雷軍回憶起往昔的創(chuàng)業(yè)之路，感慨萬千。當年在中關村一間小辦公室里由十來個人創(chuàng)立的小公司，連續(xù)兩年登上美國《財富》雜志發(fā)布的世界500強排行榜，成為最年輕的世界500強企業(yè)。

小米之所以能如此快速發(fā)展，背后有著多重驅動因素。從創(chuàng)立初期的“互聯(lián)網思維做手機”，到消費物聯(lián)網時代的“生態(tài)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新，通過“投資+孵化”的方式將小米模式復制到上百個行業(yè)。截至2019年底，小米已經孵化了100多家生態(tài)鏈企業(yè)，物聯(lián)網（The Internet of Things，簡稱IoT）平臺連接的IoT設備總數達到2.35億臺；IoT產品收入已占其總收入的3成。雷軍希望“孵化100家生態(tài)鏈企業(yè)，改變100個行業(yè)”的生態(tài)鏈夢想正在一步步實現(xiàn)。

一群“不懂手機的人”想用互聯(lián)網思維做最好的手機

2007年，第一代iPhone和Android系統(tǒng)相繼發(fā)布，智能手機時代拉開序幕。2010年4月，小米成立，創(chuàng)始人各個來頭不小。除了雷軍，還吸引了來自谷歌中國工程研究院、金山軟件、微軟工程院、谷歌中國、摩托羅拉等的高管和資深工程師加盟。七位核心創(chuàng)始人中僅一位來自傳統(tǒng)手機行業(yè)，其余均來自軟件、互聯(lián)網、工業(yè)設計等領域。

創(chuàng)立之初，從沒做過手機的雷軍卻定下了一個宏大目標：“做世界上最好的手機，只賣一半的價錢，推動智能手機在全球普及?！碑敃r的中國手機市場兩極分化，從低端山寨機到高端手機之間存在一些市場斷層。對于一些“玩機發(fā)燒友”來說，買智能手機的主要考慮因素是硬件配置和可玩性高的操作系統(tǒng)，而外觀、拍照、待機等傳統(tǒng)手機賣點并不是他們的主要考量因素。針對這些未被滿足的需求，小米首次提出了“用互聯(lián)網思維做手機”的思維。

具體來說，雷軍認為智能手機的本質是“硬件+軟件+服務”的集合，小米有可能在手機硬件維持微利的基礎上，通過軟件應用與服務盈利。在這種思維下，小米沒有采用傳統(tǒng)手機廠商的做法，而是開辟了一條先通過軟件開發(fā)吸引和建立用戶群體后，再找代工廠定制小米手機的新模式。

2010年8月，小米先于手機發(fā)布了MIUI（米柚）系統(tǒng)，這一基于安卓系統(tǒng)二次開發(fā)的操作系統(tǒng)針對中國人的習慣增加了很多可玩性功能和選項。隨后，小米手機1代才正式發(fā)布。

按照雷軍的要求，MIUI系統(tǒng)由用戶的反饋來驅動系統(tǒng)的更新。為此，小米建立了專門的MIUI用戶論壇來收集反饋，根據那些呼聲最高的用戶需求定期更新系統(tǒng)。MIUI還允許民間開發(fā)者二次開發(fā)，放在論壇上給用戶分享。

MIUI系統(tǒng)吸引了最初的小米手機粉絲，還支持其他手機品牌用戶可以在不更換手機的情況下通過“刷機”體驗MIUI系統(tǒng)。這為小米手機在初期建立了廣大潛在用戶群體。

反其道而行,極致標準化下的供應鏈法則

2011年前后，市面上主流的三星、摩托羅拉、HTC等行業(yè)領先的手機品牌商普遍采取多機型+差異化的打法，針對不同的消費群體推出不同外觀和功能的手機。這種競爭策略的背后需要高度復雜的供應鏈，提高了采購、生產、庫存和資金占用的成本，并在一定程度上轉嫁給最終的產品。

小米則反其道行之，在硬件上只做單品，初期每年只推出一款高硬件配置手機，在外觀和產品設計上做到極致的標準化，并且只使用最成熟的生產和組裝方案。從供應鏈的角度看，單品+標準化能將設計、采購、物料管理和生產的復雜度降到極低，以獲得更好的成本效益。

2011年8月，小米1發(fā)布，售價僅1999元人民幣，而同級別硬件配置的三星、HTC等品牌手機均價在4900元左右。小米的超高性價比與已經建立用戶認同的MIUI系統(tǒng)，使得其發(fā)售首日就預定售出了30多萬部。此后幾年，小米沿用了單品+標準化產品邏輯，銷量也逐年攀升。雖然這種做法也存在其問題，比如供不上貨而被外界吐槽為“賣期貨”，但在多年磨合后，這種“經適型”供應鏈模式已經基本穩(wěn)定。

為了更好地了解用戶需求，小米成立至今一直堅持自己運營在線客服中心（傳統(tǒng)手機廠商的做法是盡可能外包給呼叫中心）?？头ㄟ^論壇和社交媒體收集用戶、粉絲的反饋和創(chuàng)意，傳遞給產品經理和工程師。此外，小米還會定期舉辦米粉家宴，信息的雙向直達讓小米可以聽到用戶最真實的需求。此外，小米從初期開始就堅持搭建線上線下的自營系統(tǒng)，用戶在小米商城下單后，自有倉庫發(fā)貨，最大程度去掉中間流通環(huán)節(jié)，通過口碑傳播來擴大小米的知名度。這種直達用戶的短鏈模式，雷軍戲稱為“前店后廠、自產自銷”。

布局IoT生態(tài)鏈,是為了繞開三座大山

2013年，在小米手機達到15%的市場占有率時，雷軍意識到國內智能手機市場已在紅海中廝殺，小米需要找到新的增長引擎。

雷軍對互聯(lián)網發(fā)展的判斷分為三個階段：第一階段是互聯(lián)網、第二階段是移動互聯(lián)網、第三階段是物聯(lián)網（IoT），每個階段必有成就萬億級大公司的機會。2013年起，小米開始嘗試用“投資+孵化”的方式布局整個消費物聯(lián)網市場。希望通過投資一批創(chuàng)業(yè)公司，用小米既有資源來幫助它們在各自領域獲得先發(fā)優(yōu)勢，并發(fā)揮小米平臺的協(xié)同效應——雷軍將其稱為小米“生態(tài)鏈”。2016年3月，小米正式發(fā)布“米家”品牌，承載小米生態(tài)鏈企業(yè)的產品。

雷軍表示，“我們布局IoT，就是為了繞開BAT這三座大山。我們投資的最終目標也不是從這些企業(yè)的發(fā)展中獲得投資回報，更是要幫助小米在IoT時代提前完成布局?！?/p>

雷軍從小米原體系中抽調了十幾名資深工程師，作為種子骨干構建起生態(tài)鏈團隊。發(fā)展至今，小米的生態(tài)鏈團隊已超過200人。相比于專業(yè)投資人看重團隊、數字、回報，他們更看重產品、技術、趨勢。

創(chuàng)業(yè)公司從一般投資機構獲得金錢之外的支持有限，而小米則能提供從品牌、產品設計、代工生產到渠道流量的全方位賦能。小米生態(tài)鏈投資的原則是“投資不控股”，小米僅擁有建議權，而把決策權交給公司本身，這讓小米對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更具吸引力。

伴隨著國內智能硬件創(chuàng)業(yè)高潮的到來，小米生態(tài)體系逐漸有了基本形態(tài)。第一圈層是手機周邊產品，第二圈層是消費物聯(lián)網產品、小家電等智能硬件，第三圈層是更廣泛的日常消費品。截至2019年底，小米生態(tài)鏈上已有290個企業(yè)。其中的“八大金剛”——做移動電源的紫米、做空氣凈化器的智米、做掃地機器人的石頭、做手環(huán)的華米、做九號平衡車和小米滑板車的九號智能、做小米耳機的萬魔、做90分旅行箱的開潤、做小米凈水器的云米，在A股+美股+科創(chuàng)板的市值已經到了1000億的級別。

小米生態(tài)鏈的良性內循環(huán)

對于生態(tài)鏈企業(yè)來說，小米如同一艘航空母艦，通過自身可以調動的供應鏈資源池向船只們提供“補給”和“補位”，系統(tǒng)內部也逐漸形成了良性內循環(huán)。

1、“80-80”原則做產品設計

在為生態(tài)鏈企業(yè)定義和設計產品時，活躍的小米手機用戶社群成為了理想的調研對象。比如要做一款電水壺，論壇上一問，就能得到上百萬用戶的回復。就此分析出用戶最主要的需求和痛點，從而定義出一款滿足80%用戶80%需求的電水壺。

2、貫穿全程的品控管理

在定義產品時小米就會明確這款產品應符合哪些國家、行業(yè)與企業(yè)標準，并且每一步都要嚴格檢驗。小米還會讓自己的品控團隊配合企業(yè)共同做好品控工作。

3、協(xié)助初創(chuàng)企業(yè)管好供應商

對于一家初創(chuàng)生態(tài)鏈企業(yè)來說，如何與代工廠高效合作是個難題。小米會跟著他們一起實地考察，全方位評估代工廠資質。小米不會干涉生態(tài)鏈企業(yè)的最終決策，但如果工廠低于平均分就會得到預警。生態(tài)鏈企業(yè)要么更換新工廠，要么督促工廠整改，直至達到要求。此外，小米也會為生態(tài)鏈企業(yè)提供背書，助力其找到更好的供應商，這是初創(chuàng)企業(yè)自身難以獲取的資源。

4、提供流量與渠道加持

考慮到初創(chuàng)企業(yè)在流量和渠道端的劣勢，小米對生態(tài)鏈產品開放了“米家”品牌以及多年積累的線上線下渠道。小米在生態(tài)鏈產品入倉和買出后會分別支付生態(tài)鏈企業(yè)貨款，從而保證生態(tài)鏈企業(yè)不會遇到流動性風險。

5、打造5G+AI+IoT“大中臺”

在小米看來，市場上很多智能家電的通信和連接標準不統(tǒng)一，導致聯(lián)網率和互通性都高。而小米通過為生態(tài)鏈打造MIoT基礎設施，使不同生態(tài)鏈企業(yè)的各類IoT產品都以統(tǒng)一的標準接入小米的IoT平臺，且設備間實現(xiàn)互聯(lián)。

2019年的年報中，雷軍明確了小米未來“5G+AI+IoT下一代超級互聯(lián)網”的戰(zhàn)略方向，并表示在未來5年將至少投入500億元執(zhí)行“All in AIoT”戰(zhàn)略。

6、生態(tài)鏈企業(yè)間的價值共創(chuàng)

隨著生態(tài)鏈企業(yè)數量的增加，它們之間也出現(xiàn)協(xié)同和資源共享。比如多家生態(tài)鏈企業(yè)通過集中采購的方式，以更好的價格和賬期拿到某些零部件，供應商則通過規(guī)?；@利，實現(xiàn)共贏。生態(tài)鏈的各個兄弟之間也可以實現(xiàn)密切合作。例如華米（小米手環(huán)）與Yeelight這兩家生態(tài)鏈企業(yè)通過共同開發(fā)和適配，聯(lián)合推出了“優(yōu)質睡眠套裝”——當小米手環(huán)檢測到用戶睡著時，會自動關閉Yeelight的智能床頭燈。熱銷的小米手環(huán)對Yeelight床頭燈的銷量拉動效用明顯。

激進OR謹慎？小米生態(tài)鏈之困

盡管小米的生態(tài)鏈上已經有兩千多個產品，成為了全球市場份額第一的消費物聯(lián)網生態(tài)。但用戶時常會對小米的邊界感到模糊。盡管小米在運營中刻意區(qū)分“小米”和生態(tài)鏈企業(yè)的“米家”產品，外界還是認為小米什么都做，甚至有了“雜貨鋪”的戲稱。

此外，一些生態(tài)鏈企業(yè)之間也開始出現(xiàn)一些“微妙”的競爭。特別是當某個熱門產品很多家都爭著想做時，如果處理不好這種競爭關系，就可能造成矛盾。對于此，小米目前還沒有太好的解決方法。與此同時，小米“航母艦隊”的核心——智能手機主業(yè)也面臨著品牌形象和供應鏈的挑戰(zhàn)，隨著小米向高端手機市場進軍，供應鏈上的不足可能成為其主業(yè)發(fā)展的桎梏。

面對種種挑戰(zhàn)，小米和它的生態(tài)鏈艦隊應該如何布局和應對？這或許是擺在雷軍面前的一道難題。

案例點評

小米的故事，是一個典型的互聯(lián)網公司切入傳統(tǒng)行業(yè)，先通過揚長避短立足行業(yè)、再通過資源和能力整合建立供應鏈+生態(tài)圈，實現(xiàn)二次轉型的故事。

在創(chuàng)業(yè)初期，小米將自身定位為“虛擬生產商”，這在當時是一個獨辟蹊徑的定位：做好自己擅長的與前端顧客的交互、洞察未被滿足的功能性需求，在后端盡可能降低供應鏈復雜度，以最標準、成熟的方案完成代工生產，砍掉中間渠道、直連顧客。從供應鏈中省錢，這是支持小米前期高性價比的重要因素。

對于其后的消費物聯(lián)網業(yè)務，面對市場中供需不確定性都比較高的特征，雷軍給小米的“生態(tài)圈領導者”新定位同樣巧妙：小米已經積累了一定的產品/供應鏈知識、能力和合作伙伴，與其只身涉險探路，不如用已有的這些資源來賦能眾多創(chuàng)業(yè)公司——同樣的“借力”思維。小米下一步要扮演好的角色，就是搭好平臺、定好標準、完善合作規(guī)則，這是其“生態(tài)鏈”艦隊能夠持續(xù)航行的關鍵。我們希望本案例能幫助大家拓展對于供應鏈的思維：它不局限于傳統(tǒng)的采購生產物流，而是用更廣義的協(xié)同資源和能力來滿足顧客需求。任何可持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新背后，這種思維的建立都是十分重要的。

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