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在中歐國際工商學(xué)院蘇錫嘉教授看來，預(yù)算是由經(jīng)濟(jì)資源、組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)所組成的一種管理手段。它為企業(yè)提供了一個(gè)“指路牌”，當(dāng)一切按照預(yù)算行進(jìn)時(shí)，大家都知道路該怎么走。突如其來的疫情，讓很多企業(yè)的預(yù)算變?yōu)槭?，原本隱藏的問題也紛紛暴露出來，面對(duì)這種情況，公司首席財(cái)務(wù)官（CFO）能夠使用哪些工具來死磕成本、確保流動(dòng)性并對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，將不確定性降至最低；同時(shí)以“危機(jī)”為“契機(jī)”，發(fā)現(xiàn)公司在人員采用、協(xié)同管理等方面存在的問題，并進(jìn)行優(yōu)化？在近期舉辦的“中歐首席云論壇”上，蘇錫嘉教授與三位中歐首席財(cái)務(wù)官課程校友深度探討了當(dāng)前公司在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)及對(duì)策。

預(yù)算為我們提供一個(gè)邊界、一種可能

很多企業(yè)家不喜歡做預(yù)算，已故的通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇就曾有這樣的感慨,“預(yù)算就是大家爭(zhēng)奪資源，這里爾虞我詐，從而造成企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的一種違背?！北M管他頗有微詞，但預(yù)算仍是企業(yè)通行的一種管理辦法。

什么叫預(yù)算？其實(shí)，預(yù)算就是由三個(gè)要素組合而成的一種管理手段。

一是配置經(jīng)濟(jì)資源。經(jīng)濟(jì)資源為我們提供了界定企業(yè)開展何種活動(dòng)的基礎(chǔ)。但由于它的有限性，我們必須要進(jìn)行合理配置。

二是牢記組織目標(biāo)。制定預(yù)算時(shí)，最緊要的是我們要始終牢記企業(yè)的組織目標(biāo)，通過預(yù)算讓戰(zhàn)略落地，讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三是通過一系列行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們所有的行動(dòng)都要在資源供給的前提下，朝著企業(yè)組織的目標(biāo)不懈努力。這些努力其實(shí)就是通過預(yù)算告訴大家什么應(yīng)該做和什么不該做。

任何預(yù)算數(shù)據(jù)都不是單純的分析結(jié)論，而是需要進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)底層的資源運(yùn)營效率，甚至協(xié)同管理能力。

預(yù)算一旦形成，就會(huì)變成企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)和“指路牌”。預(yù)算為我們提供了一個(gè)邊界、一種可能，當(dāng)一切按照預(yù)算邁進(jìn)的時(shí)候，大家都覺得心中有底，知道路在哪里，知道如何前進(jìn)。

從數(shù)據(jù)角度進(jìn)行精細(xì)化管理，從現(xiàn)金角度來完善

吳寧

中歐首席財(cái)務(wù)官（CFO）課程2018

和君恒成咨詢顧問

美國注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）

在外部環(huán)境或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)下，我們需要思考兩個(gè)問題：一是在疫情下，企業(yè)會(huì)暴露出哪些問題？二是企業(yè)如何用好預(yù)算工具發(fā)現(xiàn)問題，改善運(yùn)營效率，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)？我們要將二者結(jié)合起來看。

沒有現(xiàn)金，就沒有企業(yè)的明天。企業(yè)首先面對(duì)的問題是如何保障現(xiàn)金流。我們假設(shè)預(yù)算等同于預(yù)測(cè)。企業(yè)有沒有現(xiàn)金預(yù)測(cè)，是否做完、做好了現(xiàn)金預(yù)測(cè)？這里的“做完”是指達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)；“做好”表示達(dá)到了某些效果。這個(gè)效果是接收方的定義，或者改善了原有的運(yùn)營效率。

到底是“做完”還是“做好”，兩者差別很大。站在公司財(cái)務(wù)的角度，做完可能是保持現(xiàn)狀。但如果站在接收方的角度，數(shù)據(jù)最起碼老板是要看的，老板的需求到底是什么，是所有財(cái)務(wù)同仁需要去思考的。

如何從“做完”轉(zhuǎn)向“做好”？我相信一定要從數(shù)據(jù)角度進(jìn)行精細(xì)化管理，然后從現(xiàn)金角度來完善。不能一刀切式地開展現(xiàn)金預(yù)測(cè)，而要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)制定細(xì)致的時(shí)間表。

此外，還要在資金預(yù)測(cè)中加入情景?，F(xiàn)金預(yù)測(cè)通常有三種形式：激進(jìn)型、中規(guī)中矩型、保守型。一般來講，中規(guī)中矩型是我們財(cái)務(wù)同仁的常規(guī)角度。激進(jìn)型是指該收的錢一筆沒收到，該花的錢卻全部按上限花掉了，這種情況下現(xiàn)金流的斷點(diǎn)也會(huì)提前很多。進(jìn)一步講，如果想追求更好的發(fā)展，還要在現(xiàn)金流的管理上考慮融資策略，比如融資渠道、融資成本、基礎(chǔ)鋪墊等。

通過現(xiàn)金預(yù)測(cè)，一層層分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)不僅僅是你決策的依據(jù)，而且是你進(jìn)一步分析的抓手。從現(xiàn)金預(yù)測(cè)能夠發(fā)現(xiàn)很多問題，比如人員采用問題、成本管理問題、風(fēng)險(xiǎn)管理問題和協(xié)同管理問題等。

?人員采用問題。人員預(yù)測(cè)可以有效梳理和分析公司人員架構(gòu)、人員調(diào)配機(jī)制的合理性。數(shù)據(jù)分析還可以成為人事部門判斷人員需求形式（外包還是自招）、成本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的依據(jù)。

?成本管理問題。將數(shù)據(jù)作為進(jìn)一步分析的依據(jù)，我們可以通過成本重新審視人員招聘、績(jī)效激勵(lì)手段。通過計(jì)算完全成本，檢查哪些成本是可以節(jié)省的。

?風(fēng)險(xiǎn)管理問題。如何啟動(dòng)危機(jī)處理方案？從我的經(jīng)驗(yàn)來講，一定要制定AB方案。因?yàn)樵谙到y(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)下，方案很可能會(huì)直接影響到最后的資源調(diào)動(dòng)情況。

比如在疫情下，對(duì)于現(xiàn)有人員的政策是否應(yīng)該換一種方式。裁員是一種簡(jiǎn)單粗暴的方法，從企業(yè)的完全成本來看，會(huì)埋下一些屬于隱性成本的東西，在將來某個(gè)時(shí)候必然會(huì)通過顯性成本的方式體現(xiàn)出來。

?協(xié)同管理問題。到底如何來理解協(xié)同？我認(rèn)為效率等于效益，即凡是效率高的企業(yè)，大概率效益是好的；反過來說，如果企業(yè)效益不太好，大概率效率是很低的。

效益是我們平常看到的當(dāng)期的、損益表上的數(shù)字；效率更多是指運(yùn)營資源的層面，包括利用資源、調(diào)撥資金等。

疫情之下，CFO也應(yīng)當(dāng)挺身而出，扮演好“CEO的首席解釋官”的角色，通過數(shù)據(jù)反映出的運(yùn)營問題，幫助管理者實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制。

細(xì)節(jié)決定成敗，成本要這樣死磕

吳一鳴

中歐首席財(cái)務(wù)官（CFO）課程2011

洛鉬集團(tuán)副總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)官

有人說，礦業(yè)、制造業(yè)這種周期性公司，基本上是靠天吃飯，行情好的時(shí)候利潤就高，行情不好的時(shí)候就要勒緊褲腰帶過日子。其實(shí)不盡然。

作為一家礦業(yè)企業(yè)，我們做預(yù)算時(shí)主要考量五個(gè)方面——價(jià)格、產(chǎn)銷量、成本、投資和流動(dòng)性。企業(yè)對(duì)于價(jià)格的控制度是最低的，我稱為天算；企業(yè)對(duì)于投資和流動(dòng)性的管理是最強(qiáng)的，我稱為人算。在我看來，預(yù)算是企業(yè)用來降低對(duì)某些不可控因素依賴度的一項(xiàng)活動(dòng)，將一部分不可控因素轉(zhuǎn)化為可控因素，竭力把成本控制做到極致，目標(biāo)就是把天算變?yōu)槿怂恪?/p>

如何做好CFO的工作，我有兩個(gè)方面的理解：

一個(gè)基礎(chǔ)：深刻理解業(yè)務(wù)

CFO要具備四個(gè)度，分別是保持對(duì)宏觀形勢(shì)的敏感度、對(duì)行業(yè)供需的認(rèn)識(shí)度、對(duì)成本動(dòng)因的熟悉度，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控度。這不是坐在辦公室里看看會(huì)計(jì)報(bào)表、聽聽財(cái)經(jīng)新聞就能做到的，還需要財(cái)務(wù)人員走到現(xiàn)場(chǎng)，跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者進(jìn)行交流。

四個(gè)抓手：死磕成本

每家企業(yè)都應(yīng)該把死磕成本放到第一位，因?yàn)閮r(jià)格只關(guān)乎盈利的多少，但成本事關(guān)企業(yè)的生死。死磕成本具體分為以下四個(gè)階段：

第一階段是成本凈化，按照細(xì)分工序梳理成本動(dòng)因，預(yù)測(cè)年度變化，然后把不可控因素還原掉。完成成本凈化后，公司能清楚了解這一年對(duì)成本的控制度體現(xiàn)在什么地方。

第二階段是確定生產(chǎn)指標(biāo)，在這個(gè)階段可以引入企業(yè)高層來決策。

第三階段是討論各項(xiàng)降本目標(biāo)和具體措施，以完成財(cái)務(wù)測(cè)算。

第四階段是確定考核目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制。

2、確保流動(dòng)性

確保流動(dòng)性主要指對(duì)現(xiàn)金流量的管理和資產(chǎn)負(fù)債表的管理。這里有一些融資方面的小貼士：

第一，不要過于依賴直接市場(chǎng)的融資，銀行的融資仍然要作為主流，且銀行總額度的使用要控制在60%以下。

第二，嚴(yán)格控制*期限以及幣種和用途的匹配，寧可犧牲利率，也不可以短貸長用。

第三，永遠(yuǎn)持有相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物。

3、抑制投資沖動(dòng)

達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，不太可能被餓死，反倒有可能被撐死。我們公司對(duì)于可投資總額的管理，是經(jīng)營性凈現(xiàn)金流減掉付息、分紅后再乘以一定的比例，這是底線。任何投資如果觸發(fā)了流動(dòng)性指標(biāo)的紅線，就會(huì)被一票否決。

4、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖有兩個(gè)概念：一是通過資產(chǎn)組合來實(shí)現(xiàn)周期、地域、幣種的自然對(duì)沖；二是如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和負(fù)債的幣種匹配。同時(shí)，套期保值也是非常好的手段，因?yàn)槠髽I(yè)沒有辦法控制價(jià)格市場(chǎng)，但對(duì)于有色金屬行業(yè)來說，套期保值等金融衍生品提供了非常好的工具，利率、匯率、商品價(jià)格等都可以通過一定的手段來進(jìn)行保值。

預(yù)算絕對(duì)不是一個(gè)形式和數(shù)字，它背后反映的是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好和管理重心。

在疫情下，市場(chǎng)也給予了那些有準(zhǔn)備的企業(yè)更多機(jī)會(huì)。我們發(fā)現(xiàn)了很多財(cái)資管理上的機(jī)遇，比如央行多次釋放流動(dòng)性，降低了企業(yè)實(shí)際融資成本；證監(jiān)會(huì)對(duì)定增新規(guī)有所松動(dòng)，很多企業(yè)在積極準(zhǔn)備融資。

總之，我們要對(duì)外部環(huán)境始終保持敬畏之心，踏踏實(shí)實(shí)降成本，才能夠臨危不亂。

一手預(yù)算調(diào)整，一手資金規(guī)劃

辛紅梅

中歐首席財(cái)務(wù)官（CFO）課程2019

陜西天恒君德實(shí)業(yè)投資有限公司

財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO

此次疫情導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)了嚴(yán)重的阻礙和滯后，也給財(cái)務(wù)領(lǐng)域帶來了一系列棘手問題，如現(xiàn)金流不穩(wěn)定、供應(yīng)鏈管理能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、靠地面引流吃飯的模式失效……就像奔跑的人突然被絆了一下，收入停了下來，但成本還在往前沖。作為企業(yè)的CFO，面對(duì)這樣的情況我們有兩項(xiàng)重要工作要做：一是年度預(yù)算調(diào)整，二是資金規(guī)劃。

1、資金測(cè)算，量入為出

關(guān)于預(yù)算調(diào)整，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將資金測(cè)算放在首位。因?yàn)橘Y金預(yù)測(cè)和管理，是企業(yè)生存的第一要因，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該量入為出。

首先要盤點(diǎn)資金存量和資金流。資金存量就是企業(yè)賬戶有多少資金，或者短期內(nèi)能拿到多少投資；流量則是未來幾個(gè)月應(yīng)該收到或者需要支付的款項(xiàng)。CFO要做一個(gè)全面的測(cè)算表，算一算在沒有收入的情況下，企業(yè)資金流能支撐幾個(gè)月，同時(shí)評(píng)估企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，制訂應(yīng)對(duì)策略。

做完資金測(cè)算，如果發(fā)現(xiàn)資金池有缺口，我們要思考應(yīng)該哪些財(cái)務(wù)策略能讓資金流由負(fù)轉(zhuǎn)正。即使資金流為正，也并不代表未來幾個(gè)月就高枕無憂了；有資金缺口的企業(yè)，也不代表只能坐以待斃。此時(shí)最需要CFO主動(dòng)出擊，采取策略改善資金流情況。

2、資金規(guī)劃，做好保障

?管理債券債務(wù)，給企業(yè)加速輸血。先看一下這個(gè)月應(yīng)收賬款的情況，疫情當(dāng)前，財(cái)務(wù)也要深入業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)人員一起去了解客戶資金情況以及客戶的復(fù)工比例；另外要加快開票進(jìn)度，方便客戶付款。

再來看應(yīng)付債款情況，應(yīng)該積極與供應(yīng)商協(xié)商溝通，探討在疫情期延遲付款的措施。這段時(shí)期，供應(yīng)鏈上下游應(yīng)該抱團(tuán)取暖，要做好利益相關(guān)方的持續(xù)發(fā)展機(jī)制。

合理利用金融供應(yīng)鏈的政策，平衡現(xiàn)金流量。要格外注意金融機(jī)構(gòu)的授信審批時(shí)間，如果時(shí)間過長，遠(yuǎn)水解不了近渴。

?嚴(yán)格管控成本和各項(xiàng)費(fèi)用，減少失血。企業(yè)應(yīng)建立臨時(shí)費(fèi)用制度，收緊資金支付審批權(quán)限，酌量縮減行政類、市場(chǎng)類等費(fèi)用，暫停不必要的開支。

以我們企業(yè)的具體做法為例：停工以后，我們立即采取了各項(xiàng)嚴(yán)控成本的措施?？傮w費(fèi)用方面，執(zhí)行零基預(yù)算，各項(xiàng)支出都從業(yè)務(wù)角度審視其合理性，確保每一筆支出對(duì)提升收入都是有必要的。人力成本方面，我們暫停新增人員的招聘，停止新業(yè)務(wù)，延緩原定新增人員的到崗時(shí)間，合理降低人力成本。我們禁止減員減薪，目的是為了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。管理層主動(dòng)提出延緩發(fā)放自身薪資，體現(xiàn)擔(dān)當(dāng)。在疫情期，如果一定要有人受苦，應(yīng)該先苦管理層，而不是苦基層員工。

?充分利用好各項(xiàng)幫扶政策。疫情期，CFO們應(yīng)最大范圍地搜集并幫助企業(yè)享受到中央和地方政府出臺(tái)的各項(xiàng)企業(yè)幫扶政策，減少資金的短期流出，為企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)贏得時(shí)間。

3、針對(duì)不確定性的預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整決不能僅僅體現(xiàn)在營收數(shù)字的變化上。對(duì)于CFO來說，要從事后核算轉(zhuǎn)到事前規(guī)劃，在不削減費(fèi)用的情況下，根據(jù)“三段式”模式（樂觀預(yù)測(cè)、中間預(yù)測(cè)、悲觀預(yù)測(cè)）進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算調(diào)整后，對(duì)標(biāo)年度預(yù)算，預(yù)測(cè)和量化疫情帶來的直接損失，為管理層的決策提供數(shù)據(jù)支持。這樣企業(yè)才能有針對(duì)性地去找方法、尋資源，盡可能地彌補(bǔ)損失，實(shí)現(xiàn)趕超式發(fā)展。

丘吉爾說，“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場(chǎng)危機(jī)”。相信通過此次疫情，各行各業(yè)都會(huì)被激發(fā)出創(chuàng)造力，在逆境中收獲成長