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如果說疫情教會(huì)了我們一件事，那也許就像王菲的那句歌詞，“沒有什么會(huì)天長地久?！痹?jīng)堅(jiān)不可摧的，可能會(huì)支離破碎；曾經(jīng)無足輕重的，也可能是不可或缺。如果現(xiàn)實(shí)正是如此，我們沒有理由不相信，被視為天經(jīng)地義的公司制也會(huì)迎來黃昏。中歐創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授龔焱認(rèn)為，公司制及其以契約和激勵(lì)作為底層的邏輯，與今天的時(shí)代背景和技術(shù)背景已有所偏離，或許時(shí)代在呼喚一個(gè)新的操作系統(tǒng)。而面對紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，擁有明天思維以及抽象化、概念化的能力是創(chuàng)業(yè)者們制勝的關(guān)鍵。今天，F(xiàn)M118欄目為你呈現(xiàn)龔焱教授著作《公司制的黃昏》中的精彩篇章，歡迎點(diǎn)擊下方音頻，讓有聲電波喚醒這個(gè)清晨。

現(xiàn)在許多企業(yè)都在公司制框架里面進(jìn)行各種各樣的決策和行動(dòng)，但是公司制框架本身由于它誕生的時(shí)代背景和技術(shù)背景，有可能和我們今天的時(shí)代要求出現(xiàn)了根本性的錯(cuò)配。

“有限責(zé)任公司”是一種制度，如果回溯一下，公司制發(fā)展的一個(gè)里程碑是1862年英國頒布的《公司法》。這部法律首次明確提出“有限責(zé)任公司”的定義：公司是以營利為目標(biāo)的市場主體。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)體的增長，公司制從小眾的制度發(fā)展為一個(gè)完善的體系。從某種意義上來說，我們大部分人的生活和工作都在公司制的操作體系里。

公司制里面有三大核心的利益相關(guān)方：股東、用戶、員工。他們之間的目標(biāo)與利益往往有不相容性，他們之間的信息有可能不對稱，這是現(xiàn)代公司制的架構(gòu)。

公司制的底層核心邏輯

如何解決三類利益相關(guān)方之間的不一致和沖突？在公司制的框架里，在抽象層面有兩大工具。

第一種工具:契約（合約）

員工入職要簽訂勞動(dòng)合同，這就是契約。大體來說，契約可以分為三類：

① 基礎(chǔ)設(shè)施型契約，即公司法。

② 書面契約。

③ 心理契約。

所有書面契約都是不完整的，即便加上心理契約，也解決不了所有問題。那么，剩下的行為就需要公司制中的第二個(gè)工具——激勵(lì)。

第二種工具:激勵(lì)

激勵(lì)是靠驅(qū)動(dòng)力達(dá)成的。19世紀(jì)的法國思想家孟德斯鳩提出，要驅(qū)動(dòng)一個(gè)社會(huì)組織，有三大驅(qū)動(dòng)力：榮譽(yù)、恐懼和制度。

榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)

舉個(gè)例子，如果一個(gè)組織是靠榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)的，它走到極致，有可能會(huì)出現(xiàn)什么漏洞？有兩個(gè)潛在問題：一是榮譽(yù)的膨脹，就是說榮譽(yù)不值錢了；二是榮譽(yù)的交易。英國在君主制時(shí)代形成了典型的榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)體系，即騎士體系。騎士體系發(fā)展到末期時(shí)，頭銜是可以交易的。

恐懼驅(qū)動(dòng)

再來看看恐懼系統(tǒng)。如果一套系統(tǒng)靠恐懼驅(qū)動(dòng)，這意味著系統(tǒng)中有威權(quán)人物的存在。這樣的系統(tǒng)最大的漏洞在于高度依賴威權(quán)人物的存在以及威權(quán)人物的繼承。一旦出現(xiàn)威權(quán)的真空，系統(tǒng)很容易出現(xiàn)反殺。

制度驅(qū)動(dòng)

在孟德斯鳩看來，靠制度驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)是相對比較先進(jìn)的，也就是通常所說的民主體系。但是制度體系走到極致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集團(tuán)的誕生。

總結(jié)一下，契約和激勵(lì)是公司制中解決股東、員工、用戶之間不一致性最基本的兩種工具。如果把公司看作一套操作系統(tǒng)，那么契約和激勵(lì)就是這套操作系統(tǒng)里最核心的兩個(gè)要素。這是公司制的底層核心邏輯。

為什么說公司制已是黃昏？

我認(rèn)為公司制已進(jìn)入黃昏。從激勵(lì)的角度看，公司制和今天的時(shí)代要求已經(jīng)有諸多不相容的地方。

內(nèi)部激勵(lì)

很多創(chuàng)業(yè)者也許都有同樣的經(jīng)歷：三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，對未來做一個(gè)判斷，比如，我未來對公司的貢獻(xiàn)是70%，你們兩人未來對公司的貢獻(xiàn)分別是15%，所以我們最后的股權(quán)架構(gòu)是：我70%，你們兩人各占15%。

但這種判斷過程存在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。這種架構(gòu)的制約會(huì)使得我們?nèi)狈σ欢ǖ拈_放度，只能做細(xì)微調(diào)整，而無法做出革命性變化。所以，對初創(chuàng)公司而言，很容易遇到兩種困境：一是合伙人困境，即對能力的判斷以及對應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)存在錯(cuò)配；二是持續(xù)創(chuàng)業(yè)困境，即創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)與后續(xù)加入的團(tuán)隊(duì)在能力上也是錯(cuò)配的。

外部激勵(lì)

如何激勵(lì)用戶？傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是積分體系。比如航空公司就是經(jīng)典的積分體系，例如湊夠若干積分可以兌換旅行里程。當(dāng)然，積分是有價(jià)值的，但也存在最本質(zhì)的缺陷，即你拿不到這個(gè)企業(yè)的成長溢價(jià)，這個(gè)企業(yè)的成長跟你沒關(guān)系。所以，積分體系本質(zhì)上是一種存量思維。一切積分皆為過往。

如何打破激勵(lì)瓶頸？

從內(nèi)部激勵(lì)來看，未來的激勵(lì)方式將會(huì)從中心化到分布式，從非連續(xù)到即時(shí)性，從不精確到精確化，從不透明到透明化。某種意義上說，就是把游戲化、智能化和數(shù)字化，結(jié)合到現(xiàn)有的公司制體系里，最終形成整個(gè)激勵(lì)的原子化。

從外部激勵(lì)來看，未來的激勵(lì)方式將會(huì)從傳統(tǒng)的折扣、積分和返點(diǎn)，過渡到價(jià)值共享。換而言之，股東、用戶和員工三者關(guān)系會(huì)從原來的三邊博弈轉(zhuǎn)變成三位一體。你的用戶可能會(huì)成為你的股東，也可能成為你不發(fā)工資的員工。用戶不再滿足公司給到他的存量價(jià)值，比如積分，而是要求分享這家公司的未來增量。

時(shí)代動(dòng)力與明天思維

在充滿不確定性的未來，創(chuàng)業(yè)者要擁有明天思維，具備對未來競爭格局的抽象化和概念化的能力。

我從兩個(gè)角度給大家提供一點(diǎn)思路。一個(gè)是外向角度：所有的成功都離不開時(shí)代動(dòng)力。另一個(gè)是內(nèi)向角度：創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、明天思維。

時(shí)代動(dòng)力

這個(gè)時(shí)代發(fā)生了什么？有這樣一組大數(shù)據(jù)包含了全美國所有上市公司從1950年到2014年間跨度64年的表現(xiàn)。

各行業(yè)平均息稅前利潤率

來源：波士頓咨詢分析數(shù)據(jù)庫（2014年8月）

我們根據(jù)稅前利潤率，把美國所有的上市公司分成了兩個(gè)對標(biāo)組，第一個(gè)對標(biāo)組是在所有上市公司里面表現(xiàn)最突出的前25%的公司。第二個(gè)對標(biāo)組是表現(xiàn)最差的后25%的公司。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從1950年到1985年，是風(fēng)平浪靜的35年。頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩(wěn)定。

從1985年到1995年是過渡期，尾部25%基本上沒有利潤了。

到1995年以后，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒有縮小的趨勢，這是非常經(jīng)典的“馬太效應(yīng)”，即強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。

為什么會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)？前35年，是制造業(yè)、能源、基礎(chǔ)建設(shè)等公司站在舞臺(tái)中心。我們把這類企業(yè)統(tǒng)稱為實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)。

這個(gè)階段的核心驅(qū)動(dòng)力是規(guī)模效應(yīng)。即你的企業(yè)越大，你的單位成本下降就越多。但規(guī)模效應(yīng)是有邊界的，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協(xié)調(diào)成本的不斷增加，并且增加的這部分超過了因?yàn)橐?guī)模加大而使成本降低的部分。于是規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性變?yōu)橐?guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。所以，規(guī)模效應(yīng)是有拐點(diǎn)的。

然而，在過去20年，除了原來的規(guī)模效應(yīng)之外，我們又增加了一個(gè)新的驅(qū)動(dòng)輪子——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指每增加一個(gè)新的用戶，將會(huì)導(dǎo)致原有N個(gè)用戶的價(jià)值都會(huì)增加。

為什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)帶來馬太效應(yīng)？是網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。梅特卡夫定律指出，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。由此推導(dǎo)出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的出現(xiàn)會(huì)使得跑在前面的企業(yè)變得越來越強(qiáng)大，越來越難以追趕，最終形成贏家通吃的競爭格局。

面對這樣的競爭格局，我們該如何取舍？極端點(diǎn)來說，在一個(gè)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里面，勇于放棄往往是一種美德。勇于放棄，拿著資源找到下一個(gè)能夠建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢的戰(zhàn)場，這往往是一種更優(yōu)的選擇。當(dāng)然，不是每個(gè)行業(yè)都存在強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

明天思維

既然時(shí)代動(dòng)力已經(jīng)有所變化，那我們應(yīng)該有著怎樣的明天思維？在過去64年的商業(yè)發(fā)展史中，用戶在博弈的天平里面有著越來越大的權(quán)益，接下來會(huì)發(fā)生什么？我們可以得出以下四個(gè)根本性推論。

推論一、從M2C到C2M

當(dāng)用戶有了越來越多的定價(jià)權(quán)之后，傳統(tǒng)的由制造商向用戶推送的模式就會(huì)轉(zhuǎn)變成由用戶向制造商拉動(dòng)的模式（從M2C到C2M）。定制化將從小眾走向大眾。

推論二、數(shù)據(jù)“去中心化”

今天有很多中心化的互聯(lián)網(wǎng)公司，如騰訊、谷歌和臉書等，它們的底層邏輯是把用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行聚合、清洗、打包等，再進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)。但是，當(dāng)用戶的權(quán)力越來越大，用戶將對自己的數(shù)據(jù)宣告所有權(quán)，不再任由互聯(lián)網(wǎng)公司隨意使用。

推論三、“三邊博弈”到“三位一體”

用戶、股東和員工的“三邊博弈”將變?yōu)椤叭灰惑w”。當(dāng)用戶被賦予更多權(quán)力時(shí)，用戶不但需要你提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，還需要獲取企業(yè)利潤的一部分，某種意義上會(huì)成為企業(yè)的股東，甚至用戶有可能成為企業(yè)不付錢的員工。三邊之間的邊界會(huì)越來越模糊。

推論四、馬太效應(yīng)加劇，發(fā)揮用戶的裂變效應(yīng)

馬太效應(yīng)對整個(gè)社會(huì)包括個(gè)人層面將會(huì)有嚴(yán)重的沖擊，企業(yè)如何應(yīng)對馬太效應(yīng)的影響？要回到用戶本身，發(fā)揮用戶的裂變效應(yīng)，讓優(yōu)秀用戶像原子裂變反應(yīng)里面的原子一樣，迸發(fā)出巨大的能量。

現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了很多的裂變模式，比如小紅書用分享進(jìn)行裂變；拼多多用團(tuán)購來裂變；還有云集、趣頭條等其他模式。

明天思維的本質(zhì)就是重新定義。如何能夠發(fā)展明天思維？

首先，重新定位本質(zhì)上是面向未來的競爭。我們要真正實(shí)現(xiàn)躍變創(chuàng)新，著眼點(diǎn)在未來。其次，今天的商業(yè)競爭環(huán)境處在一個(gè)更加復(fù)雜、不確定、模糊的時(shí)代，如何發(fā)展明天思維，取決于創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)如何在高灰度、高噪音中提煉出有效的信號(hào)。

最重要的是發(fā)展自己的抽象思維能力。如果你的競爭著眼點(diǎn)是未來的競爭格局，那么你需要一個(gè)宏大的敘事主題，且有能力將其概念化、抽象化、可傳播化，這個(gè)能力我們也叫講故事的能力。

講故事在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是一種非常重要的能力，它是基于你對未來競爭格局的判斷，抽象化和提煉出一個(gè)基于未來競爭格局的概念，同時(shí)把這個(gè)概念向利益相關(guān)方有效地傳播。這種能力往往是很多創(chuàng)業(yè)者所面臨的核心瓶頸。

總結(jié)來看，公司制及其以契約和激勵(lì)作為底層的邏輯，與今天的時(shí)代背景和技術(shù)背景在很多方面有所偏離。未來組織框架將會(huì)是怎樣的？今天還很難判斷。我個(gè)人傾向于認(rèn)為，公司制經(jīng)歷了幾十年“打補(bǔ)丁”的過程，到今天基本上已經(jīng)達(dá)到了山窮水盡的地步，或許時(shí)代在呼喚一個(gè)新的操作系統(tǒng)，這個(gè)操作系統(tǒng)可能還很幼稚，和原有的系統(tǒng)比起來可能還很粗糙，但它有可能代表下一個(gè)時(shí)代所要求的方向。