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在現(xiàn)實中，管理者們往往依賴長期的管理實踐做出決策判斷，享受“確定性”帶來的安全感。這種依靠經(jīng)驗做出的決策一旦出現(xiàn)偏差，就有可能給企業(yè)的經(jīng)營帶來致命性傷害。著名管理學(xué)者沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾經(jīng)說這樣一句話，“最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是一流的警覺者”。優(yōu)秀的管理者會時刻關(guān)注周遭的一切，見常人所未見，提前一步把握機(jī)會或預(yù)知風(fēng)險。

在中歐會計學(xué)榮退教授蘇錫嘉看來，這種抗風(fēng)險能力是可以依靠不斷學(xué)習(xí)來獲取的。加強(qiáng)自我修煉，提升風(fēng)險商，完善制度管控、塑造企業(yè)文化等都是化解決策風(fēng)險的有效措施。他還強(qiáng)調(diào)，面對這個充滿不確定性和挑戰(zhàn)的世界，最好的應(yīng)對方案就是讓自己成為終身學(xué)習(xí)者，始終保持敏捷和靈活。

音頻來源: 蘇錫嘉教授"首席說"活動演講剪輯

人們習(xí)慣于通過長期的管理實踐，逐漸加深對環(huán)境的了解以積累經(jīng)驗。但這種重復(fù)性經(jīng)驗常常會導(dǎo)致一種“確定性”錯覺。一旦這種錯覺占據(jù)了主導(dǎo)地位，就可能會給企業(yè)的經(jīng)營決策帶來災(zāi)難性后果。

明天，等待火雞的是飼料還是屠刀？

世界上的不確定性常常超出我們的想象。當(dāng)某件事情發(fā)生之后，再次發(fā)生的概率是多少呢？法國數(shù)學(xué)家拉普拉斯(Pierre-Simon Laplace）曾總結(jié)出一個“平滑定理”：

如果某件事已發(fā)生n次，其再次發(fā)生的概率為：(n+1)/(n+2)。

我們按照這個公式推算一下：當(dāng)某件事已發(fā)生過1次，其再次發(fā)生的概率為(1+1)/(1+2)=2/3；事件發(fā)生2次之后，再次發(fā)生的概率為3/4；由此推算，我們看到隨著事件發(fā)生次數(shù)的增多，其再次發(fā)生的概率也越來越大。

我們不妨用平滑定理來做個推理：

飼養(yǎng)場里有一只新入籠的火雞。早上9點，主人向它走來。此時，火雞的內(nèi)心忐忑不安，不知道等待自己的將是什么。它暗地里默默觀察：主人走過去，友善地給它喂一把飼料就走開了。火雞松了口氣，但作為一個卓越的“歸納主義者”，它并不急于下結(jié)論。第二天早上9點，主人又走過來，給它喂了一把飼料。火雞平安地度過了第二天。按照平滑定理推算，第二天喂飼料而不殺火雞的概率是2/3。接著，第三天、第四天……這個“不殺”概率一天天地增大，到了第一百天，火雞對“主人總是在上午9點給我喂食”這件事確定不疑。

可是，事情并不像它想象的那樣樂觀和簡單?；痣u猜不到的是，感恩節(jié)到了——它的好日子到頭了。這一天，當(dāng)主人再次走向它的時候，手里拿的不是飼料而是一把屠刀。這只火雞通過歸納概括得到的結(jié)論被無情推翻了。

這個故事告訴我們：在風(fēng)險控制理論中，計算概率的方式在大部分情況下可能是準(zhǔn)確的，然而一旦忽視了某個關(guān)鍵信息，概率算得再準(zhǔn)確，結(jié)局也會完全顛覆你的想象。

加強(qiáng)自我修煉能防止

在極端情況下失去方寸

我們來看一個有趣的現(xiàn)象。在上圖中，實線代表某類業(yè)余玩家，虛線代表對應(yīng)的職業(yè)玩家。我們發(fā)現(xiàn)，在20%-80%的區(qū)間內(nèi)，職業(yè)玩家和業(yè)余玩家的概率估計值并無多少差別，但在0和100%這兩種極端情況下，二者的風(fēng)險商完全不在一個層次上。因此，自我修煉看似平時用處不大，但一旦身處某種極端情況，有無修煉所表現(xiàn)出的能力和眼光是完全不一樣的。而這些極端情況，往往也是可能對企業(yè)造成最大傷害的危急存亡時刻。

在不確定性環(huán)境下，我們要堅持通過學(xué)習(xí)提高判斷能力，時刻為應(yīng)對極端情況做好準(zhǔn)備，防止企業(yè)決策在危急時刻失去方寸。

天氣預(yù)報員和醫(yī)生，

誰的風(fēng)險商更高？

應(yīng)對風(fēng)險和不確定性需要啟蒙，提升風(fēng)險商（RQ）就是有效方法之一。風(fēng)險商指的是用概率描述一種新風(fēng)險出現(xiàn)可能性的能力。企業(yè)在經(jīng)營中，每天都和風(fēng)險打交道，我們無法回避風(fēng)險，只能管理風(fēng)險，這就需要我們有能力區(qū)分出必須規(guī)避的和必須去冒的風(fēng)險。

風(fēng)險商與風(fēng)險偏好不同。風(fēng)險商是一種認(rèn)知能力，風(fēng)險偏好是一種精神特征，表現(xiàn)為自身是否享受冒險狀態(tài)。世界上最危險的是那類風(fēng)險商很低，但又偏偏愛好冒險的人。

我們來想象一下，天氣預(yù)報員和醫(yī)生相比，誰的風(fēng)險商比較高呢？這張圖的橫軸代表現(xiàn)象預(yù)估出現(xiàn)的概率，縱軸代表實際出現(xiàn)的概率。圖中的對角線是一條100%準(zhǔn)確率的完美線。比方說，我預(yù)計某個事件出現(xiàn)的概率為20%，它實際出現(xiàn)也是20%；預(yù)計它出現(xiàn)的概率為80%，它實際出現(xiàn)也是80%，這就是完全吻合的完美線。

我們看到，代表天氣預(yù)報員風(fēng)險商的實線非常貼近完美線。而另外一條看起來非常離譜的虛線則是醫(yī)療診斷線。當(dāng)醫(yī)生說某人得某種病的概率為30%，實際上得病的概率不足5%；當(dāng)醫(yī)生說某人得某種病的概率已達(dá)90%，實際患病率也僅僅只有10%。

為什么天氣預(yù)報員的預(yù)測這么準(zhǔn)，而醫(yī)生的預(yù)測存在明顯偏差？其實這里面有很多原因：

一是判斷內(nèi)容的聚焦和復(fù)雜程度不同。天氣預(yù)報是一種非常聚焦、重復(fù)度極高的信息，而醫(yī)生面臨的病患林林總總、千人千面。即便罹患同一種疾病，在每個人身上的表現(xiàn)形式也不盡相同。

二是各方利益考量和心理偏向不同。天氣預(yù)報員的判斷與明天下雨與否的事實并不存在明顯利害關(guān)系。只是出于工作職責(zé)，依據(jù)其掌握的信息和經(jīng)驗做出的一種判斷，一般來說不需要承擔(dān)后果。而醫(yī)生則要對自己的判斷承擔(dān)更多風(fēng)險，因此其做出的判斷更加趨于保守。比如前期估計病人罹患某種疾病，檢查后發(fā)現(xiàn)病人并未患此病，盡管病人會有些不高興，但內(nèi)心依然會感到慶幸。但如果醫(yī)生判斷病人沒得病，事后病人卻被證明得了某種致命性疾病，那這位病人一定極其憤怒。

三是兩種判斷得到的反饋完全不同。天氣預(yù)報在次日或短時間內(nèi)就能得到反饋，預(yù)報員可以每天總結(jié)學(xué)習(xí)。而病患在聽到醫(yī)生對病情的判斷后，很可能會到不同醫(yī)院去征詢和求證，這會導(dǎo)致醫(yī)生的判斷往往得不到有效反饋。

這就告訴我們，在充滿不確定性的環(huán)境下，保持平常心，不斷地學(xué)習(xí)和積累，是做出準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)。

管控不確定性需要制度約束

管控不確定性，不能單憑自覺，還需要制度的約束。因為人性并非是完美的，我們的理性在很多時候會遇到偏差，比如過度自負(fù)或缺乏自信。此外，在很多時候我們的判斷還會受到自身利益傾向的影響。在上述兩種情況下，決策會不自覺地依賴某些不可靠的信息源。

那么，什么才是好的控制制度呢？

首先，好的控制制度要聚焦各類目標(biāo)。一般而言，企業(yè)經(jīng)營需要聚焦三類目標(biāo)：首先，為了確保經(jīng)營順利，我們要實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)。第二，企業(yè)需要通過報告向外部利益相關(guān)方提供企業(yè)經(jīng)營相關(guān)信息，在內(nèi)容、準(zhǔn)確性和及時性上都有嚴(yán)格要求。第三，企業(yè)還要有守法合規(guī)的目標(biāo)。

其次，目標(biāo)的實現(xiàn)還需要依托合理的保障，從而降低不確定性所帶來的危害和影響。

此外，一個好的控制制度永遠(yuǎn)沒有真正完成的時候，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的各種變化不斷完善和調(diào)整制度需求。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)制度和強(qiáng)調(diào)人的主觀積極性并不完全矛盾。美國知名投資家查理·芒格（Charlie Munger）曾經(jīng)講過自己的一個信念。他說：“一個偉大的企業(yè)從來不是控制出來的。偉大企業(yè)需要你找到一個值得完全信任的人，然后放手讓他干?！?/strong>但在放手之前，你需要做好兩件事情：一是讓他知道自己可以去干，但是必須對產(chǎn)生的后果負(fù)全部責(zé)任。二是必須堵住所有明顯的漏洞，不要讓他產(chǎn)生貪婪之心，而是專心致志地聚焦任務(wù)。

企業(yè)文化是讓制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵

在企業(yè)經(jīng)營中，我們不僅面臨著各種不確定性，還面臨著企業(yè)的各類目標(biāo)。如何在不確定性環(huán)境下實現(xiàn)這些目標(biāo)呢？這就需要建立好的企業(yè)文化，讓制度真正產(chǎn)生效果。

企業(yè)文化是什么？我們來看看被稱作“美股四劍客”之一的美國奈飛（Netflix）公司是怎么做的。數(shù)年之前，一份名為《奈飛文化集》的PPT曾在網(wǎng)上被瘋狂刷屏，奈飛從７個方面總結(jié)了自己的企業(yè)文化，對傳統(tǒng)的企業(yè)文化理念發(fā)起沖擊，引發(fā)了眾多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)和借鑒。

1	強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價值觀（Values are what we Value）。即使不能預(yù)知所有情況，我們?nèi)钥梢园褍r值觀貫穿于每個員工心中，一旦碰到新情況發(fā)生，就可以根據(jù)企業(yè)價值觀做出選擇。
2	追求高績效（High Performance）。價值選擇除了要符合價值觀，也要追求高效率。在競爭環(huán)境下，要生存下去，就必須比競爭對手做得更好。
3	自由和責(zé)任（Freedom & Responsibility）。企業(yè)要給每個人足夠的自由空間，但自由不能離開責(zé)任，自由給了你機(jī)動，責(zé)任給了你底線。
4	情景管理（Context, not Control）。員工要通過觀察、適應(yīng)環(huán)境來應(yīng)對變化。
5	認(rèn)同一致，松散耦合（Highly Aligned, Loosely Coupled）。員工要有一致認(rèn)同的事情，但是做事的方式從來不要求統(tǒng)一。
6	支付市場最高工資（Pay Top of Market）。這個世界上人才不便宜，企業(yè)要支付符合人才身價的薪資。
7	晉升與成長（Promotions & Development）。讓每個員工看到職業(yè)成長的路徑和可能。

世上從來沒有絕對的安全，所以要給經(jīng)營者一定的彈性空間以培養(yǎng)出足夠的韌性。世上也從來沒有百分之百正確的決策，所以我們要具備時刻調(diào)整和改變的能力。人都會犯錯，所以我們必須要有容忍錯誤的氣度和文化。一個從來不犯錯的組織，也是一個從來不敢冒險的組織。

但需要警惕，以下三類錯誤不要犯：一是常識性、基本的錯誤不能犯。二是已經(jīng)犯過的錯誤不能犯。做企業(yè)最基本的就是要有學(xué)習(xí)能力，要讓曾經(jīng)犯過的錯誤成為你的資本而非負(fù)債。三是會給組織安全帶顛覆性危險的錯誤不能想，更不能犯。

最后，我想援引著名管理學(xué)者沃倫·本尼斯的一句話做總結(jié)：最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是一流的警覺者。面對這個充滿不確定和挑戰(zhàn)的世界，最好的應(yīng)對方案就是讓自己成為終身學(xué)習(xí)者，始終保持敏捷和靈活。